【正文】 建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對(duì)不同層級(jí)的績(jī)效管理培訓(xùn)，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績(jī)效考核小組，由總裁擔(dān)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求；分管副總裁為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長(zhǎng)任執(zhí)行組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)組織各級(jí)管理者為各個(gè)崗位做績(jī)效考核?？?jī)效考核體系績(jī)效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績(jī)效考核框架，是一種面向客戶(hù)、股東及員工的綜合管理體系。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。事實(shí)證明，隨后的推行非常順利。為維持低職級(jí)崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級(jí)間出現(xiàn)大的薪點(diǎn)“落差”。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案的長(zhǎng)處，對(duì)替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤?jí)歸并，對(duì)關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價(jià)值差異。方案二：以現(xiàn)行獎(jiǎng)金系數(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)獎(jiǎng)金級(jí)數(shù)和適用崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷(xiāo)售人員的崗位貢獻(xiàn)。這樣，較容易被總公司職能部門(mén)正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等關(guān)鍵崗位員工所接受。資歷工資突出對(duì)知識(shí)和人才的重視和尊重，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力?；A(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。年終獎(jiǎng)是指公司在超額完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前提下，對(duì)員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。反映崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，其中一定比例實(shí)行浮動(dòng)，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績(jī)效年薪和基本年薪構(gòu)成，績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核情況來(lái)計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機(jī)動(dòng)部分。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果確定其年度收入的薪酬制度。3. 針對(duì)車(chē)間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時(shí)定額”為核心的計(jì)量工資制，由“計(jì)量工資＋基本工資＋年終獎(jiǎng)金”構(gòu)成。根據(jù)各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，制定薪酬激勵(lì)中固定部分與浮動(dòng)部分的比例，結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中，以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問(wèn)題反映了如何處理個(gè)人利益和組織利益的關(guān)系問(wèn)題。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績(jī)效管理體系，也就是涉及后三個(gè)流程。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。員工沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，口頭強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而內(nèi)心害怕競(jìng)爭(zhēng)。3. 薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。在項(xiàng)目診斷階段，咨詢(xún)小組認(rèn)為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進(jìn)、出、管、獎(jiǎng)、罰”人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。正是出于她的專(zhuān)業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)后來(lái)的實(shí)際工作開(kāi)展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過(guò)程咨詢(xún)。不過(guò)，這都是上個(gè)世紀(jì)的事了。本文要細(xì)說(shuō)的也是這樣一個(gè)制酒企業(yè)。83 / 83第六章 人力資源管理第一節(jié) 酒香人更香——天脈公司績(jī)效管理體系咨詢(xún)案例背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來(lái)埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個(gè)“古香古色”的商業(yè)故事。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬(wàn)丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。近年來(lái)，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門(mén)口石墻上書(shū)寫(xiě)的廠訓(xùn)“開(kāi)拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個(gè)字），多年來(lái)風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。所謂過(guò)程咨詢(xún)，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶(hù)方能夠以第一速度采納咨詢(xún)小組的建議，并在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)工作。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯(cuò)誤信息。6. 多數(shù)崗位沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展道路。對(duì)于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對(duì)最容易的一步，真正的難題在于如何為每個(gè)崗位的員工設(shè)計(jì)令其滿(mǎn)意的薪酬待遇、績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營(yíng)銷(xiāo)向重管理過(guò)渡的關(guān)鍵時(shí)期，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅(jiān)決避免地震方式。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來(lái)源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式：1. 針對(duì)總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績(jī)效年薪＋超額獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成。4. 對(duì)于那種“專(zhuān)、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。這是國(guó)內(nèi)多數(shù)公司對(duì)高管層普遍采取的薪酬模式。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營(yíng)者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72%，按月發(fā)放。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不同分為三類(lèi)。研發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法》進(jìn)行考核和發(fā)放。對(duì)新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；對(duì)老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)貼。從大專(zhuān)畢業(yè)生到正教授級(jí)職稱(chēng)，資歷工資待遇相差10倍有余。但在實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)對(duì)基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。例如保留方案一中，對(duì)中層管理崗位和研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)崗位的職級(jí)評(píng)價(jià)，客觀反映崗位價(jià)值和崗位差別。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測(cè)算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%。第三種，計(jì)量工資制。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過(guò)績(jī)效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。一般情形下,企業(yè)可能會(huì)存在“績(jī)效障礙”。天脈公司的績(jī)效考評(píng)體系推行不力，根本的原因是基層員工對(duì)此沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，多年來(lái)考評(píng)工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。圖61 天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indication,簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類(lèi)，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。以描述類(lèi)軟指標(biāo)為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。應(yīng)注意的是，KPI指標(biāo)分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績(jī)始終是考評(píng)的重點(diǎn)。表61 企業(yè)在不同階段對(duì)KPI評(píng)估內(nèi)容的不同側(cè)重說(shuō)明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績(jī)考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是指對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。為了保證不同考評(píng)人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對(duì)各崗位的考評(píng)得分進(jìn)行調(diào)整，就是要針對(duì)不同部門(mén)測(cè)定該部門(mén)的調(diào)整系數(shù)。各部門(mén)平均得分，得到部門(mén)調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分部門(mén)調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來(lái)與天脈公司全體員工進(jìn)行比較的得分。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷(xiāo)售崗位績(jī)效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100，其余崗位部門(mén)內(nèi)考核成績(jī)排序分布為4個(gè)等級(jí)，考核等級(jí)與當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。如果這三個(gè)方面能夠在一個(gè)方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的歷程。圖64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)可以很有效地掌握員工的能力特征，見(jiàn)圖64。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財(cái)務(wù)分析能力和溝通能力上加強(qiáng)。項(xiàng)目成果相對(duì)于其他類(lèi)型的咨詢(xún)項(xiàng)目而言，人力資源是“即時(shí)成果”較豐厚的咨詢(xún)項(xiàng)目。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié) 非利潤(rùn)部門(mén)的績(jī)效考核長(zhǎng)期以來(lái)，由于那些非利潤(rùn)部門(mén)的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價(jià)值很難用企業(yè)的效益來(lái)直接衡量，也就沒(méi)有一個(gè)有效的考核體系和量化指標(biāo)。非利潤(rùn)部門(mén)就如人身上的器官，平常人們不會(huì)特別留意身上的這些零件，只有當(dāng)哪個(gè)部位不舒服了，才會(huì)意識(shí)到它的存在。不同企業(yè)根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)不同，非利潤(rùn)部門(mén)會(huì)有變化。對(duì)于一個(gè)較規(guī)范的大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)一般會(huì)設(shè)有以下五個(gè)崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專(zhuān)員、考核專(zhuān)員、招聘專(zhuān)員和培訓(xùn)專(zhuān)員。原因很簡(jiǎn)單：成果的實(shí)現(xiàn)是體現(xiàn)在每個(gè)專(zhuān)員身上，而主管的作用就是幫助部門(mén)內(nèi)的專(zhuān)員排除各自工作中遇到的各種問(wèn)題，以保證整個(gè)部門(mén)的各項(xiàng)任務(wù)順利完成。由直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評(píng)價(jià)，取評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的平均值。直接上級(jí)可考慮內(nèi)部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理。其績(jī)效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)、員工福利差錯(cuò)次數(shù)、勞動(dòng)合同差錯(cuò)次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。軟指標(biāo)的工作往往是對(duì)員工能力較高的要求，如果通過(guò)KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會(huì)讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動(dòng)的完成。在職務(wù)上可考慮升職。如總分值低于60分,沒(méi)有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘.表64 薪資福利專(zhuān)員軟指標(biāo)評(píng)分表（人力資源部經(jīng)理填寫(xiě)）軟指標(biāo)評(píng)分項(xiàng)目——人員狀況分析報(bào)告權(quán)重得分加權(quán)得分報(bào)告上交的及時(shí)性（下季度3日前）3%注：如報(bào)告撰寫(xiě)十分優(yōu)秀，達(dá)到了高于該崗位員工應(yīng)有的水平，上級(jí)經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來(lái)補(bǔ)平該員工其他硬指標(biāo)上扣掉的部分分?jǐn)?shù)。簡(jiǎn)言之，人力資源部門(mén)對(duì)于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對(duì)于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。此外，考核時(shí)也可以從其他利潤(rùn)部門(mén)的業(yè)績(jī)來(lái)間接反映“客戶(hù)滿(mǎn)意度”這項(xiàng)指標(biāo)（對(duì)于非利潤(rùn)部門(mén)而言，他們的客戶(hù)就是利潤(rùn)部門(mén)）；獎(jiǎng)勵(lì)也可與其掛鉤。人力資源、人本意識(shí)逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。那么，對(duì)于一個(gè)處在行業(yè)相對(duì)落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢(xún)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升有多大的作用呢？新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢(xún)對(duì)于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對(duì)于把原來(lái)處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢(xún)狀況數(shù)據(jù)。圖66是各年實(shí)施的人力資源咨詢(xún)建議占79家樣本的比例。參照組和咨詢(xún)組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況如圖6圖68所示。下面我們?cè)購(gòu)膭?dòng)態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢(xún)的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見(jiàn)圖6圖610。雖然從靜態(tài)分析來(lái)看咨詢(xún)組明顯好于參照組，但是從動(dòng)態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢(xún)的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒(méi)有明顯的差別。而對(duì)于后者，企業(yè)要面對(duì)的不僅僅是內(nèi)部的問(wèn)題，更要面對(duì)原來(lái)在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。第四節(jié) 人力資源管理的一般方法圖611描繪了中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期。圖612 中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期圖613描繪了人力資源管理流程。圖614 績(jī)效管理體系整體架構(gòu)圖615描述了戰(zhàn)略績(jī)效管理的概念模型。共四大步驟、十個(gè)環(huán)節(jié)。圖620 績(jī)效評(píng)估對(duì)人力資源管理的作用點(diǎn)圖621描述了績(jī)效評(píng)估矩陣。圖624 合理的KPI應(yīng)具備的八大特點(diǎn)圖625歸納了KPI制訂的三大原則。圖628 員工的激勵(lì)模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。2002年6月的北京車(chē)展上，隨著一位神秘富翁以888萬(wàn)的天價(jià)買(mǎi)下一輛賓利，中國(guó)老百姓也認(rèn)識(shí)了這位汽車(chē)王國(guó)里的貴族。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車(chē)企業(yè)，在它的生產(chǎn)車(chē)間里，聽(tīng)不到機(jī)器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車(chē)，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷(xiāo)量第一、增長(zhǎng)速度第一等一連串的榮譽(yù)來(lái)。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢(xún)公司拉起了手，這是一個(gè)很好的開(kāi)始，俗話說(shuō)“好的開(kāi)始等于成功了一半”，后來(lái)的事實(shí)也證明了這句話。如何在確?？焖僭鲩L(zhǎng)的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？問(wèn)題診斷顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢(shì)：1. 面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，以用戶(hù)為第一的售后服務(wù)體系，保證做到維修時(shí)間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動(dòng)、索賠處理有人情味等細(xì)則。4. “同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車(chē)銷(xiāo)售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。6. 按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。在這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)項(xiàng)目中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。a) 與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問(wèn)題。從麒麟公司現(xiàn)行的銷(xiāo)售人員管理體制來(lái)看，對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當(dāng)?shù)剡€是在整個(gè)行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)力。到頭來(lái)，又進(jìn)一步降低了總部對(duì)前端銷(xiāo)售管理的能力。其實(shí)，“區(qū)域內(nèi)汽車(chē)飽和量”、“區(qū)域市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入狀況”、“汽車(chē)政策”、“大客戶(hù)更新?lián)Q代計(jì)劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷(xiāo)售任務(wù)的關(guān)鍵因素。由于自己公司的銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對(duì)大客戶(hù)的爭(zhēng)取上。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。選擇從廠家購(gòu)買(mǎi)的主要原因在于消費(fèi)者認(rèn)為可以拿到更便宜的價(jià)格或者對(duì)廠家更為信任。麒麟公司正處于從直銷(xiāo)向經(jīng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷(xiāo)制銷(xiāo)售模式。麒麟公司對(duì)這三個(gè)層次的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)行不同的經(jīng)銷(xiāo)政策，但只對(duì)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行管理。這種“強(qiáng)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、弱總部”的模式正好可以彌補(bǔ)麒麟公司管理能力有限、無(wú)法有效顧及終端的現(xiàn)狀。圖74 麒麟公司購(gòu)車(chē)流程圖從公司角度來(lái)看，也缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存車(chē)的有效銷(xiāo)售支持，缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商完整而系統(tǒng)的管理、促銷(xiāo)、培訓(xùn)、信息等制度。比如，當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商為了促銷(xiāo)想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)麒麟汽車(chē)的廣告牌時(shí)，只需要通過(guò)電話與公司協(xié)商費(fèi)用的承擔(dān)比例，而麒麟方面