【正文】 遷沒有給員工指明一個方向和途徑。（7）招聘渠道較為廣泛，但是有效招聘渠道單一。關系入職等現(xiàn)象還是存在，有家族管理的傾向，缺乏活力。招聘渠道受限、缺乏明確界定，難以甄選（1）缺乏有力的雇主形象宣傳，大部分集中在人才中心、院校宣傳等方式進行員工的招聘，但是在全國范圍內(nèi)沒有樹立有力雇主形象，從企業(yè)威信度、公信度等角度看，不利于吸引到人才。他們的工作動力僅來源于自身的需要和責任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。在人力資源管理中以事務性執(zhí)行為主，參與決策意見少；從全局制定的人力資源規(guī)劃缺乏；對人力資源管理效果無明確責任；高級專業(yè)人員缺乏，難以參與高層管理，成為高層管理者的決策參謀。在診斷中我們發(fā)現(xiàn)部門協(xié)同差的主要是由于企業(yè)沒有規(guī)范的管理流程、部門之間的溝通機會少和企業(yè)文化中的融和氣氛不濃等造成的?！扒闆r”層層匯報，“指示”層層下達，容易導致效率低下，推卸責任，同時影響主動性，增加協(xié)調(diào)成本。直接后果就是有的事沒人做，有的事大家爭著做，造成部門之間的產(chǎn)生矛盾，浪費公司資源，影響工作效率和質(zhì)量，一段時間后還會嚴重挫傷員工的工作積極性。工作分析中的任職資格要求不科學，不利于人員招聘和人才的培養(yǎng)，使得實際中獲得人才、使用人才、留住人才受到一定程度的阻力。大多數(shù)員工不清楚自己的工作職責、工作范圍。缺乏工作分析，造成職責不明確和人力資源浪費工作分析是確定與一項具體工作相關聯(lián)的有關信息的過程，是人力資源管理的基礎性工作，也是提高組織工作效率，改善人類資源狀況的重要環(huán)節(jié)。過半數(shù)的被調(diào)查員工認為，工作中部門間協(xié)調(diào)較多次需要上級領導溝通，才能獲得其他部門支持；其余認為公司部門間溝通不順暢。尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭力的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。人力資源管理規(guī)劃尚未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。人員流動僅限于流入與流出公司，沒有過多公司內(nèi)流動。工作分析為人事決策奠定了堅實的基礎，避免人力資源浪費，可以科學評價員工實績，做到人盡其才，有效地激勵員工。越級指派工作屬于常見現(xiàn)象，工作指令一般以人傳達而非公司規(guī)章制度，家長制度現(xiàn)象較為明顯，不符合現(xiàn)代管理的基本規(guī)則，長此以往“以制度管人”的改革將很難推行。缺乏明確的部門職責企業(yè)組織是為了實現(xiàn)共同目標而建立的，實現(xiàn)人與人之間分工與合作必須的職責與權(quán)力的系統(tǒng)。（2）企業(yè)內(nèi)控體系不完整，責權(quán)不統(tǒng)一企業(yè)的權(quán)力主要分人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)。同時權(quán)限過于集中于高層，也會使高層陷入大量事務性工作中，不利于高層考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等重要問題?，F(xiàn)在的人力資源各子系統(tǒng)之間還存在邏輯關系不強的問題；人力資源系統(tǒng)的員工普遍缺乏豐富的人力資源從業(yè)經(jīng)驗；現(xiàn)代人力資源實踐在中國發(fā)展至今已有10余年，中國人力資源員工平均從業(yè)年限5年，但是公司人力資源系統(tǒng)員工平均從業(yè)經(jīng)驗僅2年，低于平均標準。直接導致缺乏與公司發(fā)展相適應的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃；人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策信息支持；人力資源管理成本增高, 缺乏控制；企業(yè)整體人力資源利用效率降低。大多數(shù)員工有接收更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分的發(fā)揮，且多數(shù)員工認為晉升希望不大，信心不足。（2）缺乏基本的的瑞谷人才、尤其是管理層人員的素質(zhì)定義，一位的要求綜合素質(zhì)高、綜合業(yè)務素質(zhì)好，可以一人身兼數(shù)職，增加了人員選擇的難度，而另一方面對于基層人員要求甄選標準不一致，隨意性加大。（5）招聘崗位依據(jù)不足，導致招聘存在盲點，常常企業(yè)招聘的人員與企業(yè)發(fā)展達不到一致性，契合度不好，人員流動較大，不利于企業(yè)發(fā)展。目前公司人員招聘采取外招和內(nèi)部培養(yǎng)兩方面，因企業(yè)所需人才的特殊性以及要求的局限性，外招人員需要適應企業(yè)很長時間，才能適應企業(yè)的發(fā)展，較難滿足企業(yè)急迫的需求，而且需要大規(guī)模進行培訓，尤其是對研發(fā)人員；內(nèi)培的員工，因企業(yè)內(nèi)部同質(zhì)性較強，往往給企業(yè)帶來的創(chuàng)新性較少，不利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。一旦公司發(fā)生職位空缺，一般是由領導安排其他崗位人員進行補充，往往出現(xiàn)一人身兼多職，員工報有不滿和不公平情緒。其培訓工作不足之處具體表現(xiàn)在:（1）培訓內(nèi)容豐富但缺少系統(tǒng)性的分層、分職能體系的設計培訓內(nèi)容涉及技術(shù)、企業(yè)文化等方面，但是僅僅是面上內(nèi)容豐富，沒有對培訓內(nèi)容進行具體有效性的分析，缺乏系統(tǒng)性的分層。②對培訓工作沒有從根本上給予重視，缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識。幫助員工“跟著企業(yè)”成長，這才是瑞谷科技的可持續(xù)發(fā)展的“人力資源策略”。公司在以往的培訓與開發(fā)中工作沒有引進先進的管理思想，不是從全局出發(fā)，根據(jù)組織生涯、員工職業(yè)生涯來制定培訓計劃，而是隨著公司計劃，隨機安排培訓；培訓目標不明確，員工培訓辦了一期又一期，從表面上看，企業(yè)培訓工作開展的轟轟烈烈，其實是無的放矢，效果并不一定理想。缺乏科學的績效管理體系（1）績效管理的文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離。（3）績效評估的結(jié)果應用與人員的培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)系還不緊密。往往忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需求的錯位。而部分帶有裙帶關系，往往使有能力和有潛力的員工得不到應有的提升，極大的打擊了他們對工作的積極性。缺乏科學的薪酬體系（1）目前薪酬體系還存在著不合理的方面：薪級顯得過多，薪等之間級差額缺乏規(guī)律，薪等數(shù)未與職位等級。年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。浮動工資部分設計不科學，管理部分又無法對工資發(fā)放進行有效控制和管理，造成員工每月心中無數(shù)，不安全感加重。欠缺高端管理人才，缺乏研究人員隨著公司海外市場地位的不斷提升，客戶群體以海外跨國公司為主，故急需高素質(zhì)綜合性人才，但是目前公司如何找到符合企業(yè)發(fā)展和需要且能與企業(yè)高度融合的高端人才是瑞谷科技目前亟待解決。人力資源管理系統(tǒng)制度建立包括招聘錄用管理制度、人事異動管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度、培訓管理制度、員工關系運作程序、內(nèi)部溝通程序、員工手冊等。實行職工擇優(yōu)錄取、能進能出，能上能下；重視人才培養(yǎng)加強人才儲備；收入能增能減，多勞多得，少勞少得，且與績效有效掛鉤。人力資源管理建設框架圖公司實施戰(zhàn)略任務、目標設定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務目標崗位設定與工作分析職務說明書崗位職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務目標、崗位技能要求、任職資格、待遇員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘員工培訓根據(jù)說明書技能的要求進行培訓崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標設定年度工作、要實現(xiàn)的目標制定薪資方案建立工作等級制度，制定相應的工資福利績效考核進行目標考核，根據(jù)結(jié)構(gòu)決定獎金、晉升（二）確定人力資源管理框架，并明確主要職責 針對“存在的問題2”，解決方案首先構(gòu)建人力資源框架，從而明確人力資源的主要責任，從而形成真正意義上的人力資源，避免人力資源的浪費。 組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；216。 對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；216。（三）明確人力資源部門職責和崗位職責針對“存在的問題3”，提出以下解決方案：明確人力資源部門的職責職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析n 對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調(diào)查 n 工作分析的組織協(xié)調(diào)n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源計劃n 了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃,并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃n 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計劃招聘與錄用n 說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n 面試應聘人員并作出錄用決策n 開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍n 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n 甄選技術(shù)的開發(fā)考核n 運用公司的評估表格對員工進行績效考核n 績效考核面談n 開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結(jié)果n 保存考核記錄培訓與發(fā)展n 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓n 為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員n 進行領導和授權(quán)，建立高效的工作團隊n 對下屬的進步給予評價,并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n 準備培訓材料和定向文件n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議n 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源 薪酬管理n 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務n 實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議n 開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商勞動關系n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系n 堅持貫徹勞動合同的各項條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 n 分析導致員工不滿的深層原因n 對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議n 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通明確并進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責，進行合理有效的分工（1）職務分析的內(nèi)容明確規(guī)定勝任某項工作的組織成員所應具備的條件、資格；陳述與規(guī)范每一項工作的執(zhí)行細節(jié)；每一項工作應該具有完整性與正確性的目的。具體如下：基本資料：包括職務名稱、直接上級職位、所屬部門、工資等級、工資水平、所轄人員、定員人數(shù)、工作性質(zhì)。從以下幾點分析招聘需求現(xiàn)有職位的空缺；業(yè)務擴大的需要；公司對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要 ；調(diào)整不合格的員工隊伍；為確保公司發(fā)展所需的人才儲備；急需的外來資深人士；突發(fā)的人員需求。優(yōu)點：有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內(nèi)部競爭者的緊張關系，為企業(yè)帶來新鮮的空氣。①現(xiàn)場招聘：3月份考慮由政府所轄人才機構(gòu)及中介機構(gòu)舉辦的大型招聘會或各種人才專場招聘會；②網(wǎng)絡招聘：通過公司的網(wǎng)站、專業(yè)的招聘網(wǎng)站（以本地智聯(lián)招聘網(wǎng)、前程無憂、人才網(wǎng)等）；③校園招聘：7月份考慮各院校舉辦的應屆生見面會等；④媒體廣告：主要以專業(yè)媒體和有針對性媒體如大連日報、大連晚報等。行政副總/總經(jīng)理用人部門人力資源部提出用人申請審核審批選擇招聘渠道受理人員報名初步篩選試用主管副總審核初試審批復試甄選小組復試/筆試審核審核辦理錄用手續(xù)校園招聘、媒體招聘內(nèi)部員工推薦招聘會招聘委托中介公司招聘（4）建議高級人才（包括高級技術(shù)研發(fā)人員、管理人員）招聘實行特殊招聘特殊的招聘渠道 ：為滿足公司對特殊人才的需求，公司建立人才特區(qū)，對高級人才采取特殊的招聘形式和管理方式特殊的面試形式：面試小組成員：人力資源部部長、總經(jīng)理和資深專業(yè)人士。即引導新進員工進入組織，熟悉和了解工作職責、工作環(huán)境和工作條件，并適應企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化。（2）提高員工素質(zhì)。企業(yè)員工通過科學合理的培訓在知識、技能、效果和態(tài)度四個方面得到提高，以提高員工適應性，為其進一步發(fā)展和擔負更大的職責創(chuàng)造條件，從而滿足員工自我成長的需要，擴展員工價值。（4）提高企業(yè)素質(zhì)。通過培訓高層次管理人員的思想素質(zhì)和管理水平，使之更新觀念，改善知識結(jié)構(gòu)，適應組織變革和發(fā)展的重要。國外有關統(tǒng)計表明：對員工培訓的投入產(chǎn)出比為1：50。培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。（3）培訓是組織學習的過程組織是知識的創(chuàng)造中心，組織內(nèi)的每一個都是學習者，彼此相互學習，管理的責任是創(chuàng)造組織的學習能力，組織通過其成員的學習、每個人的參與識別和解決問題，使組織改