【正文】 遷沒有給員工指明一個方向和途徑。（7）招聘渠道較為廣泛，但是有效招聘渠道單一。關(guān)系入職等現(xiàn)象還是存在，有家族管理的傾向，缺乏活力。招聘渠道受限、缺乏明確界定，難以甄選（1）缺乏有力的雇主形象宣傳，大部分集中在人才中心、院校宣傳等方式進(jìn)行員工的招聘，但是在全國范圍內(nèi)沒有樹立有力雇主形象，從企業(yè)威信度、公信度等角度看，不利于吸引到人才。他們的工作動力僅來源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。在人力資源管理中以事務(wù)性執(zhí)行為主，參與決策意見少；從全局制定的人力資源規(guī)劃缺乏；對人力資源管理效果無明確責(zé)任；高級專業(yè)人員缺乏，難以參與高層管理，成為高層管理者的決策參謀。在診斷中我們發(fā)現(xiàn)部門協(xié)同差的主要是由于企業(yè)沒有規(guī)范的管理流程、部門之間的溝通機(jī)會少和企業(yè)文化中的融和氣氛不濃等造成的?！扒闆r”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)，容易導(dǎo)致效率低下，推卸責(zé)任，同時影響主動性，增加協(xié)調(diào)成本。直接后果就是有的事沒人做，有的事大家爭著做，造成部門之間的產(chǎn)生矛盾，浪費(fèi)公司資源，影響工作效率和質(zhì)量，一段時間后還會嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。工作分析中的任職資格要求不科學(xué)，不利于人員招聘和人才的培養(yǎng)，使得實(shí)際中獲得人才、使用人才、留住人才受到一定程度的阻力。大多數(shù)員工不清楚自己的工作職責(zé)、工作范圍。缺乏工作分析，造成職責(zé)不明確和人力資源浪費(fèi)工作分析是確定與一項(xiàng)具體工作相關(guān)聯(lián)的有關(guān)信息的過程，是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，也是提高組織工作效率，改善人類資源狀況的重要環(huán)節(jié)。過半數(shù)的被調(diào)查員工認(rèn)為，工作中部門間協(xié)調(diào)較多次需要上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，才能獲得其他部門支持；其余認(rèn)為公司部門間溝通不順暢。尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭力的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。人力資源管理規(guī)劃尚未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。人員流動僅限于流入與流出公司，沒有過多公司內(nèi)流動。工作分析為人事決策奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，避免人力資源浪費(fèi)，可以科學(xué)評價員工實(shí)績，做到人盡其才，有效地激勵員工。越級指派工作屬于常見現(xiàn)象，工作指令一般以人傳達(dá)而非公司規(guī)章制度，家長制度現(xiàn)象較為明顯，不符合現(xiàn)代管理的基本規(guī)則，長此以往“以制度管人”的改革將很難推行。缺乏明確的部門職責(zé)企業(yè)組織是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而建立的，實(shí)現(xiàn)人與人之間分工與合作必須的職責(zé)與權(quán)力的系統(tǒng)。（2）企業(yè)內(nèi)控體系不完整，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一企業(yè)的權(quán)力主要分人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)。同時權(quán)限過于集中于高層，也會使高層陷入大量事務(wù)性工作中，不利于高層考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等重要問題?，F(xiàn)在的人力資源各子系統(tǒng)之間還存在邏輯關(guān)系不強(qiáng)的問題；人力資源系統(tǒng)的員工普遍缺乏豐富的人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)；現(xiàn)代人力資源實(shí)踐在中國發(fā)展至今已有10余年，中國人力資源員工平均從業(yè)年限5年，但是公司人力資源系統(tǒng)員工平均從業(yè)經(jīng)驗(yàn)僅2年，低于平均標(biāo)準(zhǔn)。直接導(dǎo)致缺乏與公司發(fā)展相適應(yīng)的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃；人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策信息支持；人力資源管理成本增高, 缺乏控制；企業(yè)整體人力資源利用效率降低。大多數(shù)員工有接收更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分的發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。（2）缺乏基本的的瑞谷人才、尤其是管理層人員的素質(zhì)定義，一位的要求綜合素質(zhì)高、綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)好，可以一人身兼數(shù)職，增加了人員選擇的難度，而另一方面對于基層人員要求甄選標(biāo)準(zhǔn)不一致，隨意性加大。（5）招聘崗位依據(jù)不足，導(dǎo)致招聘存在盲點(diǎn)，常常企業(yè)招聘的人員與企業(yè)發(fā)展達(dá)不到一致性，契合度不好，人員流動較大，不利于企業(yè)發(fā)展。目前公司人員招聘采取外招和內(nèi)部培養(yǎng)兩方面，因企業(yè)所需人才的特殊性以及要求的局限性，外招人員需要適應(yīng)企業(yè)很長時間，才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，較難滿足企業(yè)急迫的需求，而且需要大規(guī)模進(jìn)行培訓(xùn)，尤其是對研發(fā)人員；內(nèi)培的員工，因企業(yè)內(nèi)部同質(zhì)性較強(qiáng)，往往給企業(yè)帶來的創(chuàng)新性較少，不利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。一旦公司發(fā)生職位空缺，一般是由領(lǐng)導(dǎo)安排其他崗位人員進(jìn)行補(bǔ)充，往往出現(xiàn)一人身兼多職，員工報(bào)有不滿和不公平情緒。其培訓(xùn)工作不足之處具體表現(xiàn)在:（1）培訓(xùn)內(nèi)容豐富但缺少系統(tǒng)性的分層、分職能體系的設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容涉及技術(shù)、企業(yè)文化等方面，但是僅僅是面上內(nèi)容豐富，沒有對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行具體有效性的分析，缺乏系統(tǒng)性的分層。②對培訓(xùn)工作沒有從根本上給予重視，缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識。幫助員工“跟著企業(yè)”成長，這才是瑞谷科技的可持續(xù)發(fā)展的“人力資源策略”。公司在以往的培訓(xùn)與開發(fā)中工作沒有引進(jìn)先進(jìn)的管理思想，不是從全局出發(fā)，根據(jù)組織生涯、員工職業(yè)生涯來制定培訓(xùn)計(jì)劃，而是隨著公司計(jì)劃，隨機(jī)安排培訓(xùn)；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，員工培訓(xùn)辦了一期又一期，從表面上看，企業(yè)培訓(xùn)工作開展的轟轟烈烈，其實(shí)是無的放矢，效果并不一定理想。缺乏科學(xué)的績效管理體系（1）績效管理的文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離。（3）績效評估的結(jié)果應(yīng)用與人員的培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)系還不緊密。往往忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需求的錯位。而部分帶有裙帶關(guān)系，往往使有能力和有潛力的員工得不到應(yīng)有的提升，極大的打擊了他們對工作的積極性。缺乏科學(xué)的薪酬體系（1）目前薪酬體系還存在著不合理的方面：薪級顯得過多，薪等之間級差額缺乏規(guī)律，薪等數(shù)未與職位等級。年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。浮動工資部分設(shè)計(jì)不科學(xué)，管理部分又無法對工資發(fā)放進(jìn)行有效控制和管理，造成員工每月心中無數(shù)，不安全感加重。欠缺高端管理人才，缺乏研究人員隨著公司海外市場地位的不斷提升，客戶群體以海外跨國公司為主，故急需高素質(zhì)綜合性人才，但是目前公司如何找到符合企業(yè)發(fā)展和需要且能與企業(yè)高度融合的高端人才是瑞谷科技目前亟待解決。人力資源管理系統(tǒng)制度建立包括招聘錄用管理制度、人事異動管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度、培訓(xùn)管理制度、員工關(guān)系運(yùn)作程序、內(nèi)部溝通程序、員工手冊等。實(shí)行職工擇優(yōu)錄取、能進(jìn)能出，能上能下；重視人才培養(yǎng)加強(qiáng)人才儲備；收入能增能減，多勞多得，少勞少得，且與績效有效掛鉤。人力資源管理建設(shè)框架圖公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求、任職資格、待遇員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘員工培訓(xùn)根據(jù)說明書技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度工作、要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工作等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)構(gòu)決定獎金、晉升（二）確定人力資源管理框架，并明確主要職責(zé) 針對“存在的問題2”，解決方案首先構(gòu)建人力資源框架，從而明確人力資源的主要責(zé)任，從而形成真正意義上的人力資源，避免人力資源的浪費(fèi)。 組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；216。 對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；216。（三）明確人力資源部門職責(zé)和崗位職責(zé)針對“存在的問題3”，提出以下解決方案：明確人力資源部門的職責(zé)職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析n 對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調(diào)查 n 工作分析的組織協(xié)調(diào)n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源計(jì)劃n 了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃,并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃n 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃招聘與錄用n 說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n 面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策n 開展招聘活動，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍n 進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n 甄選技術(shù)的開發(fā)考核n 運(yùn)用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核n 績效考核面談n 開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結(jié)果n 保存考核記錄培訓(xùn)與發(fā)展n 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)n 為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員n 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)n 對下屬的進(jìn)步給予評價,并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議n 在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源 薪酬管理n 向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)n 實(shí)施工作評估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對價值n 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議n 開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商勞動關(guān)系n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系n 堅(jiān)持貫徹勞動合同的各項(xiàng)條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿 n 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因n 對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議n 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通明確并進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，進(jìn)行合理有效的分工（1）職務(wù)分析的內(nèi)容明確規(guī)定勝任某項(xiàng)工作的組織成員所應(yīng)具備的條件、資格；陳述與規(guī)范每一項(xiàng)工作的執(zhí)行細(xì)節(jié)；每一項(xiàng)工作應(yīng)該具有完整性與正確性的目的。具體如下：基本資料：包括職務(wù)名稱、直接上級職位、所屬部門、工資等級、工資水平、所轄人員、定員人數(shù)、工作性質(zhì)。從以下幾點(diǎn)分析招聘需求現(xiàn)有職位的空缺；業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要；公司對組織機(jī)構(gòu)有所調(diào)整的需要 ；調(diào)整不合格的員工隊(duì)伍；為確保公司發(fā)展所需的人才儲備；急需的外來資深人士；突發(fā)的人員需求。優(yōu)點(diǎn)：有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系，為企業(yè)帶來新鮮的空氣。①現(xiàn)場招聘：3月份考慮由政府所轄人才機(jī)構(gòu)及中介機(jī)構(gòu)舉辦的大型招聘會或各種人才專場招聘會；②網(wǎng)絡(luò)招聘：通過公司的網(wǎng)站、專業(yè)的招聘網(wǎng)站（以本地智聯(lián)招聘網(wǎng)、前程無憂、人才網(wǎng)等）；③校園招聘：7月份考慮各院校舉辦的應(yīng)屆生見面會等；④媒體廣告：主要以專業(yè)媒體和有針對性媒體如大連日報(bào)、大連晚報(bào)等。行政副總/總經(jīng)理用人部門人力資源部提出用人申請審核審批選擇招聘渠道受理人員報(bào)名初步篩選試用主管副總審核初試審批復(fù)試甄選小組復(fù)試/筆試審核審核辦理錄用手續(xù)校園招聘、媒體招聘內(nèi)部員工推薦招聘會招聘委托中介公司招聘（4）建議高級人才（包括高級技術(shù)研發(fā)人員、管理人員）招聘實(shí)行特殊招聘特殊的招聘渠道 ：為滿足公司對特殊人才的需求，公司建立人才特區(qū)，對高級人才采取特殊的招聘形式和管理方式特殊的面試形式：面試小組成員：人力資源部部長、總經(jīng)理和資深專業(yè)人士。即引導(dǎo)新進(jìn)員工進(jìn)入組織，熟悉和了解工作職責(zé)、工作環(huán)境和工作條件，并適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化。（2）提高員工素質(zhì)。企業(yè)員工通過科學(xué)合理的培訓(xùn)在知識、技能、效果和態(tài)度四個方面得到提高，以提高員工適應(yīng)性，為其進(jìn)一步發(fā)展和擔(dān)負(fù)更大的職責(zé)創(chuàng)造條件，從而滿足員工自我成長的需要，擴(kuò)展員工價值。（4）提高企業(yè)素質(zhì)。通過培訓(xùn)高層次管理人員的思想素質(zhì)和管理水平，使之更新觀念，改善知識結(jié)構(gòu)，適應(yīng)組織變革和發(fā)展的重要。國外有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明：對員工培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比為1：50。培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。（3）培訓(xùn)是組織學(xué)習(xí)的過程組織是知識的創(chuàng)造中心，組織內(nèi)的每一個都是學(xué)習(xí)者，彼此相互學(xué)習(xí)，管理的責(zé)任是創(chuàng)造組織的學(xué)習(xí)能力，組織通過其成員的學(xué)習(xí)、每個人的參與識別和解決問題，使組織改