【正文】 Q：部門經理有無評價考核？頻率？A：部門經理與員工溝通效果很好，氣氛很融洽，99年第一次寫工作總結，股份公司每人（包括經理）都要宣讀總結，可以根據總結互評打分，然后匯總到一起。Q：您的工資每年都增長么？A：我本人是的。兩大塊每塊都有所增長，結構不變；99年12月開始取消了浮動工資，本人總體有所增長，大概有100元左右，就此基本確定下來。Q：……請介紹一下股份公司的基本人員情況和工作內容？A：股份公司大多以775年的年齡層為主，除證券部有一96年來的之外，大多是98年來公司的。（一）總部總部一般員工中多數是在98年左右加入公司的大學畢業(yè)生，在心理上存在比較強的不平衡感，一方面公司提供系統(tǒng)性的培訓機會少，在個人發(fā)展中沒有員工晉升渠道；另外總部員工的工資偏低，比A公司一部分工人的工資還要低，跟同學相比也是偏低，而且工資與個人業(yè)績、崗位價值缺少聯(lián)系，存在干多干少一樣、旱澇保收的現象；考核沒有嚴格的考核標準，每年一次的總結寫完了就沒有了信息，不知道公司怎么評價個人，所以個人的業(yè)績也不能夠及時得到認可（圖31），事實是由于公司缺乏系統(tǒng)的科學人力資源管理制度所至。然而由于當前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來，國有企業(yè)特別是老國有企業(yè)還要承擔一部分社會功能，要比私有企業(yè)的管理者承擔更多的社會責任，受到更多一些的政策限制。再加上激勵不到位，甚至一些企業(yè)的經營管理者在艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、把企業(yè)搞好以后，由于在社會不良風氣的影響下，心理失衡，利用手中權力侵吞國有資產，為個人謀取不當利益。他們不是真正意義上的企業(yè)家，很難從真正意義上對企業(yè)、對職工負責。在傳統(tǒng)計劃經濟體制下，國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源，使企業(yè)人事管理簡單化，企業(yè)無須作出科學的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃也無用武之地，因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力。對人才的開發(fā)和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務之一。員工積極性的調動，工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關。當前我國國有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。從事人力資源管理者可第一時間掌握企業(yè)內部的人事動態(tài)。首先，人力資源管理部門定位不正確。不經意打開一個招聘廣告，要求應聘者具備外資企業(yè)工作經驗、上市公司工作經驗，為什么沒有或者說很少有要求具備國有企業(yè)工作經驗的呢？“國有企業(yè)惹誰了？”國有企業(yè)目前仍然是國家的經濟支柱！然而誰又能夠回避這樣的問題：大批的國有企業(yè)處于經營不善狀態(tài)，人才不能充分發(fā)揮才能，職業(yè)前景暗淡，大鍋飯的機制促使你要么選擇離開，要么選擇平庸。四、 客戶參與程度低中小企業(yè)客戶人員一旦理解了咨詢目的以后，會積極參與到項目中間來，但只能夠為項目組提供一些素材，在討論人力資源管理專業(yè)問題或解決方案的時候，由于缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，參與的比較少。在項目開始時候，項目組通過訪談等了解企業(yè)信息，一般員工存在不理解的情況，由于員工對人力資源管理的認識可能存在缺陷，所以咨詢師要充當宣傳員的角色，解釋通過咨詢將要達到的目的，對企業(yè)對員工個人有哪些重要意義，這樣項目組才能逐漸的融入客戶之中，全面掌握企業(yè)存在的真實問題，有利于制定切合實際情況的解決方案。這種項目洽談特點對項目后期的運作有利有弊，首先如果快速選定一家公司，企業(yè)一般是在比較信任對方的，所以在合作的時候就會很順利，交流與溝通會比較容易，因為都是本著解決問題的原則。圖219通過以上分析可以發(fā)現公司在每一個細節(jié)考慮的初衷都是有利于公司發(fā)展的，但是由于缺乏對人力資源管理體系整體的考慮，結果引起了許多意想不到的負面效果。（圖215）圖216公司的工資結構是由基本工資和要素工資以及特殊崗位津貼構成的。圖211由于公司的獎金發(fā)放方式是通過年底一次性發(fā)放，平時月度工資中缺少能夠代表績效工資的部分，每月的收入基本固定。有的工程人員，一大早要到工地去，有時回公司打卡時晚了點，被記為遲到，所以存在做事情越多，犯的錯誤可能性越多的現象，結果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。公司總經理也是比較重視人才的，高薪聘請了本市優(yōu)秀的建筑專業(yè)人員，并且鼓勵員工學習，職稱考試通過后公司給予獎勵并會提高工資（因為工資與職稱有關），并對參加考試者提供復習時間等。另外中小企業(yè)的薪酬經常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。6．人員考核不規(guī)范。就如沈陽飛龍總裁姜偉所總結的：由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。有的中小企業(yè)員工知識結不合理，相同專業(yè)的人事開創(chuàng)了事業(yè)之后，容易形成這樣的局面，不太熟悉的事也有這些人負責，兼管！這種人員結構體現中小企業(yè)特點，一是企業(yè)快速發(fā)展，無法顧及，二是可以避免業(yè)務不穩(wěn)定帶來的風險，我們只能說本來可以做的更好，而不應該一味否定。內部員工也反映了相關看法（如圖22），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調困難，管理隨意性比較大等等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達不到要求。如在制造業(yè)中，%，%，%。后來通過人力資源管理咨詢，進行崗位評價并調整了工資體系后才平息了員工不滿。人力資源管理咨詢，即為企業(yè)提供的專注于發(fā)現和解決人力資源管理方面問題的服務，目前特別是在于為企業(yè)構建完善的人力資源管理體系，對企業(yè)的意義主要體現在三個方面：一是全面發(fā)現企業(yè)存在的人力資源管理相關問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案并幫助實施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。在管理技術上，戰(zhàn)略性人力資源管理追求科學性和藝術性，不斷采用新的技術和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學手段。戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸受到企業(yè)界的歡迎，企業(yè)家希望因此能夠給企業(yè)永恒的發(fā)展動力。在管理策略上，傳統(tǒng)的人事管理側重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術性管理?！叭恕弊鳛橐环N資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力，“以人為本”的管理思想開始得以體現。目前大多數國有企業(yè)的勞動人事管理基本就處于這個階段。實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。第二是人力資本理論成為人力資源管理的基礎理論，開始全面介入企業(yè)管理。他還 提出工作集體的效率是由其中生產率最低的工人的效率水平決定的。微軟公司的蓋茨和他的軟件工程師是公司最有價值的財富，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。當人具有從事工作的愿望時，人的工作會是主動的，因此如何有效調動員工的積極性，強化他們對組織的認同感，建立良好的工作價值觀，是人力資源管理中的一項意義深遠的管理任務。 第二節(jié) 人力資源管理咨詢的作用我國共有大大小小的企業(yè)數以百萬計，隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)運作的任何一個方面出現短板都有可能導致失敗的結局，而這所有的運作，都與人力資源有關，正如現代管理大師彼得德魯克所說：“企業(yè)只有一項真正的資源：人。目前我們想從崗位的級差開始入手進行薪酬改革，希望您就如何制定薪資等級體系給我們一些寶貴的建議。對于人力資源這塊，老總似乎沒有足夠的重視。上午9點，項目經理將裝訂整齊的報告交給客戶的項目負責人。圖13由于這家公司包括兩家子公司和兩家分公司，第一部分問題呈現的結構安排很自然，報告的內容是按照提出問題事實現象，然后做出原因分析后，再提出解決建議的思路進行的。對面是北大縱橫人力資源管理咨詢項目組的5位同事，包括1位項目助理和3位咨詢顧問，一位項目經理。在本書編寫過程中得到了許多同事的大力支持，如北大縱橫高級咨詢師陳江、項目經理張飛、李強等，他們提出了許多寶貴的意見，特別表示感謝！由于本人水平有限，不正之處難免，真誠的懇請廣大讀者指正。本書首次進入這一領域，披露了咨詢公司進行人力資源管理咨詢的工作內容和技能，內容包括各種組織的人力資源管理問題診斷、咨詢項目經驗、人力資源管理咨詢工作程序和分析工具，并介紹了大量的咨詢案例。組織沒有人事部門、寥寥幾個人事管理者也常是半路出道身兼數職的現象比比皆是，人力資源管理體系的重建是許多組織面臨的重要和緊迫任務，落后者將逐漸受到來自市場的挑戰(zhàn)，漸漸的只能望優(yōu)秀企業(yè)之項背了。無疑，本叢書是企業(yè)管理者與咨詢從業(yè)人員提高效率的一樣法寶。書中給出的工具大多數是經驗豐富的咨詢師在實踐中應用和驗證過的，具有極強的實用價值。目前流行一些的管理咨詢工具書從不同的角度對咨詢的各方面進行了闡釋，但是，缺少一部全面地、系統(tǒng)地描述管理咨詢的強大工具。在這種變革的條件下，如何使企業(yè)走向成功成為企業(yè)面對的最大問題。然而，面對五花八門的各種管理書籍，各種各樣的理論與方法令人眼花繚亂。這套叢書的特點，就是簡便易用，具有較強的實用性。這套叢書的內容并非涵蓋了企業(yè)管理咨詢的每一個角落。屆時，本叢書將成為管理咨詢領域最全面，最權威的工具書。雖然人力資源管理咨詢在國內經過近十年的發(fā)展，已經有專業(yè)的管理咨詢公司能夠提供規(guī)范的服務，但是仍然有許多公司在摸索中前進。本書目的是通過深入介紹人力資源管理咨詢工作，使讀者了解和學習人力資源管理的工作技能和咨詢方法。第一章 人力資源管理咨詢的目的和意義第一節(jié) 人力資源管理咨詢絕對現場一、人力資源管理咨詢絕對現場2001年6月15日下午2點，南方某經濟特區(qū)的一個上市公司的會議室里，高層領導正在舉行一個會議，這是人力資源管理咨詢項目的診斷和建議報告匯報會。實際上他更自信，因為匯報中的主要內容已經在兩天前跟主要領導有過溝通。圖15時間在悄悄流逝，兩個小時的會議，項目組提出的問題和分析、解決方案都在充分討論后得到了確認，在介紹了下一步的工作計劃后會議結束（圖16）。后來項目組了解到，公司在招聘的時候，負責招聘的人整個招聘過程與用人部門沒有聯(lián)系，所以招聘后發(fā)現不符合用人部門要求。請問，我該如何做，才能改變這種現象？？我現在在一家管理咨詢公司上班，主要是實習接觸階段，畢業(yè)才1年?？墒菙[在面前最大的困難就是企業(yè)各個工作系統(tǒng)、工作節(jié)點都沒有績效考評制度，更談不上建立評價體系。首先，企業(yè)的發(fā)展與與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，但是人們重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身。“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。（二） 科學管理階段（19世紀末至1920年）科學管理的基本假設是認為存在一種最合理的方式來完成一項工作。這個時期以人際關系為出發(fā)點，對組織的人事管理進行全方位的開放式管理，使組織中的人事管理由對員工的監(jiān)督制裁轉到對員工的人性激發(fā)，由消極的懲罰到積極的激勵，由獨裁領導到民主管理，由只重視對員工的索取性使用到培訓與開發(fā)和使用相結合，由一家之言到信息的充分溝通；由勞資或勞動者與管理者之間的對立關系到協(xié)調、和諧，以求人與人之間和人與事之間的理想協(xié)調。如果說這四大類職能是在其發(fā)展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業(yè)外部經營環(huán)境的變化，以及社會專項咨詢服務業(yè)的發(fā)展，這些職能將再次分化，一部分將向社會化的企業(yè)管理服務網絡轉移。三、我國企業(yè)的人力資源管理現狀人力資源管理可以分為傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。為了和傳統(tǒng)的人事管理相區(qū)別，人事管理部門更名為“人力資源部”。即從事“發(fā)發(fā)工資、抄抄寫寫（檔案、內勤、統(tǒng)計）、調調配配，進進出出（員工招聘、補缺、離退休）”的日常工作。圖17（二）構建人力資源管理體系—傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變的重要任務市場經濟中激烈競爭迫使企業(yè)不斷提高管理水平實現生存、贏利，全球化發(fā)展趨勢更讓我國的企業(yè)體會市場的無情。在管理方式上，戰(zhàn)略性人力資源管理采取人性化管理， 考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多表揚，少批評，多授權少命令，發(fā)揮每個人的特長，體現每個人的價值。 目前，我國多數企業(yè)人力資源管理的重要任務是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構建完整的人力資源管理體系，向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變。人力資源管理咨詢可以全面發(fā)現問題，并由此提供全面協(xié)調的解決方案，這同企業(yè)日常管理中發(fā)現問題不同在于企業(yè)發(fā)現的問題可能是零散的，因而針對問題的解決方案可能不是有效的。我國正在確定新的界定標準，這個標準將根據企業(yè)的銷售收入、資本總額來判斷，目前執(zhí)行的是1988年由國家有關部門聯(lián)合發(fā)布的劃分標準。通過1個月左右的內部診斷，該公司的主要問題總結出來了（如圖21）。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實。在從傳統(tǒng)的人事管理向現代人力資源管理轉變中，中小企業(yè)的人力資源具有自身特點。中小企業(yè)人力資源缺少規(guī)劃，由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮招聘或培訓。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優(yōu)秀人才無法久留。7．人員激勵措施缺乏科學性。實際上人事部成立于2001年初，公司組織結構調整，成立了許多新部門，多數部門是1—2個人。圖25另外由于公司的計劃管理不完整，普通員工了解不到公司整體計劃的信息，只是接受任務、執(zhí)行任務，所以缺少對任務的合理性認識，工作存在偏離公司整體目標的行為。圖29進一步分析，在考核指標中，業(yè)績是通過月度工作計劃的完成情況來體現的，但是月度工作計劃制定本身存在缺陷（圖29），沒有計劃完成標準，無法考核，而且計劃變更的隨意性比較大，如果計劃沒有完成，月末時向總經理解釋一下就過去了，一般的業(yè)績得分都是滿分。圖214薪酬結構中間，普通職員的年底獎金（不考慮獎金的實際情況）達到70%（圖214），這跟一般工資設置的思想恰好倒置，合理情形應該是級別越高獎金所占比例越高。 圖218員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金（圖218），由于級別評定只與學歷、職稱有關，所以能力強但是學歷低的員工會感到不公平，年底獎金本應該主要體現公司業(yè)績和個人業(yè)績，這種狀況