【正文】 松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為“毛頭小子站略”《青島日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)消費(fèi)者報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)商報(bào)》等許多報(bào)紙都對(duì)海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說： “給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死等，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作后的市場(chǎng)效果，人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。這來自高素質(zhì)的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。每名員工的考核考績(jī)結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段工資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎(jiǎng)懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績(jī)將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績(jī)甚至福利待遇。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能取得優(yōu)勝。”這無疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。這里的“賽馬”，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。 例如：“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色；.“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。，激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來，海爾對(duì)中層以上管理干部實(shí)行紅、黃牌制度，每個(gè)月都評(píng)出最好的掛紅牌（表?yè)P(yáng)），最差的掛黃牌（批評(píng)），并同年終分配掛鉤。在集體下屬的冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評(píng)為“接榜明星”。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。每月考評(píng)，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評(píng)之列，這使在職工的干部隨時(shí)都有壓力。三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工、可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。一位美國(guó)企業(yè)家曾說：“你想要搞垮一個(gè)企業(yè)很容易，只要往那里派一個(gè)具有40年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督，總之，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾的用人理念 企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書。通過上級(jí)、下級(jí)的“市場(chǎng)鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評(píng)價(jià)，力求使考績(jī)完全符合“三公”原則。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)著專業(yè)人員的，一種是對(duì)著工人的。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。（一）海爾的用人策略海爾集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。前