海爾人力資源管理案例-wenkub.com
2025-04-21 22:38 本頁(yè)面
【正文】 你如何看待這一問(wèn)題？對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有泊樂(lè)、然后有千里馬”，你怎么看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路?！罢阶撸 眻?chǎng)上教官的聲音打斷了丁主任的思路。海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬。另外，在海爾的生產(chǎn)車(chē)間里通常都有一個(gè)S形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。三、三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并寸、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。市場(chǎng)規(guī)則是不進(jìn)則退。二、屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開(kāi)發(fā)思路就是屆滿輪流?！逗枅?bào)》上引用過(guò)一句名言：“沒(méi)有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒(méi)有危機(jī)；在危機(jī)感中，反而避免了危機(jī)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相監(jiān)督和約束）、專(zhuān)檢（業(yè)績(jī)考核部門(mén)的監(jiān)督）。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。這些都在家電史上被傳為佳話。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)制度等。“將能而君不御”，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督約束的放棄。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。 《海爾報(bào)》上也曾撰寫(xiě)專(zhuān)文討論此問(wèn)題。海爾當(dāng)然也不例外。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力資源開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》開(kāi)辟了工作研究專(zhuān)欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列，海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無(wú)處不在的壓力。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡(jiǎn)單。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)部干部。讓員工增值的根本途徑是讓每個(gè)員工進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，海爾把這個(gè)叫做“人人成為SBU”。 新的考評(píng)機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏亩分?，全集團(tuán)形成了爭(zhēng)先恐后、你追我趕的氛圍。在班組，每天都評(píng)選出最好和最差的員工。海爾的考績(jī)實(shí)行的是全方位考評(píng)制度?！叭痹瓌t “海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國(guó)企業(yè)納才、容才的典范。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競(jìng)爭(zhēng)聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的展示舞臺(tái)。海爾采取多種培訓(xùn)形式：崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)、出國(guó)考察培訓(xùn)。海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車(chē)間一線操作工人， 集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。任何人，不能滿足于已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè)；誰(shuí)守業(yè)，不進(jìn)取，誰(shuí)就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面息息相關(guān)，讓我們來(lái)分析一下海爾在人力資源管理上的幾個(gè)重要舉措。前二者通過(guò)從內(nèi)部市場(chǎng)獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶(hù)需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過(guò)程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中
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