【正文】 人力資源管理案例庫　　　　案例一、微軟研究院的人才管理方式 2　　案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理 5　　案例三、你到底想要什么? 8　　案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理 11　　案例五、“人才樓”為何人去樓空? 13　　案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔 16　　案例七、NLC公司的人員招募 18　　案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵” 19　　案例九、你能體會(huì)到他們的感受嗎? 22　　案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn) 23　　案例十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎? 26　　案例十二、名企高層培訓(xùn)計(jì)劃 28　　案例十三、張明與王亮 31　　案例十四、曉梅的困惑 33　　案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系 重員工潛力數(shù)據(jù) 34　　案例十六、為什么，怎么辦 36　　案例十七、某公司的年終績(jī)效考核 37　　案例十八、天宏公司的績(jī)效管理 38　　案例十九、全員持股，錯(cuò)在何處? 40　　案例二十、新聯(lián)想的國際化薪酬架構(gòu) 43　　案例二十一、朗訊的薪酬管理 47　　案例二十二、天價(jià)違約金能否震懾跳槽者? 49　　案例二十三、Employee orientation at Influence 51　　案例二十四、Hire me, hire my husband 52　　案例一、微軟研究院的人才管理方式　　作為世界上最著名的計(jì)算機(jī)軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨(dú)到之處，摘錄幾點(diǎn)如下：　　引導(dǎo)，但不控制　　研究院研究的項(xiàng)目、細(xì)節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對(duì)于細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定?！　∽杂?、真誠、平等　　微軟研究院不允許官僚作風(fēng)、傲慢作風(fēng)和明爭(zhēng)暗斗的存在，鼓勵(lì)不同資歷、級(jí)別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕?。就算是批評(píng)、爭(zhēng)論，也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做出的?！　T工的滿足　　很多人可能認(rèn)為待遇是員工最大的需求。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對(duì)于一個(gè)研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，并能有機(jī)會(huì)將技術(shù)為成功的產(chǎn)品。微軟是這樣做的：　　豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個(gè)研究員沒有后顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的。如不但包括計(jì)算機(jī)、軟件、儀器、實(shí)驗(yàn)，還包括足夠的經(jīng)費(fèi)去出國開會(huì)、考察或回校學(xué)習(xí)。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長(zhǎng)的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來支持研究員的工作?！　⊙芯筷?duì)伍：一個(gè)研究隊(duì)伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究(類似博士后)、實(shí)習(xí)生、開發(fā)人員和訪問學(xué)者。這樣一個(gè)多元的隊(duì)伍能夠很快地做出成果。　　學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。有了開放的環(huán)境，員工不必?fù)?dān)心因公司把他們的重大發(fā)明變?yōu)楣緳C(jī)密，而喪夫了與國外學(xué)者交流，或被認(rèn)可(獲得論文獎(jiǎng))的機(jī)會(huì)?！　“l(fā)掘人才　　人才在信息社會(huì)中的價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在工業(yè)社會(huì)中。原因很簡(jiǎn)單，在工業(yè)社會(huì)中，一個(gè)最好的、最有效率的工作，或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。但是，在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般人員多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic語言是由比爾蓋茨一個(gè)人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤(rùn)的Windows也只是由一個(gè)研究小組做出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢?　　找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者，有些是著名的專家，但有時(shí)候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計(jì)算機(jī)界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研究英雄創(chuàng)造的。無論是臺(tái)前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請(qǐng)工作，微軟都會(huì)花很多的時(shí)間去理解他們的工作，并游說他們考慮到微軟研究院工作?！　≌页鲎钣袧摿Φ娜?。在中國，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的成果和世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者比起美國要少得多。但是，基于中國年輕人(如應(yīng)屆碩士或博士生)的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力?！　∥?、留住人才　　很多人認(rèn)為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。更多的人認(rèn)為，微軟來到中國可以“高薪收買人才”。微軟認(rèn)為，每一個(gè)人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇觯浅颂峁┯懈?jìng)爭(zhēng)性的(但是合理的)的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。微軟為研發(fā)人員開辟的環(huán)境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個(gè)人沒有后顧之憂。最佳的研究隊(duì)伍和開放、平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都有彼此切嗟、彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。造福人類的機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人都能為自己的研究所開發(fā)的產(chǎn)品自豪。長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和吸引人的研究題目，讓每個(gè)人都熱愛自己的工作。有理解并支持自己研究的領(lǐng)導(dǎo)，讓每個(gè)人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時(shí)，仍有足夠的空間及自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢(mèng)想。　　所以，微軟認(rèn)為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個(gè)特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長(zhǎng)期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個(gè)研究院中，人才流失率不到3%(美國硅谷的人才流失率在12%左右)。人們?cè)谖④浀淖畲蟾杏|是，每一個(gè)人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作?！　∷伎碱}：　　微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么?如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理工作?　　案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理　　不用天才與花瓶　　麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉?。在麥?dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對(duì)那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長(zhǎng)相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請(qǐng)的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長(zhǎng)得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。　　沒有試用期　　一般企業(yè)試用期要3個(gè)月，有的甚至6個(gè)月，但麥當(dāng)勞3天就夠了。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請(qǐng)來店里工作3天，這3天也給工資。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長(zhǎng)期的考核目標(biāo)?？己?，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個(gè)360度的評(píng)估制度，就是讓周圍的人都來評(píng)估某個(gè)員工：你的同事對(duì)你的感受怎么樣?你的上司對(duì)你的感受怎么樣?以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)?！　∨嘤?xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化　　麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對(duì)一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，amp。V黃金準(zhǔn)則，amp。V分別是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Clean)和價(jià)值(Value)。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。　　晉升機(jī)會(huì)公平合理　　在麥當(dāng)勞，晉升對(duì)每個(gè)人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做46個(gè)月的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，如炸薯?xiàng)l、做漢堡包等，并參加BOC課程(基本營運(yùn)課程)培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營運(yùn)。之后還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完IOC課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識(shí)的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程。另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程(AOC)。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對(duì)來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培訓(xùn)。一個(gè)有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時(shí)，營運(yùn)經(jīng)理還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表?！　∨嘤?xùn)成為一種激勵(lì)　　麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門經(jīng)理做一次績(jī)效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級(jí)晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則。由于各個(gè)級(jí)別麥當(dāng)勞的管理者，會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰。　　思考題：　　微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么?　　如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理工作?　　案例三、你到底想要什么?　　王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總,手下有100多名知識(shí)型員工。這一天，王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說：“沒想到自己辦公司這么麻煩。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現(xiàn)有些重要的事情沒做好，或者根本還沒做。事實(shí)上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負(fù)責(zé)的。公司也有這個(gè)條件，因?yàn)槲覀兊墓ぷ髫?fù)荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情。”　　張朋給王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問：“是不是你的員工們?cè)趪袉挝淮龖T了，松散慣了，不習(xí)慣現(xiàn)在的工作方式?；蛘?，缺乏工作主動(dòng)性。”　　“不是!他們都是我的老朋友、老伙計(jì)，不存在松散怠慢的問題。這些人綜合素質(zhì)非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。而且，目前的情況他們也很著急?！蓖跞鸬幕卮鸷芨纱?。“那就是你老板的問題啦。為什么不把工作提前安排好呢?”張朋開起老朋友的玩笑來?！　　耙苍S吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務(wù)上，我還有大量其他的事情要做。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭?！蓖跞痫@得很是無奈：“哎，你能不能幫我一個(gè)忙，幫我整一個(gè)東西，把這亂七八糟的局面理順一下?”　　“幫你物色幾個(gè)高水平的精英人才?”“不!我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士。我不缺人才?！币惶崞饐T工，王瑞的回答就干脆利索充滿自信?！　　澳悄阋麄€(gè)什么東西?”張朋的興趣上來了。　　“就那么一個(gè)東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷高，但都是工科或者計(jì)算機(jī)出身，懂技術(shù)，卻不懂管理。怎么著讓他們提高一下，規(guī)范一下，不僅管好自己的事務(wù)，還能從整體上兼顧一下其他。搞清楚每個(gè)人應(yīng)該干什么。或者是。這么說吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒人干，有些人沒事干?！薄　　罢菖嘤?xùn)計(jì)劃，把員工們系統(tǒng)地培訓(xùn)一下?”　　“不是，他們正分期分批地培訓(xùn)著。我們有很詳細(xì)、很系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。你知道《華為基本法》吧?那么個(gè)類似的東西也許行?！蓖跞鸩恢涝趺凑f才好?！　　啊度A為基本法》不是一下子就能出來的，也不是任何人都能出的，再說對(duì)你們也不一定合適?！睆埮髷[出專家的架子?！　　爸?，我也不一定要哪個(gè)。我是想要類似的東西。”　　“修正規(guī)章制度?”　　“不是，我們?cè)缇陀?，非常先進(jìn)。”王瑞搖頭?！　　皹I(yè)績(jī)考評(píng)方法?”“不是?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭?！　　靶匠暧?jì)劃?”“不是?！蓖跞疬€是搖頭?！　　澳愕降资窍胍裁茨?”張朋有些不耐煩了?！　　罢f實(shí)話吧，我也不知道我要的究竟是什么。”　　“那你這不是難為我嗎?還是有意開玩笑?”張朋又好氣又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么幫你呢?”　　“真不是開玩笑。不是這樣的難事我找你做什么?拜托，幫幫忙吧。”王瑞特認(rèn)真?！　⊥跞饑?yán)肅認(rèn)真的表情，張朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好幾天?！　∫恢芎?，張朋抄起了王瑞的電話：“我知道你的要求了。你需要我為你的公司做一次詳細(xì)的工作分析，為每一個(gè)人編一份‘職務(wù)說明書’。將公司所有的工作整理一遍，分級(jí)分類，明確職務(wù)，明確職責(zé)，將每個(gè)人要做的事情固定下來，每個(gè)人的主要職責(zé)區(qū)分清楚，再詳細(xì)確定每個(gè)職務(wù)任職人員的任職資格。以后，舉凡涉及到人與崗的事情，都可以‘職務(wù)說明書’作為參考評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。你看行嗎?”　　“非常正確。我要的就是這個(gè)東西。到底是行家，一下子就點(diǎn)到了龍的眼睛上?！半娫捘穷^，王瑞大喜過望?！　∷伎碱}：　　王瑞想要的東西是什么?　　用一句話來概括“職務(wù)說明書”的作用?！　“咐?、如何消除工作分析中員工恐懼心理　　Dean進(jìn)入某公司后有點(diǎn)找不到北。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。Dean覺得有必要對(duì)崗位和責(zé)任進(jìn)行梳理，建議HR部門進(jìn)行工作分析。HR經(jīng)理卻搖搖頭告訴他，員工對(duì)此發(fā)怵，不配合，工作分析很難進(jìn)行。原因何在呢?　　【癥狀1】準(zhǔn)備不充分　　人力資源專員小V接到指示，公司在這個(gè)月將