【正文】 人力資源管理案例庫　　　　案例一、微軟研究院的人才管理方式 2　　案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理 5　　案例三、你到底想要什么? 8　　案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理 11　　案例五、“人才樓”為何人去樓空? 13　　案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔 16　　案例七、NLC公司的人員招募 18　　案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵” 19　　案例九、你能體會到他們的感受嗎? 22　　案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn) 23　　案例十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎? 26　　案例十二、名企高層培訓(xùn)計劃 28　　案例十三、張明與王亮 31　　案例十四、曉梅的困惑 33　　案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系 重員工潛力數(shù)據(jù) 34　　案例十六、為什么，怎么辦 36　　案例十七、某公司的年終績效考核 37　　案例十八、天宏公司的績效管理 38　　案例十九、全員持股，錯在何處? 40　　案例二十、新聯(lián)想的國際化薪酬架構(gòu) 43　　案例二十一、朗訊的薪酬管理 47　　案例二十二、天價違約金能否震懾跳槽者? 49　　案例二十三、Employee orientation at Influence 51　　案例二十四、Hire me, hire my husband 52　　案例一、微軟研究院的人才管理方式　　作為世界上最著名的計算機軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨到之處，摘錄幾點如下：　　引導(dǎo)，但不控制　　研究院研究的項目、細節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對于細節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認同他們的決定?！　∽杂伞⒄嬲\、平等　　微軟研究院不允許官僚作風(fēng)、傲慢作風(fēng)和明爭暗斗的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕?。就算是批評、爭論，也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做出的。　　員工的滿足　　很多人可能認為待遇是員工最大的需求。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認可，并能有機會將技術(shù)為成功的產(chǎn)品。微軟是這樣做的：　　豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個研究員沒有后顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的。如不但包括計算機、軟件、儀器、實驗，還包括足夠的經(jīng)費去出國開會、考察或回校學(xué)習(xí)。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來支持研究員的工作?！　⊙芯筷犖椋阂粋€研究隊伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究(類似博士后)、實習(xí)生、開發(fā)人員和訪問學(xué)者。這樣一個多元的隊伍能夠很快地做出成果?！　W(xué)術(shù)界的認可。有了開放的環(huán)境，員工不必擔(dān)心因公司把他們的重大發(fā)明變?yōu)楣緳C密，而喪夫了與國外學(xué)者交流，或被認可(獲得論文獎)的機會?！　“l(fā)掘人才　　人才在信息社會中的價值，遠遠超過在工業(yè)社會中。原因很簡單，在工業(yè)社會中，一個最好的、最有效率的工作，或許比一個一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般人員多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic語言是由比爾蓋茨一個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢?　　找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者，有些是著名的專家，但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研究英雄創(chuàng)造的。無論是臺前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請工作，微軟都會花很多的時間去理解他們的工作，并游說他們考慮到微軟研究院工作?！　≌页鲎钣袧摿Φ娜?。在中國，因為信息技術(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的成果和世界級的領(lǐng)導(dǎo)者比起美國要少得多。但是，基于中國年輕人(如應(yīng)屆碩士或博士生)的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力。　　吸引、留住人才　　很多人認為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。更多的人認為，微軟來到中國可以“高薪收買人才”。微軟認為，每一個人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇?，但是除了提供有競爭性?但是合理的)的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。微軟為研發(fā)人員開辟的環(huán)境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個人沒有后顧之憂。最佳的研究隊伍和開放、平等的環(huán)境，讓每個人都有彼此切嗟、彼此學(xué)習(xí)的機會。造福人類的機會，讓每個人都能為自己的研究所開發(fā)的產(chǎn)品自豪。長遠的眼光和吸引人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作。有理解并支持自己研究的領(lǐng)導(dǎo)，讓每個人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢想?！　∷裕④浾J為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到3%(美國硅谷的人才流失率在12%左右)。人們在微軟的最大感觸是，每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作?！　∷伎碱}：　　微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么?如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作?　　案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理　　不用天才與花瓶　　麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經(jīng)驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當(dāng)勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的?！　]有試用期　　一般企業(yè)試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當(dāng)勞3天就夠了。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作3天，這3天也給工資。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)。考核，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?以此作為考核員工的一個重要標(biāo)準(zhǔn)?！　∨嘤?xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化　　麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，amp。V黃金準(zhǔn)則，amp。V分別是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中?！　x升機會公平合理　　在麥當(dāng)勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做46個月的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加BOC課程(基本營運課程)培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，負責(zé)餐廳的日常營運。之后還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完IOC課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程。另一種是高級操作講習(xí)課程(AOC)。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進行培訓(xùn)的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負責(zé)各地重要職員培訓(xùn)。一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經(jīng)理還肩負著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表?！　∨嘤?xùn)成為一種激勵　　麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當(dāng)勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥當(dāng)勞的管理者，會在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競爭中長盛不衰。　　思考題：　　微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么?　　如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作?　　案例三、你到底想要什么?　　王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總,手下有100多名知識型員工。這一天，王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說：“沒想到自己辦公司這么麻煩。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現(xiàn)有些重要的事情沒做好，或者根本還沒做。事實上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負責(zé)的。公司也有這個條件，因為我們的工作負荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情?！薄　埮蠼o王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問：“是不是你的員工們在國有單位待慣了，松散慣了，不習(xí)慣現(xiàn)在的工作方式?；蛘撸狈ぷ髦鲃有??！薄　　安皇?他們都是我的老朋友、老伙計，不存在松散怠慢的問題。這些人綜合素質(zhì)非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。而且，目前的情況他們也很著急。”王瑞的回答很干脆?！澳蔷褪悄憷习宓膯栴}啦。為什么不把工作提前安排好呢?”張朋開起老朋友的玩笑來。　　“也許吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務(wù)上，我還有大量其他的事情要做。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭。”王瑞顯得很是無奈：“哎，你能不能幫我一個忙，幫我整一個東西，把這亂七八糟的局面理順一下?”　　“幫你物色幾個高水平的精英人才?”“不!我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士。我不缺人才。”一提起員工，王瑞的回答就干脆利索充滿自信。　　“那你要整個什么東西?”張朋的興趣上來了。　　“就那么一個東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷高，但都是工科或者計算機出身，懂技術(shù)，卻不懂管理。怎么著讓他們提高一下，規(guī)范一下，不僅管好自己的事務(wù)，還能從整體上兼顧一下其他。搞清楚每個人應(yīng)該干什么?；蛘呤?。這么說吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒人干，有些人沒事干?！薄　　罢菖嘤?xùn)計劃，把員工們系統(tǒng)地培訓(xùn)一下?”　　“不是，他們正分期分批地培訓(xùn)著。我們有很詳細、很系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。你知道《華為基本法》吧?那么個類似的東西也許行。”王瑞不知道怎么說才好?！　　啊度A為基本法》不是一下子就能出來的，也不是任何人都能出的，再說對你們也不一定合適?！睆埮髷[出專家的架子?！　　爸溃乙膊灰欢ㄒ膫€。我是想要類似的東西。”　　“修正規(guī)章制度?”　　“不是，我們早就有，非常先進。”王瑞搖頭?！　　皹I(yè)績考評方法?”“不是?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭。　　“薪酬計劃?”“不是。”王瑞還是搖頭。　　“你到底是想要什么呢?”張朋有些不耐煩了?！　　罢f實話吧，我也不知道我要的究竟是什么?！薄　　澳悄氵@不是難為我嗎?還是有意開玩笑?”張朋又好氣又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么幫你呢?”　　“真不是開玩笑。不是這樣的難事我找你做什么?拜托，幫幫忙吧?！蓖跞鹛卣J真?！　⊥跞饑烂C認真的表情，張朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好幾天?！　∫恢芎?，張朋抄起了王瑞的電話：“我知道你的要求了。你需要我為你的公司做一次詳細的工作分析，為每一個人編一份‘職務(wù)說明書’。將公司所有的工作整理一遍，分級分類，明確職務(wù)，明確職責(zé)，將每個人要做的事情固定下來，每個人的主要職責(zé)區(qū)分清楚，再詳細確定每個職務(wù)任職人員的任職資格。以后，舉凡涉及到人與崗的事情，都可以‘職務(wù)說明書’作為參考評定標(biāo)準(zhǔn)。你看行嗎?”　　“非常正確。我要的就是這個東西。到底是行家，一下子就點到了龍的眼睛上?！半娫捘穷^，王瑞大喜過望?！　∷伎碱}：　　王瑞想要的東西是什么?　　用一句話來概括“職務(wù)說明書”的作用。　　案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理　　Dean進入某公司后有點找不到北。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。Dean覺得有必要對崗位和責(zé)任進行梳理，建議HR部門進行工作分析。HR經(jīng)理卻搖搖頭告訴他，員工對此發(fā)怵，不配合，工作分析很難進行。原因何在呢?　　【癥狀1】準(zhǔn)備不充分　　人力資源專員小V接到指示，公司在這個月將