【正文】 天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度能夠自覺運(yùn)用理論于實(shí)踐中專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平能努力運(yùn)用理論于實(shí)踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實(shí)踐意識(shí)輕視理論與實(shí)踐4全局觀念強(qiáng)，模范維護(hù)公司整體利益全局觀念較強(qiáng)，能自覺維護(hù)公司利益有全局觀念，有時(shí)能維護(hù)公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護(hù)公司整體利益全局觀念差主動(dòng)深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動(dòng)深入群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴(yán)格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對(duì)人觀點(diǎn)有片面性對(duì)他人漠不關(guān)心自以為是專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平10分8分6分 4分2分專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富并善于運(yùn)用，善于總結(jié)有一定的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)并能夠運(yùn)用，比較善于總結(jié)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)少，運(yùn)用不熟練，一般不善于總結(jié)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚少，不能運(yùn)用，不善于總結(jié)無專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，不能運(yùn)用和總結(jié)有很強(qiáng)的專業(yè)特長(zhǎng)并能夠充分發(fā)揮有較強(qiáng)的專業(yè)特長(zhǎng)并能夠適當(dāng)運(yùn)用，有比較廣的知識(shí)面有一定的專業(yè)特長(zhǎng)，能適應(yīng)專業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面一般有基本專業(yè)特長(zhǎng)，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面窄無專業(yè)特長(zhǎng)，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識(shí)面窄工作業(yè)績(jī)18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績(jī)能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績(jī)良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，工作業(yè)績(jī)差或者根本無業(yè)績(jī)工作效率10分 8分6分 4分 2分守時(shí)惜時(shí)，處理事務(wù)迅速，準(zhǔn)確，效率高處理事務(wù)比較迅速，工作效率高工作有時(shí)需要催促，工作效率一般工作效率較低工作中辦事拖拉，經(jīng)常需要催促，工作效率低創(chuàng)新能力10分8分 6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點(diǎn)子和改革設(shè)想，工作實(shí)踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識(shí)，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊口頭與書面表達(dá)能力5分4分 3分2分1分口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清晰，言語生動(dòng)簡(jiǎn)練口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，言語清晰，條理性強(qiáng)有口頭表達(dá)能力，言語清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達(dá)能力，言語比較清楚，能表達(dá)自己的思想口頭表達(dá)能力較弱，言語欠清晰，有時(shí)詞不達(dá)意，言語重復(fù)羅索書面表達(dá)能力很好，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，文字流暢，生動(dòng)，文章質(zhì)量高書面表達(dá)能力好，文章結(jié)構(gòu)合理，文字簡(jiǎn)潔有一定的書面表達(dá)能力，文字順暢，表達(dá)清楚，較少語言病句有一定的書面表達(dá)能力，文章基本通順書面表達(dá)能力較差，文章不夠通順，有病句團(tuán)結(jié)協(xié)作5分4分 3分2分1分主動(dòng)的與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，善于團(tuán)結(jié)與自己觀點(diǎn)不同的人能夠與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，能容納不同觀點(diǎn)的人一般能與其他班子成員團(tuán)結(jié)協(xié)作，不能容忍別人的過錯(cuò)一般能與其他班子成員以及同事合作不能與其他班子成員合作，氣量狹隘公司規(guī)定全體在編人員都進(jìn)行考核（頻率年度和季度兩種）。同時(shí)，馬丁的工資比亞歷山大高25000元。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有某些共同的特征，例如他們大都在30多歲，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們都雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級(jí)的關(guān)系尤為不佳．會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，董事長(zhǎng)要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目39。氣質(zhì)類型題 號(hào)總分膽汁質(zhì)269141721273136384248505458多血質(zhì)4811161923252934404446525660粘液質(zhì)1710131822263033394345495557抑郁質(zhì)3512152024283235374147515359 案例：天洪公司的招聘問題天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，在過去的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員中，大約有50%人員不符合崗位的要求，工作—績(jī)效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員．在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動(dòng)離職就是被解雇。（ ）“出語傷人”，可我并不覺得這樣。（ ）。（ ），常常不考慮后果。（ ），愿意實(shí)際動(dòng)手干。（ ）、單調(diào)的工作。（ ）。（ ），總是先發(fā)制人，喜歡挑釁。希爾無意中聽到另一部門經(jīng)理責(zé)罵其下屬：“你看你怎么辦事的，連連出錯(cuò)，你這種人，我看到人力資源部去別人都不會(huì)要！”請(qǐng)問：人力資源部存在什么問題，日華公司的人力資源管理存在哪些問題，如何改善？人力資源測(cè)試你是否具備管理潛能？ 指導(dǎo)語：請(qǐng)你如實(shí)回答下列60道題，假設(shè)題目中的內(nèi)容是一般情況下，或是大多數(shù)情況下發(fā)生的，請(qǐng)只用“是”或“否”來回答。在其他部門中，大家公認(rèn)專業(yè)學(xué)歷和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)帶來“資歷”，資深員工對(duì)新員工負(fù)有“傳、幫、帶”的責(zé)任。希爾的前任是格林，在公司中她一直以“鐵手腕”著稱。到日華公司不久后，希爾發(fā)現(xiàn)，除人力資源部外，其他部門很少有“規(guī)則”——工作中缺少明確的職責(zé)界定。在就讀MBA之前，希爾曾在另一公司從事人力資源管理工作五年，希爾現(xiàn)在躊躇滿志，希望在新的起點(diǎn)上干出一番事業(yè)。皮爾曾經(jīng)給出過二十五個(gè)論斷來測(cè)驗(yàn)管理者的“領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)”，請(qǐng)分別就下面的每一論斷答復(fù)“同意”或者“不同意”：1．為糾正員工的錯(cuò)處，管理者應(yīng)先指出員工的長(zhǎng)處，然后再討論其錯(cuò)處；2．管理者沒有必要與下屬討論組織的遠(yuǎn)程目標(biāo)，只要下屬能了解組織的當(dāng)前目標(biāo)，他們即能有效地履行任務(wù)；3．最佳的譴責(zé)方式為當(dāng)眾斥責(zé)；4．冤情和士氣問題一般應(yīng)由員工的直屬上司處理，而不宜訴諸特別指定的專人處理；5．為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該讓工作量超過他們所能負(fù)荷的限度；6．管理者的首要任務(wù)在于執(zhí)行規(guī)章制度；7．同僚之間人緣最佳者照理應(yīng)成為合適的管理者；8．管理者如在下屬面前認(rèn)錯(cuò)，則將喪失下屬對(duì)他的尊敬；9．管理者如以“我不知道，但是我將探尋答案，然后再答復(fù)您。公司主張“以人為本”，提倡“溝通、合作與團(tuán)隊(duì)奮斗”的企業(yè)文化。在新雇員中，有不少資歷、能力超過職位要求，這些雇員來公司后大為不快?！薄斑@就是我們部門的文化”。人力資源部很少能對(duì)公司的政策施加影響，比如報(bào)酬政策。（ ），不做無把握的事。（ ）。（ ），覺得干什么都有趣；情緒低落時(shí)，又覺得什么都沒意思。（ ）、細(xì)致的工作。（ ）。（ ）。（ ）、始終一貫的態(tài)度。（ ）。人員挑選的工具包括一份申請(qǐng)表，三份測(cè)試(一份智力測(cè)試和兩份性格測(cè)試)，有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。西部地區(qū)有8家，東部地區(qū)有7家。瓊斯認(rèn)為培訓(xùn)一年左右，湯姆將達(dá)到亞歷山大的效率，毫無疑問湯姆將很能高興接受這項(xiàng)提升，他的工資比亞歷山大現(xiàn)在低10000元。參見附表一和附表二。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。　　天宏公司在成立之初，為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)營和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化變革，同時(shí)為了充分的調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的積極性，大膽引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動(dòng)合同工，同時(shí)相對(duì)擴(kuò)大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏公司內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年鋪通當(dāng)年運(yùn)輸?shù)男袠I(yè)先例，同時(shí)節(jié)省大量人工，也為國家和企業(yè)節(jié)省了大量開支，并為下一階段企業(yè)快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。公司的組織結(jié)構(gòu)正體現(xiàn)了這種思想。其中基本工資占總工資的75%，變動(dòng)工資部分占總工資的25%。李德的發(fā)言剛剛結(jié)束，快人快語的研發(fā)部主任王瑋就接上了話茬：“我覺得新的薪酬方案不可行。”“你當(dāng)然也這么想，”劉路回敬了一句，他是包裝團(tuán)隊(duì)的代表。”“劉路，也許——”王瑋想發(fā)言。盡管這些改進(jìn)并非很容易達(dá)到，但是我們一直在努力工作。此時(shí)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)張敏說話了：“劉路，我們是否可以換一種眼光來看問題。6年前發(fā)生這種情況時(shí)，公司維護(hù)了員工的利益，因?yàn)槲覀兪前研浇鹱鳛楣潭ǔ杀尽！贝藭r(shí)，聚合物團(tuán)隊(duì)的王克插話了：“我對(duì)新方案沒有什么意見。我從不認(rèn)為我們已有的質(zhì)量管理和薪酬方案盡善盡美。所以我認(rèn)為李德應(yīng)該像個(gè)教練，在薪資條件產(chǎn)生重大改變時(shí)，去聽取一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)的意見，此團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由公司各層人員組成。這樣可以保證員工因努力工作帶來的收入的一部分，直接反饋給他們自己。薪酬應(yīng)該使員工們被組織吸引，沒有證據(jù)表明現(xiàn)在三瑞德公司的工資制度已存在嚴(yán)重問題，必須加以改進(jìn)了。無疑，這將是深蘭公司的一場(chǎng)盛會(huì)。另外，我聽說公司的中期年報(bào)就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的GH投資項(xiàng)目潛在虧損很大，我們是不是有必要設(shè)置一個(gè)合理的止損點(diǎn)，甚至在必要的時(shí)候，要即時(shí)終止GH項(xiàng)目的繼續(xù)運(yùn)作?！　∈聦?shí)上，盡管王銳過去實(shí)現(xiàn)了非凡的業(yè)績(jī)，但是一些感到不快的股東深?yuàn)W公司總經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致認(rèn)為：深蘭公司的董事會(huì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)由掌握至高權(quán)力的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)著的忠誠者俱樂部！董事會(huì)正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動(dòng)率。由于薪酬較高，深蘭公司一直是當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的公司，應(yīng)聘者頗多?？己私Y(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，其與考核指標(biāo)達(dá)成情況的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表：　　超值年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層當(dāng)年完成指標(biāo)的超額情況確定。其中，Ａ序列是屬于最單純部類的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的