【正文】 了怒火，她表現(xiàn)得很平靜，并感謝他們的真誠(chéng)，向她提出了他們的要求。正像很多大的跨國(guó)公司一樣，愛立信也十分重視在中國(guó)的發(fā)展。到1997 年，愛立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積 2020 平方米，教師 40 人，運(yùn)作支持人員 23 人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對(duì)技術(shù)培訓(xùn)的需要。課程發(fā)展部共有 26 名教師， l 名部門經(jīng)理， l 名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗(yàn)設(shè)備。愛立信中 國(guó)公司有一個(gè)Intra 網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)計(jì)劃放在 Intra 網(wǎng)上，全公司的每一個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢。在課程開始前一個(gè)月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在 Intra 網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果。 80 年代末 90 年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。（ 2）已欠的 億美元債務(wù)延期一年支付。 一、持股的實(shí)行辦法 西北航空公司的職工在 3 年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購(gòu)買公司 30％的股權(quán)。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 在 30％的雇員持股中，飛行員持股占 ％，職工持股占 39％，空姐持股占 9％，其他地勤人員持股占 ％。 由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會(huì)。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。目前，強(qiáng)生公司在中國(guó)有 7 家合資、獨(dú)資企業(yè)。 一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì) 合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以 “ 鷹 ” 為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋： “ 鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。我們?cè)敢饨邮芩说膸椭?，也愿意幫助他人。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈柡?。如果基金不夠，在所?gòu)房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。 ” 1996 年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿 “ 我愛中國(guó) ” 紅藍(lán)色大衣的 300 多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。推銷員對(duì)于西安楊森是關(guān)鍵的人力資源，他們針對(duì)中國(guó)實(shí)際情況，從培養(yǎng)員工敢于個(gè)人承擔(dān)責(zé)任入手，并最終進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，可以說(shuō)是非常好地適應(yīng)了企業(yè)所處的文化環(huán)境。關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。 ” 他指出： “ 任何一項(xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力。 ” 我說(shuō)： “ 此話不假。 ” 在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 豐田公司的 “ 內(nèi)幕 ” 豐田汽車工業(yè)公司雖然地處彈丸之地的日本，卻是名副其實(shí)的 “ 世界第二位 ” 的大汽車公司。 在無(wú)論是下雨、刮風(fēng)，還是黑夜，所有運(yùn)動(dòng)都可以搞起來(lái)的豐田 “ 全天候型 ”體育中心里，有田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、體育館、橄欖球場(chǎng)、足球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)（ 6 個(gè)）、室外摔跤場(chǎng)、射箭場(chǎng)、室內(nèi)游泳池、射箭比賽場(chǎng)、壘球場(chǎng)（ 2 個(gè)）、硬式棒球場(chǎng)、軟式棒球場(chǎng)，供訓(xùn)練用的集體宿舍等等，應(yīng)有盡有。 據(jù)豐田方面說(shuō)，皮膚之所以沒曬黑，證明他們多是在晚上練習(xí)的。 在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上熱火朝天的同時(shí)，豐田的社團(tuán)活動(dòng)同樣異彩紛呈。 豐田對(duì)社團(tuán)活動(dòng)所寄予的另一個(gè)莫大期望，是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。 評(píng)點(diǎn)： 豐田公司的 這些舉措目標(biāo)只有一個(gè)，營(yíng)造和睦、協(xié)作而且具有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)精神。 大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。 大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－ 5 個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 由 83 個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。如某員工在自我培訓(xùn)計(jì)劃中這樣寫道： 1 月 — 2 月，對(duì)銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查； 2 月 — 3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)； 3 月 — 7 月，主要對(duì)自己不足之處加以改善； 7 月 — 12 月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。 培訓(xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對(duì)每位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是極為普通的事情。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲(chǔ)戶的信任。 科技的更新，經(jīng)濟(jì)部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營(yíng)方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動(dòng)。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信 “ 百聞不如一見 ” 這句話，他們說(shuō)：讓員工在國(guó)外住上一段時(shí)間，獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，自然而然就產(chǎn)生了國(guó)際性構(gòu)想。銀行進(jìn)一步的計(jì)劃是在荷蘭以及世界各地普遍進(jìn)行實(shí)際交流，這樣一來(lái)可派員工到世界各地趁機(jī)學(xué)習(xí)一下法語(yǔ)、德語(yǔ)、西班牙語(yǔ)，那么無(wú)論哪一國(guó)的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓員工渴望通過自己的學(xué)習(xí)、工作，表達(dá)他們貢獻(xiàn)社會(huì)的心愿，使單純的為日后高薪收 入而努力，更增加了一份責(zé)任感。銀行提拔或變動(dòng)員工工作的主要依據(jù)就是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績(jī)。短短的 12年之后，它就擴(kuò)大成造及 30 多個(gè)城市的由 100 多家餐館組成的龐大體系。 同時(shí)，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。 但是，他們必須懂 得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。 能堅(jiān)持下來(lái)的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時(shí)間。艾蒂安 首先，一個(gè)有文憑的年輕人要當(dāng) 4－ 6 個(gè)月的實(shí)習(xí)助理。他們的管理才能日趨完善。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 當(dāng)然，一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。 作為 “ 麥當(dāng)勞公司的外交官 ” ，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。 一個(gè)剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時(shí)往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人怦然心動(dòng)的魅力，因?yàn)樵趨⒓庸ぷ鲀H僅 4 個(gè)月之后，他們的工資就會(huì)提高。 最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的 接替者。 培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應(yīng)變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時(shí)制宜取勝。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信， “ 我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。美國(guó)通用電氣公司總裁斯通卻主張 “ 人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離 ” 。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。雇員們反應(yīng)，他們已初步收到效果。“ 一日廠長(zhǎng) ” 的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上?，F(xiàn)在，反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場(chǎng)所，盡其可能由他自己決定工作前途的 “ 民主化 ” 人事管理，稱為 “ 建言報(bào)告 ” ，引起管理界的矚目。經(jīng)?！?靜默沉思 ” 的人說(shuō)，自從堅(jiān)持定時(shí)沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動(dòng)，能較好地對(duì)付外界壓力了。相反，對(duì)普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶而 “ 家訪 ” 。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動(dòng)下，了解那些 “ 優(yōu)秀人才 ” 待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行 “ 門戶開放 ” 政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪能負(fù)責(zé)地妥善處理。 麥當(dāng)勞公司較好地完成了這一點(diǎn)，從而取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)疑值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。如果后來(lái)他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將達(dá)到25 萬(wàn)法郎。 “ 君子愛財(cái)，取之有道 ” 。 雷蒙的話說(shuō)，成為 “ 麥當(dāng)勞公司的外交官 ” 。與前面各階段不同的是，這個(gè)階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修 15 天。 第二個(gè)工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級(jí)助理。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。同樣的，艾蒂安 那些在公司干了 6 個(gè)月以上的人后來(lái)都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠(chéng)雇員。 多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安 大通曼哈頓銀行在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成自己完善的員工培訓(xùn)體系，使員工在工作中不斷汲取新的營(yíng)養(yǎng)，去面對(duì)更為錯(cuò)綜復(fù)雜的局面，效果很顯著。銀行老總認(rèn)為在眾人面前表?yè)P(yáng)做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表?yè)P(yáng)，讓對(duì)方產(chǎn)生成就感與價(jià)值感。大通曼哈頓的銀行企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 培訓(xùn)專家們認(rèn)為，只需讓員工有使命感自然會(huì)充滿干勁。美國(guó)銀行界的繁榮與進(jìn)一步向使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國(guó)際性的從業(yè)人員。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，也受到這些新雇員的歡迎。為此，有些員工積極申請(qǐng)參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。 銀行為使基層工作人員迅速掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫出簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、有用的報(bào)告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)后，便能寫出一篇文路清晰、語(yǔ)言準(zhǔn)確和思想健康的好文章。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學(xué)位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。這是一種隱性的潛移默化。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 另外，整個(gè)豐田公司的活動(dòng)也很多，綜合運(yùn)動(dòng)大會(huì)、長(zhǎng)距離接力賽、游泳大會(huì)、夏令營(yíng)、成人儀式等，每月總要舉行一次某一項(xiàng)活動(dòng)。 這樣，豐田職工中參加五六個(gè)社團(tuán)或俱樂部的人并不稀罕，即便是對(duì) “ 集體行動(dòng)感到頭疼 ” 的人，也不能不參加按資歷劃分的社團(tuán)和車間娛樂會(huì)。 由于這種原因，雖然豐田的足球每年照例連續(xù)吃敗仗，但還沒有退出甲級(jí)隊(duì)循環(huán)賽。除活躍在日本聯(lián)賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有 1000 名會(huì)員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團(tuán)、日本式古箏、吟詩(shī)和占卜學(xué)等文化教育部等約有 1800 名會(huì)員。 而恰恰是這種全身心的投入 ，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會(huì)享樂的機(jī)器，是沒有生命活力的生產(chǎn)線。 ” 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說(shuō)： “ 切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來(lái)不斷地進(jìn)行自我完善。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能 ?? 我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。 麥斐遜很快把公司班子從 500 人裁減到 100 人，機(jī)構(gòu)層次也從 11 個(gè)減到 5個(gè)。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)非凡紀(jì)錄。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷進(jìn)步，人們已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，公司雇傭的應(yīng)該是整個(gè)的人，而不僅僅是他的勞動(dòng)能力。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值 10 萬(wàn)元的藥品。 根據(jù)中國(guó)員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想， 另一方面又充分考慮到中國(guó)社會(huì)保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實(shí)際生產(chǎn)問題。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛公司的環(huán)境和精神， 1996 年和 1997 年人員流動(dòng)率已處在 6％ — 10％左右。在1996 年底的銷 售會(huì)議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于 “ 雁的啟示 ” ； “?? 當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。他對(duì)中 國(guó)懷有好感，說(shuō) “ 如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口 1/4 的中國(guó)人使用，那將是莫大的遺憾。 如果職工對(duì)企業(yè)具有信心，就可以未來(lái)若干年減少一定比例工資的方式，購(gòu)買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來(lái)運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購(gòu)買本 公司的股票，雇員持股比例曾一度達(dá)到 55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司。公司在 2020 年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提前 60— 90 天通知職工。 債權(quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由 1993 年推移到 1997 年和 2020年。 1993 年 12 月公司負(fù)債高達(dá) 億美元，其中銀行長(zhǎng)期貸款 億美元，短期循環(huán)貸款 億美元，政府特別貸款 ，其他欠款 ，飛機(jī)制造公司設(shè)備租賃費(fèi)欠款 億美元。 按照當(dāng)時(shí)的法律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時(shí)可以申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。最后，愛立信北京培訓(xùn)中心的行政部為整個(gè)培訓(xùn)提供了有效后勤保障。