【正文】 品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。每開(kāi)通一 種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，客戶對(duì)愛(ài)立信培訓(xùn)的要求也越來(lái)越迫切，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于 1994 年成立的。 在北京培訓(xùn)中心成立之前，中國(guó)客戶的培訓(xùn)都要在國(guó)外的愛(ài)立信培訓(xùn)中心進(jìn)行，即使是愛(ài)立信本身的員工培訓(xùn)也要在國(guó)外進(jìn)行，這對(duì)客戶和愛(ài)立信中國(guó)公司來(lái)說(shuō)都是一筆昂貴的費(fèi)用，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心成立后，大大緩解了這種矛盾。 愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心成立之初，只有約 1000 平方米的教室及辦公室，沒(méi)有自己的教師，所有的培訓(xùn)課都請(qǐng)愛(ài)立信其他培訓(xùn)中心的教師來(lái)講，因?yàn)橹挥械玫綈?ài)立信瑞典培訓(xùn)中心資格認(rèn)證的教師 才能講授各類技術(shù)課程。這引起了兩個(gè)問(wèn)題，一是外請(qǐng)教師的費(fèi)用較高，二是教師用英語(yǔ)授課，難以滿足中國(guó)客戶的要求。于是，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心開(kāi)始招聘培養(yǎng)自己的教師，逐步實(shí)行教師本地化。到1997 年，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積 2020 平方米，教師 40 人，運(yùn)作支持人員 23 人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對(duì)技術(shù)培訓(xùn)的需要。到 1997 年底，共完成 30000 個(gè)學(xué)生天的培訓(xùn)任務(wù)。 多年來(lái)，愛(ài)立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。目前，愛(ài)立信有 93000 多名員工在 130 多個(gè)國(guó)家為客戶解決電信需求問(wèn)題。 愛(ài)立信在中國(guó)企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 和世界范圍取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)動(dòng)員工潛力，重視員工與客戶的培訓(xùn)。 一、健全的培訓(xùn)組織 愛(ài)立信中國(guó)公司的大多數(shù)培訓(xùn)工作目前主要集中在愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心進(jìn)行。 課程發(fā)展部的主要功能是講授愛(ài)立信的各類培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。 課程中按課程類別進(jìn)一步分組，每組有 1 名組長(zhǎng)。課程發(fā)展部共有 26 名教師， l 名部門(mén)經(jīng)理， l 名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗(yàn)設(shè)備。 市場(chǎng)部的主要工作是開(kāi)發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就 是把愛(ài)立信的培訓(xùn)課程賣(mài)出去，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共有 4 人，覆蓋了中國(guó)所有區(qū)域。 行政部按照培訓(xùn)課程進(jìn)一步劃分為 3 個(gè)小組，行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證書(shū)等。顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由 1 個(gè)人負(fù)責(zé)。另外，行政部還有 1 名司機(jī)， 2 名清潔工。 二、員工的培訓(xùn)計(jì)劃與過(guò)程 每年年初，根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。愛(ài)立信中 國(guó)公司有一個(gè)Intra 網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)計(jì)劃放在 Intra 網(wǎng)上，全公司的每一個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢。各分公司及各個(gè)部門(mén)根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計(jì)劃安排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。每年每個(gè)員工和部門(mén)經(jīng)理有一至兩次的 “ 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 ” 談話，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門(mén)的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃，所以說(shuō)愛(ài)立信公司員工個(gè)人能力的培養(yǎng)， 50％的責(zé)任在公司， 50％的責(zé)任在員工自己。愛(ài)立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。 愛(ài)立信培訓(xùn)中心收到員工報(bào)名表后，行政部 根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開(kāi)始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒(méi)來(lái)上課，也會(huì)收取費(fèi)用。 愛(ài)立信培訓(xùn)中心放在 Intra 網(wǎng)上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛(ài)立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭(zhēng)在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 愛(ài)立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于 16 人，最多人數(shù)不超過(guò) 24人，實(shí)驗(yàn)操作課最少人數(shù)不低于 6 人，最多不超過(guò) 8 人?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本，又可保證教學(xué)質(zhì)量。在課程開(kāi)始前一個(gè)月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在 Intra 網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果。 培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學(xué)員頒發(fā)愛(ài)立信專用證書(shū)，一般規(guī)定出勤率 90％以上才有資格領(lǐng)到證書(shū)。 評(píng)點(diǎn)： 在中國(guó)，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展得較晚，近年來(lái)，雖然許多企業(yè)開(kāi)始注意到培訓(xùn)對(duì)提高組織效率的重要作用，但總的說(shuō)來(lái)效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對(duì)缺少嚴(yán)密的培訓(xùn)組織，因而培訓(xùn)工作表現(xiàn) 出很大的隨意性。而愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心的組織卻很健全，既有課程發(fā)展部專門(mén)考慮和設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，保證培訓(xùn)內(nèi)容的完整性和一致性，又有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況和用戶的要求。最后，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心的行政部為整個(gè)培訓(xùn)提供了有效后勤保障。毫無(wú)疑問(wèn)，愛(ài)立信健全的培訓(xùn)組織是其培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展得有聲有色的基礎(chǔ)和前提。既保證了員工個(gè)人能力的培養(yǎng)與部門(mén)目標(biāo)相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓(xùn)工作的有效性。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 美國(guó)西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近 50 億美元，職工 3 萬(wàn)多人，主要經(jīng)營(yíng)美國(guó) —— 日本等東方航線。 80 年代末 90 年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開(kāi)價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過(guò)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從 1990— 1993 年，虧損額超過(guò)了前 20 年美國(guó)航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。 兩個(gè)私營(yíng)投資者于 1989 年收購(gòu)該公司時(shí)在管理方面作了些改進(jìn)，但到 1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到 100％。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降， 1993 年，公司的凈收入只有 億多美元，而需要償還的本金就有 億美元。 按照當(dāng)時(shí)的法律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時(shí)可以申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。但公司破產(chǎn)受以下兩個(gè)主要因素的制約：一是宣布破產(chǎn)后，以公司凈資產(chǎn)償還債務(wù)，銀企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 行和其他債權(quán)人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國(guó)家，東方人對(duì) “ 破產(chǎn) ” 難以接受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國(guó)的影響也很大，從而申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)會(huì)影響正常營(yíng)業(yè)。 西北航空公司最初希望通過(guò)資產(chǎn)重組來(lái)挽救企業(yè)。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的多 次協(xié)商，曾達(dá)成以下一些重組協(xié)議：（ l）四大債權(quán)人（原收購(gòu)公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行）同意再貸款 億美元給公司，貸款協(xié)議規(guī)定一年后償還貸款。（ 2）已欠的 億美元債務(wù)延期一年支付。（ 3） 7000萬(wàn)美元的購(gòu)物款暫停支付一年。（ 4）取消已訂物資的訂單。 然而，重組協(xié)議并沒(méi)有使公司擺脫困境。 1993 年 12 月公司負(fù)債高達(dá) 億美元，其中銀行長(zhǎng)期貸款 億美元，短期循環(huán)貸款 億美元，政府特別貸款 ，其他欠款 ，飛機(jī)制造公司設(shè)備租賃費(fèi)欠款 億美元。 面對(duì)這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在 1993 年決定實(shí)行職工持股以挽回局面。 1993 年，美國(guó)西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)）三方經(jīng)過(guò)激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實(shí)行雇員持股計(jì)劃。 一、持股的實(shí)行辦法 西北航空公司的職工在 3 年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購(gòu)買(mǎi)公司 30％的股權(quán)。 按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體 做法是：年薪 萬(wàn)美元以下者不降低工資；年薪 2 萬(wàn) — 萬(wàn)美元者降低 5％工資；年薪 3 萬(wàn) — 萬(wàn)美元者降低 10％工資；年薪 5 萬(wàn) — 8萬(wàn)美元者降低 15％工資；年薪 8 萬(wàn)美元以上者降 20％工資。 債權(quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由 1993 年推移到 1997 年和 2020年。 2020 年全部?jī)斶€債務(wù)后，如果雇員想出賣(mài)股票，公司有義務(wù)從雇員手中全部回購(gòu)股票。 二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：公司原有兩個(gè)股東持股占 ％ 。雇員持股占 30％；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美 國(guó)的兩個(gè)公司分別持股 14％、％和 7％，合計(jì)持股占 ％；銀行持股占 ％。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 在 30％的雇員持股中，飛行員持股占 ％，職工持股占 39％，空姐持股占 9％，其他地勤人員持股占 ％。 雇員持股為有投票權(quán)的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為 5％。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。公司在 2020 年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提前 60— 90 天通知職工。職工股也有投票權(quán)，由托管機(jī)構(gòu)代理行使投票權(quán)。 西北航空公司的職工股托管機(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。在每次召開(kāi)股東大會(huì)前， 托管機(jī)構(gòu)把股東大會(huì)上要表決的問(wèn)題發(fā)到職工手中，職工填好意見(jiàn)后交給托管機(jī)構(gòu)，由托管機(jī)構(gòu)根據(jù)職工意見(jiàn)行使投票權(quán)。 由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會(huì)。公司董事會(huì)由15 人組成，其中雇員董事 3 人，分別由飛行員工會(huì)、技師工會(huì)和空姐工會(huì)選舉產(chǎn)生。 三、實(shí)行職工持股的效果 西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來(lái)說(shuō)，股票增值到每股 24 美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到 37 美元，持股雇員的收入大為增加。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)本 公司的股票，雇員持股比例曾一度達(dá)到 55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司。后來(lái)由于資方回購(gòu)股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為 35％。 評(píng)點(diǎn)： 這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購(gòu)股。 在企業(yè)的危機(jī)期或有問(wèn)題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會(huì)失去工作；其次是企業(yè)的債權(quán)人，危機(jī)企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會(huì)受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機(jī)并不一定是全 面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。關(guān)鍵是職工是否對(duì)企業(yè)具有信心。 如果職工對(duì)企業(yè)具有信心，就可以未來(lái)若干年減少一定比例工資的方式，購(gòu)買(mǎi)公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來(lái)運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 西安楊森：文化是魂 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 西安楊森制藥有限公司是目前我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)規(guī)模最大、品種最多、劑型最全的先進(jìn)技術(shù)型合資企業(yè)之一。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方 為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司。 強(qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費(fèi)者護(hù)理品、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上 50 個(gè)國(guó)家擁有 168 個(gè)子公司，并向 150 個(gè)以上的國(guó)家銷(xiāo)售產(chǎn)品。目前，強(qiáng)生公司在中國(guó)有 7 家合資、獨(dú)資企業(yè)。比利時(shí)楊森公司創(chuàng)辦于 1953 年， 1961 年加入美國(guó)強(qiáng)生公司。到現(xiàn)在，比利時(shí)楊森已成功研制出 80 多種新藥，成為世界上開(kāi)發(fā)新藥最多的制藥公司之一。 比利時(shí)楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對(duì)中 國(guó)懷有好感，說(shuō) “ 如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口 1/4 的中國(guó)人使用，那將是莫大的遺憾。 ” 于是，在中國(guó)改革開(kāi)放之初，比利時(shí)楊森公司就主動(dòng)到中國(guó)嘗試進(jìn)行合作。 經(jīng)過(guò) 3 年的談判， 1985 年 10 月，西安楊森制藥有限公司成立了?？偼顿Y 19億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占 52％，中方占 48％，合資期限 50 年。 一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì) 合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì) 律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感。 他們通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷(xiāo)售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。他們從人員 —— 職位 —— 組織匹配的原則出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷(xiāo)售代表。他們 使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對(duì)高報(bào)酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以 “ 鷹 ” 為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋： “ 鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥(niǎo)，并且不僅要做出頭鳥(niǎo)，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。