【正文】 此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份 “ 施政報(bào)告 ” ，從 1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天 “ 廠長(zhǎng) ” 。許多人因緊 張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。 人際關(guān)系上常常也有 “ 馬太效應(yīng) ” 的影子。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的 “ 大家庭 ” ，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。 《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 通用電氣的 “ 情感管理 ” 現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者對(duì)職工、對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特的藝術(shù)。 評(píng)點(diǎn)： 研究表明：成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，增加了企業(yè)凝聚力。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁，正如他們實(shí)行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個(gè)從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問(wèn)， 對(duì)各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國(guó)。 在進(jìn)入麥當(dāng)勞 8－ 14 個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂。每個(gè)級(jí)別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識(shí)，才能順利通過(guò)階段考試。實(shí)際上，公司 高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國(guó)的美國(guó)人擔(dān)任，不過(guò)，在他們的背后，一些法國(guó)人已嶄露頭角。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的 6 個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中，有 80％的人 根本不了解這一行業(yè)。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。正因?yàn)榇?，麥?dāng)勞不同于其他公司。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 一般人往往以金錢來(lái)衡量一切事物，其實(shí)金錢絕非萬(wàn)能，適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)反而有提高士氣的效果。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進(jìn)的方向和目標(biāo)，就會(huì)竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。雖然志愿前往日本實(shí)習(xí)的員工很多，但銀行培訓(xùn)部決不會(huì)批準(zhǔn)一人獨(dú)行，必須夫妻同行。吸收外國(guó)的新知識(shí)更為重要。建立這種 “ 資助自我開(kāi)發(fā) ” 制度，企業(yè)自然增加了部分開(kāi)支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是 公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以內(nèi)部流動(dòng)，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整時(shí)下崗職工可以增加謀職機(jī)會(huì)。 記得一個(gè)哲人說(shuō)過(guò)，壓力會(huì)使強(qiáng)者振奮，會(huì)使弱者消沉。 大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合起來(lái)。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃。 銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資 金的投入上更加增大。正所謂 “ 文武之道，一張一弛 ” 。 所有這一切，在不知不覺(jué)中提高了員工的素質(zhì)，增進(jìn)了職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)公司的感情。對(duì)于一個(gè)擁有數(shù)萬(wàn)職工的大型現(xiàn)代企業(yè)，員工之間、領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的關(guān)系尤為重要。 是的，豐田公司的體育運(yùn)動(dòng)，絕不是為了裝點(diǎn)門面、得些名次。 “ 豐田運(yùn)動(dòng)員的皮膚沒(méi)有其他公司運(yùn)動(dòng)員曬得黑。 有人說(shuō)： “ 豐田在兩年內(nèi)天天開(kāi)運(yùn)動(dòng)會(huì)都不成問(wèn)題。日本在戰(zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國(guó)民。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。對(duì)此，麥斐遜說(shuō)：大伙都抱怨說(shuō)， “ 沒(méi)有鐘怎么行呢？ ” 我說(shuō)： “ 你該怎么去管 10 個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼?。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。他做的第一件事就是廢除原來(lái)厚達(dá) 22 英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。由于跨國(guó)公司在不同的國(guó)家里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。進(jìn)行健康新長(zhǎng)征就是 要用光榮的紅軍長(zhǎng)征精神激勵(lì)和鞭策我們開(kāi)創(chuàng)祖國(guó)美好的未來(lái)。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出 25％，公司相應(yīng)支出 35％，建立職工購(gòu)房基金。每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘 記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。 “ 當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。他們 使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。 經(jīng)過(guò) 3 年的談判， 1985 年 10 月，西安楊森制藥有限公司成立了。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方 為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司。 評(píng)點(diǎn)： 這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購(gòu)股。 西北航空公司的職工股托管機(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。 二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：公司原有兩個(gè)股東持股占 ％ 。 1993 年，美國(guó)西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)）三方經(jīng)過(guò)激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。 西北航空公司最初希望通過(guò)資產(chǎn)重組來(lái)挽救企業(yè)。既保證了員工個(gè)人能力的培養(yǎng)與部門目標(biāo)相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓(xùn)工作的有效性。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 愛(ài)立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于 16 人，最多人數(shù)不超過(guò) 24人，實(shí)驗(yàn)操作課最少人數(shù)不低于 6 人，最多不超過(guò) 8 人。另外，行政部還有 1 名司機(jī)， 2 名清潔工。 課程發(fā)展部的主要功能是講授愛(ài)立信的各類培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。這引起了兩個(gè)問(wèn)題，一是外請(qǐng)教師的費(fèi)用較高，二是教師用英語(yǔ)授課，難以滿足中國(guó)客戶的要求。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 以人為本：愛(ài)立信中國(guó)公司 愛(ài)立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備的跨國(guó)公司，在全世界 130 多個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，占通訊行業(yè)市場(chǎng)份額的 40%以上，居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。凱希決定應(yīng)選擇好的廚師，把烹飪的質(zhì)量和服務(wù)提上來(lái)，凱希的一位朋友建議她可以實(shí)行利潤(rùn)分成的辦法，但凱希斷然拒絕了這個(gè)建議。另一個(gè)困難來(lái)自于烹飪。 凱希還有一個(gè)麻煩，就是她的職員的穿著問(wèn)題。 凱希不在乎開(kāi)除人，因?yàn)樗笫峭昝?，無(wú)論飯菜，還是服務(wù)，在她看來(lái)都應(yīng)完美無(wú)缺。所有的酒都是從歐洲進(jìn)口的， 而牛排是經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價(jià)格是很高的，但這并未有員她的生意，并且她還在繼續(xù)漲價(jià)，她的銷售也不斷上漲。摩托羅拉通過(guò)方方面面的措施，贏得了員工對(duì)公司的熱愛(ài)，這極大地發(fā)揮員工的潛能，并獲得巨大的回報(bào)。 “ 黨員公開(kāi)、組織公開(kāi)，活動(dòng)公開(kāi) ” ，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。 二、眾多溝通方式 1998 年 4 月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司推出了 “ 溝通宣傳周 ” 活動(dòng) ，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的 12 種溝通方式。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國(guó)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個(gè)員工。 1992 年 3月 25 日，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)成立，首期投資 億美元。會(huì)員出資認(rèn)購(gòu)的股票，可以在公司職工間轉(zhuǎn)讓。但由于上海大眾企業(yè)管理有限公司掌握了企業(yè)的控制權(quán)，而職工持股會(huì)又是上海大眾企業(yè)管理有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，因此職工持股會(huì)相當(dāng)于浦東大眾的第二個(gè)法人治理機(jī)構(gòu)。 浦東大眾的近期發(fā)展目標(biāo)是，在本世紀(jì)末，車輛數(shù)要達(dá)到 10000 輛，成為世界上最大的出租汽車公司之 一。企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 人力資源管理案例 上海浦東大眾公司的職工持股運(yùn)作 上海浦東大眾出租汽車股份有限公司是全國(guó)出租汽車行業(yè)的第一家股份制企業(yè)，是由上海大眾出租汽車公司（后改制為股份有限公司），上海煤氣銷售有限公司、交通銀行上海浦東分行等單位共同發(fā)起，公開(kāi)募集股本組建的，公司于1991 年 12 月 24 日成立，于 1993 年 3 月 4 日正式掛牌在上海證券交易所上市。 1997 年 9 月 18 日，上海浦東大眾出租汽車股份有限公司職工持股會(huì)暨首次會(huì)員大會(huì)召開(kāi)，標(biāo)志著浦東大眾職工持股的正式運(yùn)作。職工持股會(huì)的代表要進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事 會(huì)，參與決策、決算和監(jiān)督，以從根本上改變決策者不負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的狀況。職工和會(huì)員離開(kāi)企業(yè)，如調(diào)離、被公司辭退、除名、或死亡，其所持股票必須全部由持股會(huì)收購(gòu)。 1994 年 10 月， 1995 年 6 月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 ” 尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。比如： 我建議：書(shū)面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。他們自己這樣解釋： “ 有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！ ” 評(píng)點(diǎn)： 隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高，企業(yè)管理也在發(fā)生著越來(lái)越多的 變化。 企業(yè)管理學(xué) 博士：江禹 餐館的困境 一家經(jīng)營(yíng)瑞士菜肴的餐館開(kāi)張有 7 個(gè)月了，生意一直很好。當(dāng)有熟悉的顧客打電話給凱希，詢問(wèn)她在一次小型聚會(huì)上該企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 用什么酒時(shí)，凱希會(huì)送幾瓶好酒給這些顧客，并且是直接送到他們家里，還免費(fèi)。但是，凱希手下有了很大的一批專職的職員，她擔(dān)心這些人聯(lián)合起來(lái)。每一個(gè)烹飪的服務(wù)組的管理人員有責(zé)任檢查這個(gè)組的每一個(gè)職員的穿著，要保證衣服絕對(duì)整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會(huì)被搞錯(cuò)。最終，發(fā)生了這樣一件事，管理人走到凱希身前，告訴凱希，他們將不會(huì)再忍受她的方式，他們不滿她的尖叫和吼聲，不滿她對(duì)整潔的挑剔，也不滿凱希所給的工資，特別不滿不準(zhǔn)收小費(fèi)。 愛(ài)立信于 90 年代初期進(jìn)入中國(guó)，發(fā)展異常迅速。于是，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心開(kāi)始招聘培養(yǎng)自己的教師，逐步實(shí)行教師本地化。 課程中按課程類別進(jìn)一步分組，每組有 1 名組長(zhǎng)。 二、員工的培訓(xùn)計(jì)劃與過(guò)程 每年年初，根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本，又可保證教學(xué)質(zhì)量。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 美國(guó)西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近 50 億美元，職工 3 萬(wàn)多人，主要經(jīng)營(yíng)美國(guó) —— 日本等東方航線。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的多 次協(xié)商，曾達(dá)成以下一些重組協(xié)議：（ l）四大債權(quán)人（原收購(gòu)公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行）同意再貸款 億美元給公司，貸款協(xié)議規(guī)定一年后償還貸款。協(xié)議的核心內(nèi)容是實(shí)行雇員持股計(jì)劃。雇員持股占 30％；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美 國(guó)的兩個(gè)公司分別持股 14％、％和 7％，合計(jì)持股占 ％；銀行持股占 ％。在每次召開(kāi)股東大會(huì)前， 托管機(jī)構(gòu)把股東大會(huì)上要表決的問(wèn)題發(fā)到職工手中，職工填好意見(jiàn)后交給托管機(jī)構(gòu)，由托管機(jī)構(gòu)根據(jù)職工意見(jiàn)行使投票權(quán)。 在企業(yè)的危機(jī)期或有問(wèn)題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。 強(qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費(fèi)者護(hù)理品、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上 50 個(gè)國(guó)家擁有 168 個(gè)子公司，并向 150 個(gè)以上的國(guó)家銷售產(chǎn)品。總投資 19億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占 52％，中方占 48％，合資期限 50 年。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對(duì)高報(bào)酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn) ” ； 啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者，與團(tuán)隊(duì)同奔目的地。在員工過(guò)生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)候，這不是形式上的、統(tǒng)一完成的賀卡，而是充滿領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和公司對(duì)員工關(guān)愛(ài)的賀卡。這已超過(guò)了一般國(guó)有企業(yè)的公積金比例。 ” 參加長(zhǎng)征的員工說(shuō)： “ 長(zhǎng)征是宣言書(shū)，宣布了我們?cè)缛湛缭?（遠(yuǎn)期銷售目標(biāo)）的偉大誓言；長(zhǎng)征是宣傳隊(duì)，宣傳了西安楊森“ 忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康 ” 的精神；長(zhǎng)征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊(duì)合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種。在中國(guó)責(zé)任主體模糊的文化環(huán) 境下，就要充分發(fā)揮個(gè)人的作用，使其體會(huì)到個(gè)人的存在及價(jià)值，并按照組織的要求建立有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的氛圍。其大意是： 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段。麥斐遜說(shuō)： “ 我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？ ” 我的下屬說(shuō)： “ 你不能擺脫計(jì)時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。麥斐遜說(shuō)： “ 沒(méi)有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受些什么。企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須加強(qiáng)對(duì)人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取銳意創(chuàng)新的廣大員工，麥斐遜的作法其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是極大地刺激員工的 積極性，結(jié)果大為成功。 ”“ 單是體育設(shè)施，就足夠供召開(kāi)全國(guó)性的運(yùn)動(dòng)會(huì)之用 ” ，其規(guī)模之大，讓人羨慕！單以這一點(diǎn)，你就可以看出豐田傲視群雄的實(shí)力。 ”“ 橄攤球雖然是一支勁旅，但足球卻很弱 ” ， 這是許多對(duì)企業(yè)運(yùn)動(dòng)關(guān)心的人所熟知的一句話。他們搞的是真正的大眾化的運(yùn)動(dòng) ，是為了豐富員工的生活，強(qiáng)健他們的體魄，同時(shí)也培養(yǎng)他們勇于奮斗的競(jìng)爭(zhēng)精神，根本目的是更好地促進(jìn)生產(chǎn)，而不是為搞活動(dòng)而搞活動(dòng)。因此，有關(guān)社團(tuán)活動(dòng)，豐田的方針雖然說(shuō)在金錢上不給予補(bǔ)助，可是在會(huì)場(chǎng)、設(shè)備、聯(lián)系演講人等方面，卻是給予全面支持的。 在金錢關(guān)系充斥社會(huì)的今天，豐田這種家庭化的、不拘形式的活動(dòng)就像一股清新的風(fēng)，它帶來(lái)的決不僅僅是溫馨，更重要的，它是一種動(dòng)力。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹