【正文】 愛立信培訓中心收到員工報名表后，行政部 根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請函，其內(nèi)容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會收取費用。 行政部按照培訓課程進一步劃分為 3 個小組，行政組負責培訓課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓計劃、提供學員名單、發(fā)結業(yè)證書等。 愛立信在中國企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 和世界范圍取得成功的關鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)動員工潛力，重視員工與客戶的培訓。 在北京培訓中心成立之前，中國客戶的培訓都要在國外的愛立信培訓中心進行，即使是愛立信本身的員工培訓也要在國外進行，這對客戶和愛立信中國公司來說都是一筆昂貴的費用，愛立信北京培訓中心成立后，大大緩解了這種矛盾。凱希的失誤在于沒有一套嚴格的管理制度，缺乏可執(zhí)行性。但凱希難以理解的是，她那天并未指 令給其他人蛋糕，為什么還會搞錯呢？！凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。凱希竭盡全力試圖加強她所有職員的服務水平，但是他們并不與她合作。有時，顧客要給服務員的小費，但凱希會告訴他們，在這里不必付小費。無論如何，凱希努力要求她 的每個職員干到最好，提供最好的服務，做出最好的菜肴。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴格的服務制度。 在現(xiàn)代人力資源管理理論中，一個基本觀點就是，人力資源在企業(yè)中的作用，是最具有潛力，也是最具有彈性的。 三、一塊銅匾 如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的 “ 榮譽廳 ” ，就會看到一塊 “ 先進黨組織 ” 的銅匾，這令很多人感到詫異。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派 600 多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟利益更重要的位置。這有可能出現(xiàn)一些負面影響，如企業(yè)可能 會采取高工資低分紅的方法來侵蝕資本利益，故應注意職工持股的參與率，目前大概以 75％ — 85％為好。持股會鼓勵所有員工都購買一定數(shù)量的股份。 一、浦東大眾實行職工持股的基本思想 浦東大眾建立職工持股會的用意是，使勞動者成為有產(chǎn)者，改變職工的經(jīng)濟地位和社會地位，使企業(yè)與員工真正成為利益的共同體，減少企業(yè)與員工之間的利益矛盾，改變企業(yè)的治理結構。公司主營業(yè)務有汽車客運、汽車配件銷售、房地產(chǎn)開發(fā)、商務咨詢等?？傎Y產(chǎn) 億元，沒有對外負債。而上海大眾企業(yè)管理有限公司通過股權轉讓方式受讓浦東大眾法人股 2600 萬股，每股受讓價格為 元，持有浦東大眾總股本 ％股權，成為浦東大眾的最大股東，擁有了浦東大眾的管理權。浦東大眾職工持股會規(guī)定，總經(jīng)理、黨委書記必須持有 20 萬股，其目的是以資產(chǎn)為紐帶，把經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)的整體利益結合在一起，使企業(yè)的經(jīng)營者既是企業(yè)的經(jīng)營者，又是企業(yè)的所有者。浦東大眾的駕駛員流動車為上海市出租汽車行業(yè)最低。具體內(nèi)容包括：（ l）繼續(xù)在中國投資及技術轉讓；（ 2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進程；（ 3）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎工業(yè)；（ 4）以獨資為基礎，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育、專業(yè)發(fā)展機會，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實現(xiàn)對個人尊嚴的肯定。 總經(jīng)理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答復， 7 日內(nèi)對有關問題的處理結果予以反饋。發(fā)展經(jīng)濟的目的是為了人。當凱希來到美國，她決定在達拉斯經(jīng)營餐館。她的名聲就是她最好的廣告。 凱希不準任何職員收小費。凱希的這項措施還未完全實施，就聽到了一些抱怨。由于這塊蛋是凱希專門特制的，所以，對凱希來說很重要。凱希答應過幾天答復他們。隨著愛立信產(chǎn)品在中國市場的推廣和暢銷，培訓客戶及本公司員工變得越來越重要。到 1997 年底，共完成 30000 個學生天的培訓任務。 市場部的主要工作是開發(fā)培訓市場，組織和協(xié)調(diào)培訓。各分公司及各個部門根據(jù)自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。 培訓課程結束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學員頒發(fā)愛立信專用證書，一般規(guī)定出勤率 90％以上才有資格領到證書。從 1990— 1993 年，虧損額超過了前 20 年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業(yè)。（ 3） 7000萬美元的購物款暫停支付一年。 按比例降低工資。 雇員持股為有投票權的特殊優(yōu)先股。公司董事會由15 人組成，其中雇員董事 3 人，分別由飛行員工會、技師工會和空姐工會選舉產(chǎn)生。首當其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會失去工作；其次是企業(yè)的債權人，危機企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。比利時楊森公司創(chuàng)辦于 1953 年， 1961 年加入美國強生公司。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀 律，使員工逐步適應新的管理模式，培養(yǎng)對企業(yè)和社會的責任感。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。 經(jīng)過大力進行企 業(yè)文化建設，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開展得更為順利。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。這樣，在西安楊森工作 4 到 6 年的員工基本上可以購買住房了。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。 企業(yè)管理學博士：江禹 達納公司：一個非凡的記錄 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機業(yè)普通二級市場需要的，該公司是一個擁有 30 億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 我們有義務向希望提高技術水平、擴展業(yè)務能力 或進一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓和發(fā)展的機會。可以設 想，在一個制造部門，在方圓 平方米的天地里，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。像現(xiàn)在這樣，每個人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期 5 天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力 。短短十幾年的時間，豐田就從一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)成長為世界汽車行業(yè)的一大霸主，稅后利潤也高達幾千億日元。另外，總公司、工廠和研究所還附設有體育館（ 2 個）、柔道場、劍道場、田徑賽場、棒球場（ 2 個）、女子壘球場、網(wǎng)球場（ 7 個）、排球場（ 5 個）、游泳池（ 2 個）、摔跤場、工廠運動場 7 個（各廠附有 1 個）。足球弱，不僅是因為練習次數(shù)少，而且和其他公司不同，完全沒有從外國請那種運動 “ 幫手 ” 。在 IBM 公司以至今未成立工會等民間團體為榮的同時，豐田卻采取了截然不同的做法，大力提倡社團活動。車間娛樂部的干事有 2020 人，女子部有 86 個，所有的俱樂部和社團都有干事或組織者。從本質(zhì)上講，一個員工在工作中的表現(xiàn)由三個因素來決定：本人的能力、工作環(huán)境及工作動機。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。他們的主要任務，一是為領導提供員工教育的有關信息。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓主管部門匯總、實施。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與領導帶頭參加培訓是分不開的。企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 壓力也使他們的培訓工作取得了突破。有條件的企業(yè)為社會分擔一部分職工再就業(yè)的預先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。職工有這樣的構想，對企業(yè)將大有裨益。 趣味性數(shù)學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中。 同時，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓、選拔上抓起。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。由 3500 名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。 雷蒙說： “ 平均在 25 歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領導人，管理 100 來人。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。這樣， 離他們的夢想 —— 晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠了。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。 工資收入變動的程序是這樣的。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。實踐證明，高技術企業(yè)競爭激烈，風險大，更需要這種“ 高感情 ” 管理。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?，F(xiàn)實生活中，國與國、人與人之間的關系演變例子一再證明 “ 適度距離 ” 理論不無道理。 哈桑后來 知道了這件事，感激不已，每天工作達 16 小時，為的是以此報答斯通的關懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。 公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少 27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排 12 名一天工作 12— 14 小時的經(jīng)理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。 各部門、車間的主管得依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方。 通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。 通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領導人員，已有不少采用 “ 靜默沉思 ” 法使緊張心理寧靜下來，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。 三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。 通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的 “ 大家庭感情 ” 的企業(yè)文化，公司領導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因為這關系到他的聲譽和前途。爾后，人們從第 5 個月開始就每年領取 13 萬至15 萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定） 兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到 18 萬法郎。 雷蒙所說的 —— 法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安 但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期 15 天的小階段。并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐作準備。 而且，晉升對每個人是公平合理的，既不 作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。 “ 不想當將軍的士兵不是好士兵 ” 。 雷蒙強調(diào)： “ 人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經(jīng)理。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。在知識經(jīng)濟時代，科學技術日新月異地飛速發(fā)展，一個企業(yè)要使自己的員工不斷地適應新形勢的發(fā)展要求，必須十分重視對企業(yè)員工的培訓和人力資源的開發(fā)，這是關系到企業(yè)生存和發(fā) 展的一項根本性的戰(zhàn)略任務。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。 通常使學員培訓處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學習積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓處卻認為這種事是很簡單的。 銀行業(yè)務最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行 2 年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務部實習半年，然后再派到其所在國家工作。 大通曼哈頓銀行要求技術性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領導等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領導上。使用這種辦法 極大地調(diào)動了員工主動參加培訓的積極性。培訓部定期讓員工與銀行領導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領導。他們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達 5000 萬美元。 豐田的員工在體育娛樂之中放松了自我，而不知不覺地潤滑了人際關系，加強了合作?？梢哉f ，這些干事和組織者