【正文】 業(yè)績、政治態(tài)度、工作經(jīng)歷及工作熱情等。老宋擔(dān)任了多年人事處處長，但有關(guān)人力資源管理的理論知識比較欠缺。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。今年，公司又把他的定額提高了25％，他仍是一馬當(dāng)先，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。小張認(rèn)為，依靠他所掌握的這些信息和技術(shù)就可以編制出一份令李波經(jīng)理滿意的公司人力資源五年規(guī)劃了。）問題：（1）本案例中描述的情況是績效管理中的哪個環(huán)節(jié)？該環(huán)節(jié)在績效管理中的目的是什 么？（4分）（2）結(jié)合本案例，請你談?wù)勗趯?shí)施該環(huán)節(jié)前吳總應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備？（6分）（3）你認(rèn)為吳總在與王明談話中應(yīng)注意什么？（5分）．案例：綠色化工公司的人力資源規(guī)劃綠色化工公司是一家中型化工生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員工23人。吳總：喔，你上一年的工作嘛，總的來說還過得去，成績我就不多說了。（總經(jīng)理辦公室，辦公桌上文件堆積如山。你看看陳剛，人家是怎么處理同事關(guān)系的。小張覺得要編制好這個規(guī)劃，關(guān)鍵是先要對公司未來五年的人力資源需求作出預(yù)測。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。兼并以后，桂西公司保留原來的主要管理人員，同時，珠江公司調(diào)配一些年輕的管理人員來協(xié)助桂西公司的工作。關(guān)于這一點(diǎn)，程鵬和萬里也同意。（2）根據(jù)本案例，你認(rèn)為應(yīng)該如何招募基層管理人員? 北京科創(chuàng)軟件公司成立不到四年，但發(fā)展較快，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。我想公司必須要根據(jù)未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)真研究公司的人力資源管理規(guī)劃問題了，否則公司的發(fā)展會受到很大影響。這些問題的存在不僅降低了管理的有效性，還在很大程度上影響了員工的工作滿意度，導(dǎo)致員工士氣下降。就是上上網(wǎng)，做些表格，搞點(diǎn)培訓(xùn)，考核一下員工，管一管人，比較輕松。這種面試從閑談開始，話題很廣，談到正題時，面試官會不緊不慢地提出幾個早在應(yīng)聘者意料之中的問題，應(yīng)聘者不緊不慢地回答。王經(jīng)理說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負(fù)責(zé)人，好像都是老好人，或者業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的人才會去擔(dān)任?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……問題：試用人力資源管理相關(guān)理論分析D公司出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)建議。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。不久，該計劃書就獲批準(zhǔn)。一周后，他發(fā)現(xiàn)員工生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，他們認(rèn)為在車間工 作又臟又吵?！卞X廠長的一席話使高明頗為吃驚。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價值(或經(jīng)營哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項(xiàng)營運(yùn)條件都能相互配合。SAP公司的首席執(zhí)行官漢索普萊特納目前正在堅持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過來，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對員工的行為、態(tài)度以及績效會產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱。［2］。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動力短缺、新競爭對手、新出臺的法律法規(guī)以及競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新等。企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個環(huán)節(jié)。 對企業(yè)經(jīng)營績效的影響企業(yè)的績效通過向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)，企業(yè)的員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的重要資源。 對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動，獲得更為持久的競爭優(yōu)勢。 增強(qiáng)企業(yè)競爭力“學(xué)習(xí)型組織”的建立有助于進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭力，組織中的員工通過不斷地提高個人能力并在組織內(nèi)部形成知識共享的體系，可以使人力資源成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境變化所需的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經(jīng)營績效，影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)，也影響到企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力。他們不厭其煩得回復(fù)我對企業(yè)人力資源管理方面的詢問，在此表示衷心感謝。優(yōu)勢：是能夠最大限度的激勵雇員，并吸引那些高績效的銷售人員，此外可以降低企業(yè)的固定成本。問題（4）解析：對應(yīng)聘者的啟示是：在擇業(yè)時正確的分析自己，給自己合理的定位，積極的與企業(yè)溝通，增強(qiáng)應(yīng)變能力、主動性、積極性結(jié)合自己的能力更好的發(fā)揮自己的長項(xiàng)。問題（2）解析：（1）改進(jìn)企業(yè)薪酬制度；（2）改善員工的福利待遇，帶薪休假、組織參加活動等；（3）多給予其職位晉升、培訓(xùn)等機(jī)會，進(jìn)行激勵；……………………………………………………………………………案例３：黃博士被“炒”記（1）、三家企業(yè)的人力資源部主要犯了哪些錯誤?（2）、如果您是這三家企業(yè)的人力資源主管，將如何避免上述錯誤?（3）、黃博士在擇業(yè)過程中犯了哪些錯誤？（4）、黃博士的錯誤對應(yīng)聘者有何啟示？問題（1）解析：三家企業(yè)在用人上沒有量體裁衣、人盡其才。第五篇：人力資源管理案例分析《人力資源開發(fā)與管理》作業(yè)題案例１：這家企業(yè)為什么留不住人？（１）該企業(yè)在激勵方面存在哪些主要問題？（２）應(yīng)該如何解決？問題（1）解析：該企業(yè)在激勵方面存在的主要問題有：（1）、公司內(nèi)部管理上存在問題，員工們分有三六九等，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作上缺少激情；（2）“紅包事件”使得分配不透明，加大了員工間的相互猜疑，大大挫傷員工積極性，不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展；（3）、公司機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，分工不明確，責(zé)任落實(shí)不到位，使工作效率降低、公司效率降低；（4）考評標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各自為政，考評混亂。[1] and , “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”Journal of Management 18(1992)..[2] S Snell and , “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467504.[3] Wright, ., Dunford,., amp。具有這種學(xué)習(xí)能力的組織可以獲得相應(yīng)的競爭優(yōu)勢。 突變戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略通常預(yù)定戰(zhàn)略和突變戰(zhàn)略兩種，區(qū)別預(yù)定戰(zhàn)略與突變戰(zhàn)略對人力資源管理具有重要意義。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過人力資源投規(guī)劃進(jìn)行招聘、甄選、培訓(xùn)、激勵、解聘等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協(xié)調(diào)員工的工作動機(jī)與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業(yè)組織的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。組織戰(zhàn)略是否能得以成功的執(zhí)行，取決于五個重要變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、報酬體系、信息的類型以及 5 信息系統(tǒng)。外部分析與內(nèi)部分析合在一起就構(gòu)成了SWOT分析。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理過程的五個重要組成部分包括：使命、目標(biāo)、內(nèi)部分析、外部分析以及戰(zhàn)略選擇［4］。有效的人力資源管理實(shí)踐是戰(zhàn)略性的，對員工和客戶的滿意度、創(chuàng)新、生產(chǎn)率以及聲譽(yù)有重大影響。這一過程所要做出的決策包括：到哪里去進(jìn)行競爭、如何進(jìn)行競爭，以及依靠什么去進(jìn)行競爭。 存在問題在過去的若干年中，SAP公司的首席執(zhí)行官普萊特納在決定企業(yè)戰(zhàn)略方面扮演著至關(guān)重要的角色。面對不利局面，性格倔強(qiáng)的普萊特納并未就