【正文】 案例 六 背景綜述： 陳先生是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當員工出現(xiàn)經(jīng)濟困難時，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減 少就業(yè)風(fēng)險等。 新方案與過去考核最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。 l 物質(zhì)措施不可忽視。 購買幾輛小轎車，改善廠領(lǐng)導(dǎo)的工作條件（目前，僅有一輛小轎車，而且已經(jīng)陳舊）。我們?nèi)绻荒馨磿r完成這批出口計劃，來年德國外商將不再與我們簽合同，這些待出口產(chǎn)品只好全部內(nèi)銷，并且嚴重影響今年全公司出口任務(wù)的完成，將減少收入幾十萬美元，直接影響職工年終獎金和浮動晉級問題。 解決該問題，可從以下幾方面著手： l 建立工作分析和職位評價機制，對各種工作進行一下盤點，根據(jù)職位評價重新設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。 分析要求： WCL 公司加班費問題的癥結(jié)何在？ 我國《勞動法》關(guān)于加班問題是如何規(guī)定的？ 提出一個徹底解決該公司加班費問題的合理方案？ 參考答案： WCL 公司加班費問題的癥結(jié)在： l 沒有建立在工作分析和工作評價基礎(chǔ)上的薪酬決定機制。加班費遠超過他們的基本工資，公司形成了一種加班文化，員工有事沒事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。 l “辭退”這種人員調(diào)整方式，必須以勞動法等相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，嚴格依法辦事。與此同時，廠長采納了 W 技術(shù)員的合理化建議。 1．女工 H，剛休產(chǎn)假 5 個月，差一個月才上班，但突然接到廠辦公室寄來的辭退單，她感到十分意外，去電話詢問，廠辦副主任回答：“這是廠里的決定。通過建立人才庫，可以及時、有效的為企業(yè)的人員配置提供資源，降低招聘成本，減少浪費。 原來，李經(jīng)理有一個經(jīng)營多年的人才庫，現(xiàn)在人才庫已經(jīng)有 2 萬多人，從管理到技術(shù)無所不包，主要是各類走俏的中高級人才。 案例一 背景綜述： YC 公司是一家集商貿(mào)、餐飲、娛樂、房地產(chǎn)、電子玩具制造于一身的綜合性公司，與港商合作投資，中國YC 集團控股。李經(jīng)理告訴王總裁，建立人才儲備其實并不難，做個有心人就是了。 很多企業(yè)在解決急需人才問題時，多采用設(shè)攤招聘、獵頭推薦、廣告公開招聘等?！?H 問：“為什么辭退我？我犯了什么錯誤？”對方答：“你沒什么問題，廠里想減人，所以??”。 4． L， 37 歲，車工， 15 年工齡，技術(shù)熟練，工作出色，多次被評為廠級先進。 案例 三 背景綜述： 深圳 WCL（實業(yè)）公司是美國一家在 NASDAQ 股票市場上市的企業(yè)投資的全資子公司。 廠里召集各部門經(jīng)理對此進行了專門討論研究，人事部經(jīng)理提出“再招些員工，規(guī)定不準加班”。 l 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不具有市場競爭力。 l 采用目標管理方法，配以嚴格的過程管理，用績效考核的指揮棒來扭轉(zhuǎn)工作作風(fēng)。如 果不合格產(chǎn)品已發(fā)運至德國，外商有權(quán)索要返修費??”之后，各單位展開了熱烈的討論，裝配車間倡議：“全廠職工不計報酬地加班加點，作出主人翁的樣子來，不讓一臺不合格品出廠，保住 XG 牌的信譽！”這個倡議得到全廠職工的響應(yīng)。 分析要求： XG樂器廠處理不合格產(chǎn)品的舉措為什么產(chǎn)生了極大的工作熱情？對類似事宜，國有企業(yè)應(yīng)該如何借鑒？ 如果你是廠長，對這 50 萬元獎金如何分配？為什么？怎樣持久地激發(fā)干部和職工的積極性？ 參考答案： 該廠的做法有以下可以借鑒的地方： l 該廠真正的將群眾當做主人，注意發(fā)揮他們的主人翁精神，凝聚 了人心。 案例 五 背景綜述： 賽特購物中心 B2 樓層主要經(jīng)營家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往考核是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。 新措施實施后，確實極大地調(diào)動 了員工銷售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形勢， 10 月份銷 售額連續(xù)增長 20%。陳先生為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛戴。 C 略加思索，在 Z 的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。 分析要求： C 對下屬考核存在什么問題？ 如何避免 C 的考核做法？ 考核工作還有哪些常見問題，如何解決這些問 題？ 參考答案： C 對下屬考核中存在的問題主要表現(xiàn)在： l 感情用事，不是以業(yè)績等為標準。 考核中存在 的常見問題有： l 感情用事、顧及面子。羅弗公司成功導(dǎo)入了學(xué)習(xí)型組織項目，并在很短的時間內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變化。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊《學(xué)習(xí)是生活的一部分》，回答員工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問題；向員工贈送內(nèi)容豐富多彩的學(xué)習(xí)日記。 案例分析八 背景綜述： 某原材料產(chǎn)業(yè)企業(yè)系國有上市公司，員工約 6000 名。 D. 積累貢獻點： ：每年折合一點。目前各單位的平均薪點流動值為 元 /點。其中最有特色的是 兼職兼會點 ，許多企業(yè)顯然還沒有對此 類現(xiàn)象作量化折合報酬處理。考核的周 期比較短。其工資標準并不固定，隨時隨著所在地區(qū)薪資行情的變動而作相應(yīng)修訂，總體水平確定要比國企同類人員的行情高出許多。 (2)當?shù)厮衅髽I(yè)的年度平均增資水平。 3. 員工招聘時的定薪： 決定新招聘員工定薪的因素有學(xué)歷、經(jīng)驗、專長、經(jīng)歷。落在 不能接受 類的員工自然不能發(fā)獎，而且要限定三個月內(nèi)改正，如沒有明顯的改正，將會面臨被公司請走的危險。 企業(yè)在進行薪酬管理時，不但要通過職位評價來確保內(nèi)部的公平。 他規(guī)定，在公司起死回生之前，他的個人年薪僅為 1 元。堅決關(guān)閉或出售不盈利的工廠和生產(chǎn)線。 產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”。 2． 近年，我國的國有大中型企業(yè)也進行了大刀闊 斧的精簡機構(gòu)的改革，從華光汽車公司許先生的經(jīng)驗中，我們可以有什么借鑒？ （本題 20 分） 1． 華光汽車公司裁員的目的是：提高效率，裁汰多余人員。這樣容易出現(xiàn)單項銷售業(yè)績突出，最后綜合評估分數(shù)不一定高、獎金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴重影響了員工的積極性。 分析要求： 1． 請結(jié)合人力資源管理方面的理論對這項績效 評估改革措施的負面效應(yīng)作 分析評價。公司專門指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助劉先生進行工作設(shè)計。我們能看一看您的工作說明并跟您聊一會兒嗎？”“當然，”張副廠長說著打開了門，“進來吧，請坐。劉助理 已經(jīng)為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計劃，所以我們都了解工作分析、工作說明和績效評估之間的關(guān)系。 該公司的工作分析與績效評估緊密相關(guān)也是很顯著的特色。 （本部分共計 5 分） 第四題 背景綜述： 韓國三星公司成立于 1938 年，短短幾年內(nèi)它由小雜貨店躍居韓國企業(yè)之首的關(guān)鍵就在于三星的用人之道。這種人才選拔制度使三星公司人才輩出。正是因為三星集團的人才政策才使三星既能有效的吸收和培 訓(xùn)人才，又能合理的任用和提高人才，從而真正實現(xiàn)人才濟濟，各盡其能。 終于 機會來了，他萬萬沒有想到，他能找到這份較滿意的工作，起到關(guān)鍵作用的竟是他一年前寫的一篇有關(guān)老年城建設(shè)的獲獎?wù)撐?。首先，該公司是一家國有大中型企業(yè)，可以給他解決戶口問題；其次，住房可以解決，有單身公寓；薪水在他看來雖然不高，但還算可以，專業(yè)基本對口，公司規(guī)模也不小，再加上老板的賞識，小張決定把握機會，好好表現(xiàn)。除了前兩輪面試他見到了人力資源部門的有關(guān)人員，再就到了簽協(xié)議時，他進了一次人力資源部，再沒有和人力資源部的人打過交道。該公司的人力資源政策采取一年一度的員工績效評估方式。在安排好的評估會面的前一周，他發(fā)給小倪一份績效評估表，讓他自己填好并在 會面時帶上。最后， 要表示對小倪的重視，要強調(diào)其將來得以提升和調(diào)配的依據(jù)是績效評估的結(jié)果。對于那些有工作經(jīng)驗的人，則根據(jù)其原來從事的職位及本企業(yè)需求，通過短期培訓(xùn)使之大致熟悉企業(yè)經(jīng)營運作后即可上崗。誰知，屋內(nèi)的其他人付之一笑說：“你以為我們都是會計專業(yè)的？”小陳一想，今年招的本科生里好象也沒有財會專業(yè)的。 崗前培訓(xùn)能否取得良好的效果，很大程度上取決于對人力資源管理其他工作的支持程度。 美雪集團在短短時間內(nèi)獲得如此成就，集團總裁吳先生認為，其原因在于企業(yè)重視經(jīng)濟文化一體化發(fā)展，一手抓經(jīng)營管理，一手抓企業(yè)文化的建設(shè)，在艱苦創(chuàng)業(yè)的過程中，不段總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，緊密結(jié)合企業(yè)自身實際，逐步形成了全體員工共識的“勤忍誠和”的企業(yè)精神和“三個觀點”、“三種能力”、“三條原則”、“三條 標準”及靈活機動的經(jīng)營管理方式等一整套的適合本企業(yè)的管理模式、指導(dǎo)思想和成功經(jīng)驗。 吳先生認為，美雪集團之所以有如此之優(yōu)勢，企業(yè)文化起到了舉足輕重的作用。“ OEC管理法”由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制。 還有一次，因運輸公司的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生說：“當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！”于是，丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。而轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟后 ,又出現(xiàn)了目標與實際操作相脫離的現(xiàn)象 ,想的與做的不一致 ,同樣是事倍功半 ,甚至是南轅北轍。心血來潮的改革 ,是市場經(jīng)濟改革中非常常見的現(xiàn)象 ,任何改革都不會是一帆風(fēng)順的 ,人的惰性使人抵制變化 ,企業(yè)亦然。所以，應(yīng)留住小李，滿足他的一切條件； 而工程部李部長卻認為：雖然小 李干得不錯，可問題不只是一個人的功勞，大家都在加班加點干活，車間工人還通宵熬夜趕工，小李被破格提拔還有很多人不服，如果再給他嘉獎或晉升，對別人會有影響。 2．請從人力資源管理的角度結(jié)合相關(guān)理論談?wù)剸|方飛機制造公司今后應(yīng)實行何種薪酬策略。（本部分共計 15 分） 第十題 背景綜述： 東方飛機制造公司是中國航空工業(yè)部下屬的一家大型軍工企業(yè)，近年來深化了企業(yè)改革，企業(yè)運行機制進一步調(diào)整和轉(zhuǎn)化，從過去的計劃經(jīng)濟逐步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，生產(chǎn)上了軌道，企業(yè)經(jīng)濟效益也隨之提高。 2．海爾的績效評估管理思路對于你所在的工作單位具有何借鑒意義？ （本題 20 分） 1． 海爾的績效評估管理思路最接近于基于員工工作結(jié)果的考核方法。 海爾的“日事日畢，日清日高”的績效評估思路，包含一個核心、三個基本原則和四項控制活動。 2．美雪集團企業(yè)文化對你有哪些啟示？請從人力資源管理者的角度談?wù)勀愕目捶ā? 美雪集團企業(yè)管理的“三條原則”包括：具有中國特色社會主義的企業(yè)經(jīng)營管理原則、具有外資企業(yè)管理的原則、具有部隊軍事化管理的原則。 三葉公司單純進行銷售方面的培訓(xùn)，不注重多方面多層次的培訓(xùn)，使崗前培訓(xùn)未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，與此同時，公司的培訓(xùn)計劃忽視了員工的個人特點，也使培訓(xùn)的效果大打折扣。將近一年過去了，哪里有需要，一時調(diào)不開，小陳就出現(xiàn)在哪里，工資變動也不大，只不過沒有賣酒的提成（反正他的提成也不高）。自從進入三葉公司后，賣了快半個月的酒，自己的專業(yè)一點沒用上不說，自己天生靦腆的個性，根本就磨不開面子招攬客戶。張先生用自我評估來補充原來的評估方法是明智之舉，但如果只是為了某一特定職工而改變整個部門的績效評估方式，這一舉措是 否可行，關(guān)鍵要看這個特定的員工情況是否具有普遍性或者潛在普遍性。 分析要求： 1．如果你站在北方電氣公司銷售部經(jīng)理張先生的立場，你將如何把握與小倪的這次績效評估面談的過程？ 請結(jié)合你的人力資源管理實踐作出解釋。張先生是北方電氣公司的銷售部經(jīng)理。為什么？ 2． 如果你是人力資源部新員工招聘的負責人，請你運用人力資源管理的理 論闡述一下你會如何安排小張的這一個月考核期，使之效用最大化。小張感到 無助，不好意思去問經(jīng)理，只好自己想。從學(xué)校上來比，小張想自己肯定沒戲了。 2． 請結(jié)合人力資源管理與開發(fā)的理論，談?wù)劄槭裁慈窃谌藛T培訓(xùn)方面進 行很大的投入。每年三星用于職員立志培訓(xùn)費用高達 1 億美元之多。在把符合條件的人招為企業(yè)職工之后，公司會不惜花費大筆資金，把他們培養(yǎng)成為對企業(yè)發(fā)展有用的人才，包括嚴格的選拔、有效的培訓(xùn)以及安排合適的崗位等。如，與績效評估掛鉤等?！眲⑾?