【正文】 出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形勢， 10 月份銷 售額連續(xù)增長 20%。但也引起一些負(fù)面效應(yīng)；一些員工爭搶顧客，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)，來了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時爭著上去迎接介紹商品，當(dāng)顧客決定購買時，為了爭功發(fā)生爭吵，顧客很難堪；一些員工平時工作態(tài)度積極，因?yàn)椴簧朴谂c顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔，感到很委屈；考核排在后面的員工覺得沒有面子，心理壓力很大。 分析要求： 如何評價這項績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)？ 為了消除這些負(fù)面影響，如何改進(jìn)考核辦法？ 參考答案 ： 沒有完美無缺的績效考評方案。因而，任何一項績效考評改革方案存在負(fù)面效應(yīng) 是必然的。關(guān)鍵是看負(fù)面效應(yīng)的大小、負(fù)面效應(yīng)是否和改革的初衷及組織的目標(biāo)嚴(yán)重沖突。 該負(fù)面效應(yīng)的存在根源于績效評估的指標(biāo)權(quán)重分配不夠合理，可從以下方面著手改進(jìn)： l 適當(dāng)調(diào)整獎金分配及相關(guān)績效評估的權(quán)重。 l 使績效評估的標(biāo)準(zhǔn)更明確，尤其對于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應(yīng)給予較詳細(xì)的描述，以便建立一套比較明確的指標(biāo)體系。 案例 六 背景綜述： 陳先生是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減 少就業(yè)風(fēng)險等。陳先生為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛戴。 快到年底了，又到了一年一度考核的時候，陳先生看著考核表，下屬的面孔一個一個地從腦海中掠過。 W 半年來經(jīng)常請假，據(jù)了解， W 的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚 在醫(yī)院，對債臺高筑的 W 來說，無疑又雪上加霜。 C 決定盡可能地幫助 W，借考評給 W 找點(diǎn)錢。雖然 W 在各方面表現(xiàn)都不突出，但 C 還是在每一項考核等級上選了“優(yōu)秀”。 由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高外， W 將會得到一筆豐厚的業(yè)績獎金，下一 年度還有可能加薪。 其他幾個下屬目前沒有什么難處，對他們考核相對容易些。 Z，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好用，但經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，獨(dú)出心裁，總是想著法子簡單化工作。 C 略加思索，在 Z 的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。 J，前一段時間，由于 J 所學(xué)專業(yè)不太對口， C 曾提出讓他換崗，但公司沒有適合他的其他崗位，人力資源部提出與 J 解除合同。為此， J 好多次苦苦哀求，弄得 C 有一種負(fù)罪感。 C 很清楚，如果現(xiàn)在給 J 的評價差一些， J 必被“炒魷魚”。 C 想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要扇待他人，想罷，給了 J 較高 的分?jǐn)?shù)。 老 H，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個優(yōu)秀吧！以后怕是沒機(jī)會了，也算是自己對啟蒙老師的心意吧。 小 L，碩士研究生，工作積極，業(yè)績突出，剛來一年多，受到同事的好評，他還年輕，以后有的是機(jī)會，先委屈一下，給個良，也考察一下他對身外之物的看法和反應(yīng)。 ?? 不多時， C 已經(jīng)把績效評價表填好，整理妥當(dāng)，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。 分析要求： C 對下屬考核存在什么問題？ 如何避免 C 的考核做法？ 考核工作還有哪些常見問題，如何解決這些問 題？ 參考答案： C 對下屬考核中存在的問題主要表現(xiàn)在： l 感情用事，不是以業(yè)績等為標(biāo)準(zhǔn)。 l 對考核的目的和考核的指標(biāo)等不完全理解，造成了很多不公平。如給 C 低分。 l 考核的制度不完善，沒有考核溝通和申訴機(jī)制。 避免這些考核的誤區(qū)，可采用如下方式： l 考核的主體應(yīng)多樣，不能由主管一言堂。可避免部分誤差。 l 建立員工考核的溝通及申訴機(jī)制。因?yàn)槲覀儾荒馨芽己藘H看作是一次發(fā)現(xiàn)錯誤的機(jī)會，而應(yīng)看作是解決問題的機(jī)會。 考核中存在 的常見問題有： l 感情用事、顧及面子。 l 存在偏見 l 刻板印象 解決這些問題要從評價主體多樣、加強(qiáng)考核培訓(xùn)等方面入手解決。 案例分析七 背景綜述： 20 世紀(jì) 80 年代后期，英國最大的汽車制造商羅弗（張 OVE 張）公司陷入了困境：每年虧損超過 1 億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資關(guān)系惡化，員工士氣低落。前景一片暗淡。幾年之后，羅弗搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求，汽車全球銷量幾乎增加了一倍，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界 所有的質(zhì)量獎，人均創(chuàng)收增長了 4 倍。同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲， 1995 年的一次對羅弗公司 34000 名員工的調(diào)查表明，超過 85%的員工對自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力擴(kuò)展團(tuán)隊的績效。 羅弗公司振興的秘訣何在？調(diào)查顯示，從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工一致認(rèn)為，羅弗公司重振雄風(fēng)最大的功臣首 推公司長期推行的發(fā)展學(xué)習(xí)型組織策略。羅弗公司成功導(dǎo)入了學(xué)習(xí)型組織項目，并在很短的時間內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變化。 羅弗公司于 1990 年 5 月首先成立了專司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。作為一個獨(dú)立 的實(shí)體，該事業(yè)部的主要職責(zé)是推進(jìn)全體員工的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為每個人和每個單位工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持和幫助。通過他們的工作，員工、團(tuán)隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從而使公司不斷進(jìn)步。該部門的主要工作有：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)過程輔導(dǎo)、標(biāo)桿管理、供銷商、分銷商和顧客一起成長、負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流。 羅弗公司十分注意為員工個人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。公司每年支付員工 175 美元津貼用于員工個人學(xué)習(xí)，鼓勵員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵員工學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的知識技能，而且鼓勵、允許員 工掌握新知識、新技術(shù)，拓展視野，創(chuàng)造一個有利于創(chuàng)新的工作環(huán)境。 對待員工個人學(xué)習(xí)，羅弗的基本原則是：主動參與、反饋機(jī)制、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移、行為強(qiáng)化、激勵、變革的意愿、反復(fù)練習(xí)、尋找時間，并為員工學(xué)習(xí)提供必要的物質(zhì)幫助。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊《學(xué)習(xí)是生活的一部分》，回答員工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問題；向員工贈送內(nèi)容豐富多彩的學(xué)習(xí)日記。如 1995 年的學(xué)習(xí)日記中包括：有力的學(xué)習(xí)工具，如何管理個人學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計劃和評估工具，控制緊張的方法、學(xué)習(xí)格言、改善學(xué)習(xí)技巧的實(shí)用方法，學(xué)習(xí)源泉以及增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力的機(jī)會和獎勵措施等 。 分析要求： 羅弗公司的學(xué)習(xí)事業(yè)部有哪些特點(diǎn)？ 請闡述學(xué)習(xí)型組織理論及其特點(diǎn)？ 在中國企業(yè)中推行學(xué)習(xí)型組織的可行性，以及成功推行需要具備的條件？ 參考答案： 該公司學(xué)習(xí)事業(yè)部具有這些特點(diǎn)： l 獨(dú)立的實(shí)體 l 個人學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí) l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，提供物質(zhì)幫助 l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)遷移的工作環(huán)境 學(xué)習(xí)型組織理論是由美國的彼得 .圣吉在《第五項修煉》中提出的，在管理學(xué)界取得巨大的影響，被稱為朝向 21 世紀(jì)的管理圣經(jīng)。它主要 的特點(diǎn)： l 組織成員擁有一個共同的愿景 l 組織由多個創(chuàng)造性個體組成 l 善于不斷學(xué)習(xí) l 地方為主的扁平式結(jié)構(gòu) l 自主管理 l 組織的邊界將被重新界定 l 員工家庭與事業(yè)的平衡 l 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 在目前的中國，要推行學(xué)習(xí)型組織還需要很大努力。表現(xiàn)在： l 我們國家的很多企業(yè)管理還處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，至多也只是處在科學(xué)管理階段。從管理發(fā)展的階段來看，很多企業(yè)推行學(xué)習(xí)型組織的內(nèi) 在需求不是很強(qiáng)烈。 l 人員的素質(zhì)還存在較大差距，學(xué)習(xí)型組織的土壤還未形成。 但我們處在一個日新月異的時代，唯一不變的是變化，企業(yè)要想應(yīng)對變化，只有依賴比對手學(xué)習(xí)得更快，這些要求我們的企業(yè)必須以建立學(xué)習(xí)型組織為己任。 案例分析八 背景綜述： 某原材料產(chǎn)業(yè)企業(yè)系國有上市公司，員工約 6000 名。公司下設(shè)多家分公司、制造工廠、職能部門。除 銷售人員以外的所有員工的薪資分配統(tǒng)一由總公司人力資源部管理，并實(shí)行統(tǒng)一的崗效薪點(diǎn)薪酬制度。 一、員工薪點(diǎn)薪酬的分配公式和內(nèi)容構(gòu)成 1. 員工薪資 收入額 =員工個人薪點(diǎn)數(shù)（總公司薪點(diǎn)基值 +分公司薪點(diǎn)流動值）所屬基層部門掛率個人掛率 2. 員工個人薪點(diǎn)數(shù)說明 (1) 老員工的薪點(diǎn)說明： A. 生活保障點(diǎn)：統(tǒng)一為 110 點(diǎn) B. 技能素質(zhì)點(diǎn)：以公司上等級應(yīng)會考試、實(shí)際考核；其它職稱、學(xué)歷等資格證明為依據(jù)，折合成各種點(diǎn)相加。具體分三種點(diǎn) : a. 技能點(diǎn)：分 17 等 34 級，從 7 點(diǎn)到 333 點(diǎn)不等（新進(jìn)公司 2 年內(nèi)人員無）。 b. 學(xué)歷點(diǎn)：初中 4 點(diǎn)，高中 4 點(diǎn)，專業(yè)中專 10 點(diǎn)，大專 15 點(diǎn)，本科 20 點(diǎn)，研究生 25 點(diǎn)。 c. 兼職兼會點(diǎn)：從 5 點(diǎn)到 50 點(diǎn)不等，是為鼓勵員工一專多能、提高效率而設(shè)，并根據(jù)兼會工作的復(fù)雜程度和兼職多少而定 C. 崗位勞動要素點(diǎn)：根據(jù)崗位責(zé)任、崗位難度、崗位勞動強(qiáng)度、崗位勞動環(huán)境四要素評價確定。操作工和一線生產(chǎn)管理技術(shù)人員一般從 180 點(diǎn)至 450 點(diǎn)不等；二線一般管理人員從 250 點(diǎn)至 350 點(diǎn)不等；二線中高級管理人員從 350 至 550 點(diǎn)不等；二線一般技術(shù)人員從 250 至 350 點(diǎn)不等。 D. 積累貢獻(xiàn)點(diǎn)： ：每年折合一點(diǎn)。 。 (2) 新進(jìn)公司兩 年內(nèi)員工薪點(diǎn)數(shù)說明： 按老員工辦法的生活保障點(diǎn)、崗位勞動要素點(diǎn)和技能素質(zhì)中的學(xué)歷點(diǎn)之和，第一年以 70%確定，第二年以 90%確定。 3. 薪點(diǎn)基值和薪點(diǎn)流動值說明 (1) 薪點(diǎn)基值：由總公司的效益情況確定，目前總公司的薪點(diǎn)基值為 元 /點(diǎn)。其升降的主要掛鉤指標(biāo)為年度稅前利潤，基本上按利稅升降比例的略低比例升降，具體操作由人力資源部和財務(wù)部在年底前出具建議后由董事會一年一定。 (2) 薪點(diǎn)流動值：由總公司各職能部、各制造廠、各分公司的利潤效益情況和其他總體成績情況確定。其掛鉤考核指標(biāo)以 責(zé)任書的形式在年初由總經(jīng)理與各職能部、制造廠、分公司的負(fù)責(zé)人簽訂，并逐月進(jìn)行具體進(jìn)度的考核對象。如各單位出現(xiàn)重要否決指標(biāo)現(xiàn)象（如制造廠的成本、質(zhì)量、安全指標(biāo)），則在一定時期內(nèi)該單位的薪點(diǎn)流動值為零。目前各單位的平均薪點(diǎn)流動值為 元 /點(diǎn)。 4. 所屬基層部門掛率和個人掛率的說明 所屬基層部門是指總公司各職能部門下屬的業(yè)務(wù)處室、各制造廠的下屬車間工段、各分公司下屬各部門，個人是指這些基層部門中的個體員工?；鶎硬块T掛率的高低反映了其在整個單位各相關(guān)部門中績效狀況所處水平，同樣個人掛率高低反映了 個人在整個所屬基層部門中各相關(guān)人員的績效狀況中所處的水平。以制造廠中的車間工段掛率與個人掛率為例： 所屬基層部門掛率 =該車間工段整體當(dāng)月考核得分247。制造廠各所有車間工段當(dāng)月考核得分的平均值 個人掛率 =該員工個人當(dāng)月考核得分247。該車間工段所有員工個人得分的平均值 三、員工薪點(diǎn)薪酬涉及的有關(guān)考核掛鉤指標(biāo)說明（非常詳細(xì)，而且寫實(shí)，本部分略） 分析要求 該公司的薪點(diǎn)薪酬制有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 請問如何將績效考核與該薪酬機(jī)制結(jié)合起來？按照該機(jī)制制定的考核辦法有什么特點(diǎn)？ 參考答案 ： 1. 薪點(diǎn)薪酬制是市場經(jīng)濟(jì)條件下在國內(nèi)企業(yè)中新產(chǎn)生的一種薪酬制度，其分配的大框架是： 薪酬收入 =薪點(diǎn)數(shù)單位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù) 其優(yōu)點(diǎn)主要為： (1)所有人員收入分配辦法在一套格式上顯現(xiàn)，一目了然，透明度高，也便于計算機(jī)操作。 (2)一個分配公式能包含許多分配要素，各分配要素與公式內(nèi)組成件的掛鉤并不復(fù)雜，且可多可少。 （ 3） 本套工資制度中