【正文】 過去考核最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。但也引起一些負面效應；一些員工爭搶顧客，在一定程度上影響了團結，來了顧客，常常出現兩位員工同時爭著上去迎接介紹商品，當顧客決定購買時，為了爭功發(fā)生爭吵，顧客很難堪；一些員工平時工作態(tài)度積極，因為不善于與顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔，感到很委屈；考核排在后面的員工覺得沒有面子，心理壓力很大。因而，任何一項績效考評改革方案存在負面效應 是必然的。 該負面效應的存在根源于績效評估的指標權重分配不夠合理，可從以下方面著手改進： l 適當調整獎金分配及相關績效評估的權重。 案例 六 背景綜述： 陳先生是昆侖電子公司的生產總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當員工出現經濟困難時，他想盡辦法幫助下屬度過難關；盡量不使下屬失業(yè)，減 少就業(yè)風險等。 快到年底了，又到了一年一度考核的時候，陳先生看著考核表，下屬的面孔一個一個地從腦海中掠過。 C 決定盡可能地幫助 W，借考評給 W 找點錢。 由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高外， W 將會得到一筆豐厚的業(yè)績獎金，下一 年度還有可能加薪。 Z，業(yè)務熟練，勤學好問，腦子好用，但經常“突發(fā)奇想”，獨出心裁，總是想著法子簡單化工作。 J，前一段時間，由于 J 所學專業(yè)不太對口， C 曾提出讓他換崗，但公司沒有適合他的其他崗位，人力資源部提出與 J 解除合同。 C 很清楚，如果現在給 J 的評價差一些， J 必被“炒魷魚”。 老 H，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個優(yōu)秀吧！以后怕是沒機會了，也算是自己對啟蒙老師的心意吧。 ?? 不多時， C 已經把績效評價表填好，整理妥當，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關終于過去了。 l 對考核的目的和考核的指標等不完全理解，造成了很多不公平。 l 考核的制度不完善，沒有考核溝通和申訴機制?？杀苊獠糠终`差。因為我們不能把考核僅看作是一次發(fā)現錯誤的機會，而應看作是解決問題的機會。 l 存在偏見 l 刻板印象 解決這些問題要從評價主體多樣、加強考核培訓等方面入手解決。前景一片暗淡。在北美和亞洲，其產品供不應求，汽車全球銷量幾乎增加了一倍，產品質量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界 所有的質量獎，人均創(chuàng)收增長了 4 倍。 羅弗公司振興的秘訣何在？調查顯示，從高層領導到一線職工一致認為，羅弗公司重振雄風最大的功臣首 推公司長期推行的發(fā)展學習型組織策略。 羅弗公司于 1990 年 5 月首先成立了專司學習管理的機構學習事業(yè)部。通過他們的工作，員工、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經驗中獲益，從而使公司不斷進步。 羅弗公司十分注意為員工個人學習創(chuàng)造條件。 對待員工個人學習，羅弗的基本原則是：主動參與、反饋機制、學習轉移、行為強化、激勵、變革的意愿、反復練習、尋找時間，并為員工學習提供必要的物質幫助。如 1995 年的學習日記中包括：有力的學習工具，如何管理個人學習，學習計劃和評估工具，控制緊張的方法、學習格言、改善學習技巧的實用方法，學習源泉以及增強組織學習能力的機會和獎勵措施等 。它主要 的特點： l 組織成員擁有一個共同的愿景 l 組織由多個創(chuàng)造性個體組成 l 善于不斷學習 l 地方為主的扁平式結構 l 自主管理 l 組織的邊界將被重新界定 l 員工家庭與事業(yè)的平衡 l 領導者的新角色 在目前的中國，要推行學習型組織還需要很大努力。從管理發(fā)展的階段來看，很多企業(yè)推行學習型組織的內 在需求不是很強烈。 但我們處在一個日新月異的時代，唯一不變的是變化，企業(yè)要想應對變化，只有依賴比對手學習得更快，這些要求我們的企業(yè)必須以建立學習型組織為己任。公司下設多家分公司、制造工廠、職能部門。 一、員工薪點薪酬的分配公式和內容構成 1. 員工薪資 收入額 =員工個人薪點數（總公司薪點基值 +分公司薪點流動值）所屬基層部門掛率個人掛率 2. 員工個人薪點數說明 (1) 老員工的薪點說明： A. 生活保障點：統(tǒng)一為 110 點 B. 技能素質點：以公司上等級應會考試、實際考核；其它職稱、學歷等資格證明為依據，折合成各種點相加。 b. 學歷點：初中 4 點，高中 4 點，專業(yè)中專 10 點，大專 15 點，本科 20 點，研究生 25 點。操作工和一線生產管理技術人員一般從 180 點至 450 點不等；二線一般管理人員從 250 點至 350 點不等；二線中高級管理人員從 350 至 550 點不等；二線一般技術人員從 250 至 350 點不等。 。 3. 薪點基值和薪點流動值說明 (1) 薪點基值：由總公司的效益情況確定，目前總公司的薪點基值為 元 /點。 (2) 薪點流動值：由總公司各職能部、各制造廠、各分公司的利潤效益情況和其他總體成績情況確定。如各單位出現重要否決指標現象（如制造廠的成本、質量、安全指標），則在一定時期內該單位的薪點流動值為零。 4. 所屬基層部門掛率和個人掛率的說明 所屬基層部門是指總公司各職能部門下屬的業(yè)務處室、各制造廠的下屬車間工段、各分公司下屬各部門，個人是指這些基層部門中的個體員工。以制造廠中的車間工段掛率與個人掛率為例： 所屬基層部門掛率 =該車間工段整體當月考核得分247。該車間工段所有員工個人得分的平均值 三、員工薪點薪酬涉及的有關考核掛鉤指標說明（非常詳細，而且寫實，本部分略） 分析要求 該公司的薪點薪酬制有什么優(yōu)缺點？ 請問如何將績效考核與該薪酬機制結合起來？按照該機制制定的考核辦法有什么特點？ 參考答案 ： 1. 薪點薪酬制是市場經濟條件下在國內企業(yè)中新產生的一種薪酬制度，其分配的大框架是： 薪酬收入 =薪點數單位薪點值調整系數 其優(yōu)點主要為： (1)所有人員收入分配辦法在一套格式上顯現，一目了然，透明度高，也便于計算機操作。 （ 3） 本套工資制度中的薪點數組成十分科學、全面，工資的保障、補償、激勵、調節(jié)等基本功能全部在分配公式組成點結構中得到反映。 （ 4）與本套工資中的 薪點流動值 、 基層部門工段掛率 、 個人掛率 三項因素掛鉤的員工績效考核辦法也非常有特色。相對較小的企業(yè)比較難操作。它們是人力資源管理基本工具之一。 l 比較具體，而且是動態(tài)的過程管理。 案例分析九 背景綜述 朗訊科技公司是美國通信業(yè)巨擘，至 99 年其經營額已超過 300 億美元，全球擁有員工 萬人。其成績的取得不但有其先進科技產品領先的優(yōu)勢因素，更有其卓越的管理制度和激勵機制來吸引和保留優(yōu)秀人才的因素。 一、公司的薪酬結構 1. 工資 工資體系共有十個級別，一級最低，十級最高。該公司 98 年 12 月的數據額從一級到十級差別為 20多倍。 2. 獎金 分為兩種類型：一為常規(guī)半年獎、年底獎，獎金發(fā)放根據公司經濟效益和對員工個人績效評估后而定；二為非常規(guī)季度獎、隨機獎，這兩種獎根據上級對員工的工作表現印象而定，每次獲獎名額不多，不超過員工 總額的 10%，其獎金數值一般為相當于員工半個月至一個月工資的水平。 4. 股權認購和股權獎勵 股權認購為每個員工認購公司股票 100 股。無論是股權認購還是股權獎勵，都不用真正地從員工自己的腰包里掏錢購買，而是由公司將股權在名義上贈 給員工，但不能出售，必須等到三年后才可出售歸己，而三年內公司的股價很可能上升 2 到 3 倍（據以前歷史看），屆時持股員工的收益就頗為可觀。它有時可以左右公司決定是否馬上調薪。 (3)各相關公司的最高增薪和最低增薪水平情況。 (5)各相關公司各崗位的薪酬結構比例。公司人力資源部除把以上調查情況寫入報告外，另還要準備總體薪資增減建議報告，包 括：如果要調，為什么？參照物是什么？市場趨勢怎樣？總體調薪幅度以多少為好？每個崗位的調薪幅度分別是多少為好？這些調查和建議報告由人力資源部提交公司經理會討論決定，經理會通過后由總經理向董事會作匯報，董事會批準后方可執(zhí)行。晉升通常的作法是逐級晉升，但有時也有工作異常優(yōu)越的員工其工資晉升達到連升三級的事例，正常晉升增資通常在 10%25%幅度左右，越級晉升的增資幅度一般都在 25%以上，甚至能達到 40%的水平，反映了公司對優(yōu)秀員工卓越表現的肯定。 (1)學歷：剛畢業(yè)的本科生薪水在專業(yè)管理人員最低一級，剛畢業(yè)研究生學歷相應高出 15%。 (3)專長：如果在招聘時發(fā)現一個人將能發(fā)揮的作用會大于其它員工時，則公司可提供超出規(guī)定的工資級別，極有可能會高于在相同崗位上已經工作了幾年的員工工資。 4. 工資的正常晉升，半年獎、年底獎的發(fā)放與績效評估 這三類薪酬是嚴格按照員工半年和一年度的績效評估結 果決定。硬性規(guī)定必須有 5%的員工考核結果落在第一類， 10%的員工考核結果落在第五類，其余的則以不同的百分比分布在其它三類中。落在 勉強接受 類的員工，發(fā)獎幅度最低，工資部分也不能有所增長。 分析要求 請問朗訊科技公司的薪酬機制有何特點？ 如果您是人力資源部經理，如何進行薪酬調查？ 如何看待福利？我們國家勞動法規(guī)定的福利有哪些？ 參考答案： 朗訊科技公司的薪酬機制具有： l 比較全面、科學。底薪的確定和獎金的發(fā)放都是通過調查和考核來決定的，不是隨意做出的。 l 公司制定的薪酬策略正確，他們的薪酬是處于行業(yè)的領先地位，從而留住了優(yōu)秀人才，為公司的發(fā)展創(chuàng)造了條件。更要通過薪酬調查來確保企業(yè)的薪酬水平具有外部競爭性。企業(yè)直接進行調查的程序： l 界定市場 l 選擇調查對象 l 確定薪酬調查的內容 l 實施調查 l 調查資料的整理與統(tǒng)計 企業(yè)的薪酬主要由工資、獎金和福利構成。 案例分析 十 第一題 背景綜述： 2020 年，在汽車行業(yè)從業(yè)多年的許先生被華明汽車公司解雇，來到了瀕臨倒閉的另一家汽車公司，華光汽車公司。面對此種情況，許先生鄭重宣 布：要在幾年內不但 公司起死回生，還要創(chuàng)出佳績來。許先生憑借自己的經營管理經驗和積累的管理知識，通過對公司內部和行業(yè)競爭對手的分析，開出了改善 華光汽車公司現狀的四劑藥方。許先生認為當時的華光汽車公司在人員管理上存在以 下幾個問題：紀律松弛，管理混亂，人浮于事。第一，精簡高層領導，對于那些身居高位而無所事事者統(tǒng)統(tǒng)撤掉。 第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。第三，削減雇員。盡管悲慘，但為了公司的生存，不得不這樣做。許先生十分重視人才的作用。第三劑： 吸引顧客靠創(chuàng)新。為此，許先生大力加強市場調研部門作用，由副總經理胡先生為主管，針對市場動態(tài)，消費趨向，顧客特點偏好，材料價格波動和家庭規(guī)模變化等相關問題進 行廣泛而深入的調查分析，為生產提供決策的信息依據。由于幾年前華光汽車公司“聲名”在外，人們對其新產品總是半信半疑。華光收到了很好的效果。 分析要求： 1． 華光汽車公司許先生一方面大舉裁員，另一方面多方納賢，從中我們可以看出他的用人之道何在？ 請結合人力資源管理與開發(fā)的理論闡述你的觀點。 許先生多發(fā)納員的目的是：收賢納士，救活企業(yè)。 何為將才，何為多余人員，是相對于企業(yè)具體發(fā)展狀態(tài)以及企業(yè) 在某一時期的具體需求而定的。 （本部分共計 15 分） 2． 精簡機構一定要從企業(yè)的切實需要出發(fā)。 （本部分共計 10 分） 第二題 背景綜述： 成達購物中心 B2 樓層主要經營家電、日用品等業(yè)務，以往績效評估是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜 臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一起進