【正文】 一定高、獎金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的積極性。 第三，拿出總獎金的 5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。但也引起一些負(fù)面效應(yīng)；一些員工爭搶顧客，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)，來了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時爭著上去迎接介紹商品，當(dāng)顧客決定購買時，為了爭功發(fā)生爭吵，顧客很難堪；一些員工平時工作態(tài)度積極，因為不善于與顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔，感到很委屈；考核排在后面的員工覺得沒有面子，心理壓力很大。 該負(fù)面效應(yīng)的存在根源于績效評估的指標(biāo)權(quán)重分配不夠合理，可從以下方面著手改進(jìn)： l 適當(dāng)調(diào)整獎金分配及相關(guān)績效評估的權(quán)重。 快到年底了，又到了一年一度考核的時候，陳先生看著考核表，下屬的面孔一個一個地從腦海中掠過。 由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高外， W 將會得到一筆豐厚的業(yè)績獎金，下一 年度還有可能加薪。 J，前一段時間，由于 J 所學(xué)專業(yè)不太對口， C 曾提出讓他換崗，但公司沒有適合他的其他崗位，人力資源部提出與 J 解除合同。 老 H，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個優(yōu)秀吧！以后怕是沒機會了，也算是自己對啟蒙老師的心意吧。 l 對考核的目的和考核的指標(biāo)等不完全理解，造成了很多不公平?？杀苊獠糠终`差。 l 存在偏見 l 刻板印象 解決這些問題要從評價主體多樣、加強考核培訓(xùn)等方面入手解決。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求，汽車全球銷量幾乎增加了一倍，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界 所有的質(zhì)量獎，人均創(chuàng)收增長了 4 倍。 羅弗公司于 1990 年 5 月首先成立了專司學(xué)習(xí)管理的機構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。 羅弗公司十分注意為員工個人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。如 1995 年的學(xué)習(xí)日記中包括：有力的學(xué)習(xí)工具，如何管理個人學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計劃和評估工具，控制緊張的方法、學(xué)習(xí)格言、改善學(xué)習(xí)技巧的實用方法，學(xué)習(xí)源泉以及增強組織學(xué)習(xí)能力的機會和獎勵措施等 。從管理發(fā)展的階段來看，很多企業(yè)推行學(xué)習(xí)型組織的內(nèi) 在需求不是很強烈。公司下設(shè)多家分公司、制造工廠、職能部門。 b. 學(xué)歷點：初中 4 點，高中 4 點，專業(yè)中專 10 點，大專 15 點，本科 20 點，研究生 25 點。 。 (2) 薪點流動值：由總公司各職能部、各制造廠、各分公司的利潤效益情況和其他總體成績情況確定。 4. 所屬基層部門掛率和個人掛率的說明 所屬基層部門是指總公司各職能部門下屬的業(yè)務(wù)處室、各制造廠的下屬車間工段、各分公司下屬各部門，個人是指這些基層部門中的個體員工。該車間工段所有員工個人得分的平均值 三、員工薪點薪酬涉及的有關(guān)考核掛鉤指標(biāo)說明（非常詳細(xì)，而且寫實，本部分略） 分析要求 該公司的薪點薪酬制有什么優(yōu)缺點？ 請問如何將績效考核與該薪酬機制結(jié)合起來？按照該機制制定的考核辦法有什么特點？ 參考答案 ： 1. 薪點薪酬制是市場經(jīng)濟條件下在國內(nèi)企業(yè)中新產(chǎn)生的一種薪酬制度，其分配的大框架是： 薪酬收入 =薪點數(shù)單位薪點值調(diào)整系數(shù) 其優(yōu)點主要為： (1)所有人員收入分配辦法在一套格式上顯現(xiàn)，一目了然，透明度高，也便于計算機操作。 （ 4）與本套工資中的 薪點流動值 、 基層部門工段掛率 、 個人掛率 三項因素掛鉤的員工績效考核辦法也非常有特色。它們是人力資源管理基本工具之一。 案例分析九 背景綜述 朗訊科技公司是美國通信業(yè)巨擘，至 99 年其經(jīng)營額已超過 300 億美元，全球擁有員工 萬人。 一、公司的薪酬結(jié)構(gòu) 1. 工資 工資體系共有十個級別，一級最低，十級最高。 2. 獎金 分為兩種類型：一為常規(guī)半年獎、年底獎，獎金發(fā)放根據(jù)公司經(jīng)濟效益和對員工個人績效評估后而定；二為非常規(guī)季度獎、隨機獎，這兩種獎根據(jù)上級對員工的工作表現(xiàn)印象而定，每次獲獎名額不多，不超過員工 總額的 10%，其獎金數(shù)值一般為相當(dāng)于員工半個月至一個月工資的水平。無論是股權(quán)認(rèn)購還是股權(quán)獎勵，都不用真正地從員工自己的腰包里掏錢購買，而是由公司將股權(quán)在名義上贈 給員工，但不能出售，必須等到三年后才可出售歸己，而三年內(nèi)公司的股價很可能上升 2 到 3 倍（據(jù)以前歷史看），屆時持股員工的收益就頗為可觀。 (3)各相關(guān)公司的最高增薪和最低增薪水平情況。公司人力資源部除把以上調(diào)查情況寫入報告外，另還要準(zhǔn)備總體薪資增減建議報告，包 括：如果要調(diào)，為什么？參照物是什么？市場趨勢怎樣？總體調(diào)薪幅度以多少為好？每個崗位的調(diào)薪幅度分別是多少為好？這些調(diào)查和建議報告由人力資源部提交公司經(jīng)理會討論決定，經(jīng)理會通過后由總經(jīng)理向董事會作匯報，董事會批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。 (1)學(xué)歷：剛畢業(yè)的本科生薪水在專業(yè)管理人員最低一級，剛畢業(yè)研究生學(xué)歷相應(yīng)高出 15%。 4. 工資的正常晉升，半年獎、年底獎的發(fā)放與績效評估 這三類薪酬是嚴(yán)格按照員工半年和一年度的績效評估結(jié) 果決定。落在 勉強接受 類的員工，發(fā)獎幅度最低，工資部分也不能有所增長。底薪的確定和獎金的發(fā)放都是通過調(diào)查和考核來決定的，不是隨意做出的。更要通過薪酬調(diào)查來確保企業(yè)的薪酬水平具有外部競爭性。 案例分析 十 第一題 背景綜述： 2020 年，在汽車行業(yè)從業(yè)多年的許先生被華明汽車公司解雇，來到了瀕臨倒閉的另一家汽車公司，華光汽車公司。許先生憑借自己的經(jīng)營管理經(jīng)驗和積累的管理知識，通過對公司內(nèi)部和行業(yè)競爭對手的分析，開出了改善 華光汽車公司現(xiàn)狀的四劑藥方。第一，精簡高層領(lǐng)導(dǎo)，對于那些身居高位而無所事事者統(tǒng)統(tǒng)撤掉。第三，削減雇員。許先生十分重視人才的作用。為此，許先生大力加強市場調(diào)研部門作用，由副總經(jīng)理胡先生為主管，針對市場動態(tài)，消費趨向，顧客特點偏好，材料價格波動和家庭規(guī)模變化等相關(guān)問題進(jìn) 行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息依據(jù)。華光收到了很好的效果。 許先生多發(fā)納員的目的是：收賢納士，救活企業(yè)。 （本部分共計 15 分） 2． 精簡機構(gòu)一定要從企業(yè)的切實需要出發(fā)。2020 年 12 月起中心推出了一套新的績效評估改革措 施。剩下的總獎金的 35%按銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考試評 估情況分配。 2．為了消除這些負(fù)面效應(yīng)，如何進(jìn)一步改進(jìn)該績效評估辦法？ （本題 20 分） 1． 任何一項績效評估的方法都不可能是完美無缺的，總是會存在一定的負(fù)面效應(yīng)，其關(guān)鍵是如何控制并最大限度地降低負(fù)面效應(yīng)。 ② 使績效評估的標(biāo)準(zhǔn)更明確，尤其對于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應(yīng)給予較詳細(xì)的描述，以便建立一套比較明確的指標(biāo)體系。王教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來研究該公司的工作分析體系，并提 出改進(jìn)的建議。當(dāng)劉先生走近時，張副廠長正站在辦公室外。 我就把那些資料拿來?！斑@兒的工作說明是怎樣與績效評估相聯(lián)系的呢？”王教授問道。我認(rèn)為這是一個很好的系統(tǒng)。 分析要求： 1． 請運用人力資源管理方面的理論分析并闡述東昌鋼管公司工作分析的顯著特色。 （本部分共計 5 分） 2． 王教授提交的報告中首先應(yīng)該肯定東昌鋼管公司在工作分析方面的優(yōu)點。另外，在王教授的報告中應(yīng)該闡述工作說明書的設(shè)計與績效評估的 關(guān)系，指出工作說明書在設(shè)計的過程中如何與績效評估相聯(lián)系。 從 1957 年開始三星就實施嚴(yán)格的人才選拔制度，選擇職工的標(biāo)準(zhǔn)是“具有智能，誠實和健康的人”。此外，允許優(yōu)秀人才犯錯誤也是三星人力資源管理的又一個重要原則。 三星不但重視人才選拔，更重視人才培訓(xùn)，它以一套獨特而系統(tǒng)的培訓(xùn)制度著稱。三星在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了管理能力部門，業(yè)務(wù)知識部門和精神狀態(tài)部門等三大職能教育機構(gòu)對職工進(jìn)行有針對性的教育培訓(xùn)，聘著名專家開辦講座，派部分人員駐外進(jìn)修，培養(yǎng)他們的海外工作能力。 分析要求： 1． 請對三星集團(tuán)的“允許優(yōu)秀人才犯錯誤”這一人力資源管理原則作分析 評論。尤其是人力資源的無形價值將會更高，而且更穩(wěn)定。事情是這樣的，經(jīng)過兩輪面試，小張的競爭者只剩下其他兩個上海名校的畢業(yè)生，一男一女。于是經(jīng)理決定聘用小張。小張在公司的第一個月，主要忙于作論文、上網(wǎng)、對專家作電話咨詢，有時有了疑問，由于公司里其他人并不十分了解這個項目，一切還只是個想法， 所以，總也得不到確切答案。再說，老年城計劃還只不過是個設(shè)想，但他們沒有聘用的權(quán)利，只好當(dāng)做個牢騷向主任發(fā)發(fā)，也就沒再說什么。 分析要求： 1． 請分析并推測出該企業(yè)的人力資源管理仍處在哪個階段。因為小張的任務(wù)是完成老年城計劃的實際構(gòu)想來決定他的最終聘用是否。評估的方法是公司將評定的表格下發(fā)給各部門的經(jīng)理，由他們對下屬的每個員工進(jìn)行評估，公司不限定具體評 估方式，而由各部門經(jīng)理決定。但從去年開始，他的評估方式開始出現(xiàn)了問題：在他第一次與配件分部的主管小倪進(jìn)行績效評估面談時，他發(fā)現(xiàn)小倪的抵觸性很強，不接受任何批評。到了會面的那天，小倪來得很準(zhǔn)時，張先生看了看小倪對自己的評估情況，發(fā)現(xiàn)他在表中的每一項目都為自己評了最高分，并在表格的最后注明：他已做好準(zhǔn)備被提升到更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。 因此，此次績效評估面談應(yīng)在輕松的氣氛中進(jìn)行，有益于溝通。（本部分共計 15 分） 2． 績效評估的方法并非一成不變的。 2020 年 5 月至 2020 年 5 月，公司招聘了近 80 名新員工，其中包括 30 名應(yīng)屆碩士生和 30名應(yīng)屆本科畢業(yè)生。小陳是剛畢業(yè)的經(jīng)濟法專業(yè)本科生。日子一長，小陳有了跳槽的念頭。沒有為什么不招呢？小陳不解。 分析要求： 1． 三葉公司的培訓(xùn)方案是否可行？是否達(dá)到了崗前培訓(xùn)的目的？請分析并給出你的見解。一方面，培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與招聘的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一方面，每位員工都應(yīng)接受不同層次，不 同類別的崗前培訓(xùn)。 缺乏人力資源規(guī)劃容易導(dǎo)致人員流動性大，企業(yè)發(fā)展受約束的情況。 “勤忍誠和”是美雪集團(tuán)的企業(yè)精神和企業(yè)文化的核心：勤 勤勞、勤勉、勤奮、勤懇；忍 容忍、寬容、忍耐；誠 真誠實在，對企業(yè)、國家、人民都要忠誠；和 和諧、團(tuán)結(jié)，同心同德、齊心協(xié)力。 3. 沒有企業(yè)精神、不重視企業(yè)精神培育的企業(yè)是沒有靈魂、沒有活力的企業(yè)。 分析要求： 1．美雪集團(tuán)的企業(yè)文化有哪些特色？ 請結(jié)合你對企業(yè)文化的理解做簡要分析。（本部分共計10 分） 2．這個案例給我的啟示：一個企業(yè)優(yōu)秀文化的建立對一個企業(yè)發(fā)展和壯大的重要性；根據(jù)企業(yè)自身的情況，培養(yǎng)適合自身的企業(yè)文化，并能使全體員工形成共識；要用系統(tǒng)全面的眼光看待企業(yè)的發(fā)展。 首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。 四項控制活動即 PDCA（ P— 計劃； D— 實施； C— 檢查； A— 總結(jié)）。 分析要求： 1．請簡要分析說明海爾“日事日畢，日清日高”的績效評估思路屬于哪種評估方法。制定明確計劃。因此 ,在明確目標(biāo)之后 ,制定明確的計劃就成了關(guān)鍵。實際上 ,總結(jié)不僅僅在于看計劃地完成程度 ,更重要的是搜集造成 計劃沒有按時完成的信息 ,通過對這些薄弱環(huán)節(jié)的改進(jìn) ,能夠很好地為今后制定、完成計劃奠定基礎(chǔ)。只有持續(xù)的改善 ,才能不斷的提高。 東方公司波音飛機艙門項目主任小李，是 1996 年大學(xué)畢業(yè)生， 2020 年底剛被破格提拔為高級工程師， 2020年 2 月就提出要辭職。另一些領(lǐng)導(dǎo)也紛紛發(fā)表意見，有的說要靠端正職工的工作態(tài)度和合理的人事制度來約束“跳槽”問題；有的說國家對人才合理流動有政策，這件事處理不好會引來工會的發(fā)難?????? 此后，總經(jīng)理劉先生找小李單獨談，小李直言不諱：“我為公司效力 6 年，工資只長了一級，目前只有 1600元，住房仍然不足 16 平方米，就目前的薪水何時能購買兩室一廳的房子？出國總是領(lǐng)導(dǎo)或是老同志去，讓我 目光放遠(yuǎn)，可是看看公司的干部隊伍，處級領(lǐng)導(dǎo)都是五十多歲，科級領(lǐng)導(dǎo)四十以下的都很少，我才 30 不到，讓我等到何時呢？” 分析要求： 1．簡要分析說明小李的問題癥結(jié)何在。 （本部分共計 15 分）