【正文】 另一些領(lǐng)導(dǎo)也紛紛發(fā)表意見(jiàn)，有的說(shuō)要靠端正職工的工作態(tài)度和合理的人事制度來(lái)約束“跳槽”問(wèn)題；有的說(shuō)國(guó)家對(duì)人才合理流動(dòng)有政策，這件事處理不好會(huì)引來(lái)工會(huì)的發(fā)難?????? 此后，總經(jīng)理劉先生找小李單獨(dú)談，小李直言不諱：“我為公司效力 6 年，工資只長(zhǎng)了一級(jí)，目前只有 1600元，住房仍然不足 16 平方米，就目前的薪水何時(shí)能購(gòu)買(mǎi)兩室一廳的房子？出國(guó)總是領(lǐng)導(dǎo)或是老同志去，讓我 目光放遠(yuǎn)，可是看看公司的干部隊(duì)伍，處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都是五十多歲，科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)四十以下的都很少，我才 30 不到，讓我等到何時(shí)呢？” 分析要求： 1．簡(jiǎn)要分析說(shuō)明小李的問(wèn)題癥結(jié)何在。只有持續(xù)的改善 ,才能不斷的提高。因此 ,在明確目標(biāo)之后 ,制定明確的計(jì)劃就成了關(guān)鍵。 分析要求： 1．請(qǐng)簡(jiǎn)要分析說(shuō)明海爾“日事日畢，日清日高”的績(jī)效評(píng)估思路屬于哪種評(píng)估方法。 首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。 分析要求： 1．美雪集團(tuán)的企業(yè)文化有哪些特色？ 請(qǐng)結(jié)合你對(duì)企業(yè)文化的理解做簡(jiǎn)要分析。 “勤忍誠(chéng)和”是美雪集團(tuán)的企業(yè)精神和企業(yè)文化的核心：勤 勤勞、勤勉、勤奮、勤懇；忍 容忍、寬容、忍耐；誠(chéng) 真誠(chéng)實(shí)在，對(duì)企業(yè)、國(guó)家、人民都要忠誠(chéng)；和 和諧、團(tuán)結(jié)，同心同德、齊心協(xié)力。一方面，培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與招聘的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一方面，每位員工都應(yīng)接受不同層次，不 同類(lèi)別的崗前培訓(xùn)。沒(méi)有為什么不招呢？小陳不解。小陳是剛畢業(yè)的經(jīng)濟(jì)法專(zhuān)業(yè)本科生。（本部分共計(jì) 15 分） 2． 績(jī)效評(píng)估的方法并非一成不變的。到了會(huì)面的那天，小倪來(lái)得很準(zhǔn)時(shí)，張先生看了看小倪對(duì)自己的評(píng)估情況，發(fā)現(xiàn)他在表中的每一項(xiàng)目都為自己評(píng)了最高分，并在表格的最后注明：他已做好準(zhǔn)備被提升到更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。評(píng)估的方法是公司將評(píng)定的表格下發(fā)給各部門(mén)的經(jīng)理，由他們對(duì)下屬的每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估，公司不限定具體評(píng) 估方式，而由各部門(mén)經(jīng)理決定。 分析要求： 1． 請(qǐng)分析并推測(cè)出該企業(yè)的人力資源管理仍處在哪個(gè)階段。小張?jiān)诠镜牡谝粋€(gè)月，主要忙于作論文、上網(wǎng)、對(duì)專(zhuān)家作電話咨詢(xún)，有時(shí)有了疑問(wèn)，由于公司里其他人并不十分了解這個(gè)項(xiàng)目，一切還只是個(gè)想法， 所以，總也得不到確切答案。事情是這樣的，經(jīng)過(guò)兩輪面試，小張的競(jìng)爭(zhēng)者只剩下其他兩個(gè)上海名校的畢業(yè)生，一男一女。 分析要求： 1． 請(qǐng)對(duì)三星集團(tuán)的“允許優(yōu)秀人才犯錯(cuò)誤”這一人力資源管理原則作分析 評(píng)論。 三星不但重視人才選拔，更重視人才培訓(xùn)，它以一套獨(dú)特而系統(tǒng)的培訓(xùn)制度著稱(chēng)。 從 1957 年開(kāi)始三星就實(shí)施嚴(yán)格的人才選拔制度，選擇職工的標(biāo)準(zhǔn)是“具有智能，誠(chéng)實(shí)和健康的人”。 （本部分共計(jì) 5 分） 2． 王教授提交的報(bào)告中首先應(yīng)該肯定東昌鋼管公司在工作分析方面的優(yōu)點(diǎn)。我認(rèn)為這是一個(gè)很好的系統(tǒng)。 我就把那些資料拿來(lái)。王教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來(lái)研究該公司的工作分析體系，并提 出改進(jìn)的建議。 2．為了消除這些負(fù)面效應(yīng)，如何進(jìn)一步改進(jìn)該績(jī)效評(píng)估辦法？ （本題 20 分） 1． 任何一項(xiàng)績(jī)效評(píng)估的方法都不可能是完美無(wú)缺的，總是會(huì)存在一定的負(fù)面效應(yīng)，其關(guān)鍵是如何控制并最大限度地降低負(fù)面效應(yīng)。2020 年 12 月起中心推出了一套新的績(jī)效評(píng)估改革措 施。 許先生多發(fā)納員的目的是：收賢納士，救活企業(yè)。為此，許先生大力加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)作用，由副總經(jīng)理胡先生為主管，針對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，消費(fèi)趨向，顧客特點(diǎn)偏好，材料價(jià)格波動(dòng)和家庭規(guī)模變化等相關(guān)問(wèn)題進(jìn) 行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息依據(jù)。第三，削減雇員。許先生憑借自己的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和積累的管理知識(shí)，通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，開(kāi)出了改善 華光汽車(chē)公司現(xiàn)狀的四劑藥方。更要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)確保企業(yè)的薪酬水平具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。落在 勉強(qiáng)接受 類(lèi)的員工，發(fā)獎(jiǎng)幅度最低，工資部分也不能有所增長(zhǎng)。 (1)學(xué)歷：剛畢業(yè)的本科生薪水在專(zhuān)業(yè)管理人員最低一級(jí)，剛畢業(yè)研究生學(xué)歷相應(yīng)高出 15%。 (3)各相關(guān)公司的最高增薪和最低增薪水平情況。 2. 獎(jiǎng)金 分為兩種類(lèi)型：一為常規(guī)半年獎(jiǎng)、年底獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金發(fā)放根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益和對(duì)員工個(gè)人績(jī)效評(píng)估后而定；二為非常規(guī)季度獎(jiǎng)、隨機(jī)獎(jiǎng)，這兩種獎(jiǎng)根據(jù)上級(jí)對(duì)員工的工作表現(xiàn)印象而定，每次獲獎(jiǎng)名額不多，不超過(guò)員工 總額的 10%，其獎(jiǎng)金數(shù)值一般為相當(dāng)于員工半個(gè)月至一個(gè)月工資的水平。 案例分析九 背景綜述 朗訊科技公司是美國(guó)通信業(yè)巨擘，至 99 年其經(jīng)營(yíng)額已超過(guò) 300 億美元，全球擁有員工 萬(wàn)人。 （ 4）與本套工資中的 薪點(diǎn)流動(dòng)值 、 基層部門(mén)工段掛率 、 個(gè)人掛率 三項(xiàng)因素掛鉤的員工績(jī)效考核辦法也非常有特色。 4. 所屬基層部門(mén)掛率和個(gè)人掛率的說(shuō)明 所屬基層部門(mén)是指總公司各職能部門(mén)下屬的業(yè)務(wù)處室、各制造廠的下屬車(chē)間工段、各分公司下屬各部門(mén)，個(gè)人是指這些基層部門(mén)中的個(gè)體員工。 。公司下設(shè)多家分公司、制造工廠、職能部門(mén)。如 1995 年的學(xué)習(xí)日記中包括：有力的學(xué)習(xí)工具，如何管理個(gè)人學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)計(jì)劃和評(píng)估工具，控制緊張的方法、學(xué)習(xí)格言、改善學(xué)習(xí)技巧的實(shí)用方法，學(xué)習(xí)源泉以及增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力的機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)措施等 。 羅弗公司于 1990 年 5 月首先成立了專(zhuān)司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。 l 存在偏見(jiàn) l 刻板印象 解決這些問(wèn)題要從評(píng)價(jià)主體多樣、加強(qiáng)考核培訓(xùn)等方面入手解決。 l 對(duì)考核的目的和考核的指標(biāo)等不完全理解，造成了很多不公平。 J，前一段時(shí)間，由于 J 所學(xué)專(zhuān)業(yè)不太對(duì)口， C 曾提出讓他換崗，但公司沒(méi)有適合他的其他崗位，人力資源部提出與 J 解除合同。 快到年底了，又到了一年一度考核的時(shí)候，陳先生看著考核表，下屬的面孔一個(gè)一個(gè)地從腦海中掠過(guò)。但也引起一些負(fù)面效應(yīng)；一些員工爭(zhēng)搶顧客，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)，來(lái)了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時(shí)爭(zhēng)著上去迎接介紹商品，當(dāng)顧客決定購(gòu)買(mǎi)時(shí)，為了爭(zhēng)功發(fā)生爭(zhēng)吵，顧客很難堪；一些員工平時(shí)工作態(tài)度積極，因?yàn)椴簧朴谂c顧客溝通，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔，感到很委屈；考核排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)有面子，心理壓力很大。這樣容易出現(xiàn)單項(xiàng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突出，最后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高、獎(jiǎng)金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的積極性。 l 該廠形成了良好的干群溝通機(jī)制。結(jié)果僅用一周時(shí)間，就把全部 4000 臺(tái)手風(fēng)琴拆箱重新檢驗(yàn)，不合格品返修。 案例 四 背景綜述： 某樂(lè)器公司所屬 XG 樂(lè)器廠是外向型企業(yè)，技術(shù)力量很強(qiáng)，熟練技術(shù)工人很多，效益不錯(cuò)?；拘匠甑谋壤停o助薪酬（加班費(fèi)）的比例太高。廠長(zhǎng)表示反對(duì)：“多招一個(gè)人 的成本大于加班費(fèi)，不合算”。隨著母公司的迅猛發(fā)展，該公司由初創(chuàng)時(shí)二百多名員工的規(guī)模發(fā)展到目前擁有五十余條 SMT生產(chǎn)線、四千多名員工的 PCBA生產(chǎn)廠家，成為深圳出口產(chǎn)值 百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。一次連續(xù)工作上夜班時(shí)，不慎被機(jī)器軋斷了右手的四根手指，傷好出院后，他接到辭退書(shū)。 2． E 工程師， 56 歲，男，廠長(zhǎng)認(rèn)為他的技術(shù)水平老化了，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品缺乏強(qiáng)大的競(jìng) 爭(zhēng)力。優(yōu)點(diǎn)是選擇的范圍廣，但存在時(shí)間短，缺乏深入了解，容易出現(xiàn)甄選誤差，造成損失和浪費(fèi)。每次招聘會(huì)、刊登招聘廣告，會(huì) 收到很多簡(jiǎn)歷，人們習(xí)慣將剩下的簡(jiǎn)歷處理掉，而他將這些簡(jiǎn)歷分門(mén)別類(lèi)整理建立數(shù)據(jù)庫(kù)，保留下來(lái)。人力資源部李經(jīng)理已在 YC 公司服務(wù) 3 年，有著豐富的人事管理經(jīng)驗(yàn)，與他同期提拔的諸多部門(mén)經(jīng)理被換掉不少，但李經(jīng)理卻一直受到青睞，公司王總裁尤其欣賞他的才干。這確實(shí)讓王總裁感到神氣，李經(jīng)理從來(lái)沒(méi)有耽誤過(guò)人員選配工作，王總裁很想知道李經(jīng)理是如何搞到這些資料的。 企業(yè)非常有必要建立自己的人才庫(kù)。 A 廠長(zhǎng)與兩位副廠長(zhǎng)協(xié)商后，從如下幾個(gè)人開(kāi)刀。辭退后，廠長(zhǎng) 親自出馬為他找工作，還以個(gè)人名義寫(xiě)推薦信。 根據(jù)人力資源管理的相關(guān)原則，建議如下： l 人員辭退作為解決冗員，控制成本，提高效益的一種方式，它必須以組織目標(biāo)為依據(jù)，不能偏離這種目標(biāo)。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司搬出蛇口工業(yè)區(qū)，極大地影響了員工的來(lái)源，員工多為外地大學(xué)生，單身，下班后沒(méi)有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班時(shí)間超過(guò) 120 小時(shí)。 問(wèn)題仍然沒(méi)有得到解決。 l 國(guó)定假日安排勞動(dòng)者工作的，支付不低于工資百分之三百的工資報(bào)酬。第二天，召開(kāi)全廠職工大會(huì)，總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：“信譽(yù)是企業(yè)的生命。 來(lái)購(gòu)買(mǎi)幾套商品房，重獎(jiǎng)對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的職工。 l 尊重員工的意見(jiàn)，加強(qiáng)溝通，讓他們廣泛地參與決策。剩下的總獎(jiǎng)金的 35%按銷(xiāo)售、衛(wèi)生、陳列、帳冊(cè)綜合考試考核情況分配。 l 使績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)更明確，尤其對(duì)于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應(yīng)給予較詳細(xì)的描述，以便建立一套比較明確的指標(biāo)體系。 其他幾個(gè)下屬目前沒(méi)有什么難處，對(duì)他們考核相對(duì)容易些。 小 L，碩士研究生，工作積極，業(yè)績(jī)突出，剛來(lái)一年多，受到同事的好評(píng)，他還年輕，以后有的是機(jī)會(huì)，先委屈一下，給個(gè)良，也考察一下他對(duì)身外之物的看法和反應(yīng)。 l 建立員工考核的溝通及申訴機(jī)制。同時(shí)，員工的滿(mǎn)意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲， 1995 年的一次對(duì)羅弗公司 34000 名員工的調(diào)查表明，超過(guò) 85%的員工對(duì)自己的工作感到滿(mǎn)意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。公司每年支付員工 175 美元津貼用于員工個(gè)人學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的知識(shí)技能，而且鼓勵(lì)、允許員 工掌握新知識(shí)、新技術(shù)，拓展視野，創(chuàng)造一個(gè)有利于創(chuàng)新的工作環(huán)境。 l 人員的素質(zhì)還存在較大差距，學(xué)習(xí)型組織的土壤還未形成。 c. 兼職兼會(huì)點(diǎn)：從 5 點(diǎn)到 50 點(diǎn)不等，是為鼓勵(lì)員工一專(zhuān)多能、提高效率而設(shè)，并根據(jù)兼會(huì)工作的復(fù)雜程度和兼職多少而定 C. 崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)：根據(jù)崗位責(zé)任、崗位難度、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位勞動(dòng)環(huán)境四要素評(píng)價(jià)確定。其掛鉤考核指標(biāo)以 責(zé)任書(shū)的形式在年初由總經(jīng)理與各職能部、制造廠、分公司的負(fù)責(zé)人簽訂，并逐月進(jìn)行具體進(jìn)度的考核對(duì)象。 (2)一個(gè)分配公式能包含許多分配要素，各分配要素與公式內(nèi)組成件的掛鉤并不復(fù)雜，且可多可少。按照該薪酬制度制定的績(jī)效評(píng)估辦法具有： l 考核兼顧員工個(gè)人、部門(mén)的利益，不光關(guān)注員工單個(gè)的業(yè)績(jī)，更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。除十級(jí)外（副總經(jīng)理級(jí)），每個(gè)級(jí)別都有 A、 B 兩個(gè)等級(jí)，而每個(gè)等級(jí)又有最高和最低工資。 三、公司薪酬運(yùn)作及其特點(diǎn) 1. 底薪調(diào)整： 如上介紹該公司的工資標(biāo)準(zhǔn)并不固定，為保持優(yōu)勢(shì)，公司每年聯(lián)合參加或由公司人力資源部單獨(dú)組織一次相關(guān)外資企業(yè)薪酬調(diào)查，并對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析比較，其調(diào)查內(nèi)容主要有： (1)當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)的變動(dòng)。 2. 員工職務(wù)晉升增薪： 經(jīng) 理人員可以參照公司的工資級(jí)別提出員工晉升增資建議。公司在員工的績(jī)效評(píng)估中采取矩陣式正態(tài)分布法，共分 5 個(gè)檔次，一是 不能接受 ，二是 勉強(qiáng)接受 ，三是 基本完成任務(wù) ，四是 完成任務(wù) ，五是 超出工作要求完成任務(wù) 。 l 及時(shí)地引進(jìn)了最新 的一些薪酬管理措施，如股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。在他剛進(jìn)入華光公司時(shí)，公司的市場(chǎng)占有率僅為 8%左右，庫(kù)存積壓汽車(chē) 8 萬(wàn)余輛，虧損 6 億元，創(chuàng)該公司虧 損最高記錄，積欠各種債務(wù)高達(dá) 30 億元。 38 個(gè)副總裁共辭去 32 個(gè)，高層部門(mén) 的經(jīng)理也由 28 個(gè)降到 4 個(gè)。他憑借多年保留的人才記錄本，連“挖”帶拉，先后從另一家汽車(chē)公司搜羅了數(shù)名得力干將。上述四劑藥方的實(shí)施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，同時(shí)也將華 光汽車(chē)公司扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車(chē)工業(yè)史上的奇跡。 裁員過(guò)程中要注意，不能一刀切，而要具體問(wèn)題具體分析，一定要建立在對(duì)企 業(yè)現(xiàn)有人力資源的充分了解上，以及對(duì)企業(yè)發(fā)展切實(shí)需要上來(lái)考慮。新方案實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷(xiāo)售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形式， 10 月份銷(xiāo)售額連續(xù)增長(zhǎng) 18%。 （本部分共計(jì) 15 分） 第三題 背景