【正文】 行績效評估，根據(jù)綜合評估的結(jié)果來發(fā)放獎金。2020 年 12 月起中心推出了一套新的績效評估改革措 施。其次，再把總獎金的 20%提出來，作為銷售服務獎，也是按業(yè)績分檔排序。剩下的總獎金的 35%按銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考試評 估情況分配。但也引出一些負面效應：一些員工掙搶顧客，在一定程度上影響了團結(jié)，來了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時爭著上去迎接介紹商品，當顧客決定購買時，營業(yè)員為了爭功發(fā)生爭吵，顧客很難堪；一些員工平時工作態(tài)度積極，因為不善于與顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔，感到很委屈；績效評估排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 2．為了消除這些負面效應，如何進一步改進該績效評估辦法？ （本題 20 分） 1． 任何一項績效評估的方法都不可能是完美無缺的，總是會存在一定的負面效應，其關鍵是如何控制并最大限度地降低負面效應。 （本部分共計 10 分） 1． 該負面影響的存在根源在于績效評估的指標權重分配不夠合理，改進績效評估的方法可以從下列角度入手： ① 適當調(diào)整獎金分配以及相 關績效評估的權重，對于銷售服務獎的部分應加重。 ② 使績效評估的標準更明確，尤其對于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應給予較詳細的描述，以便建立一套比較明確的指標體系。劉先生是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負責工作分析。王教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來研究該公司的工作分析體系，并提 出改進的建議。參觀訪問的第一站就是焊接分廠張副廠長的辦公室。當劉先生走近時，張副廠長正站在辦公室外?！澳?，張廠長，”劉先生說，“這是王教授。 我就把那些資料拿來。在他們查閱 每項工作說明時，都有可能觀察到工人實際中的工作。“這兒的工作說明是怎樣與績效評估相聯(lián)系的呢？”王教授問道。用這些項目來評估業(yè)績能使我在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現(xiàn)有工作情況時，及時修改工作說明。我認為這是一個很好的系統(tǒng)。 劉先生似乎與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠的領導的關系都很好。 分析要求： 1． 請運用人力資源管理方面的理論分析并闡述東昌鋼管公司工作分析的顯著特色。 （本題 20 分） 1． 東昌鋼管公司采用了訪談法和現(xiàn)場觀察法為信息搜集的工具，同時借用外來力量開展工作分析，這一方式具 有較強的可靠性。 （本部分共計 5 分） 2． 王教授提交的報告中首先應該肯定東昌鋼管公司在工作分析方面的優(yōu)點。 同時，王教授應該提出相應的完善措施，從工作分析采用的各種方法的優(yōu)缺點角度給予詳細的說明。另外，在王教授的報告中應該闡述工作說明書的設計與績效評估的 關系，指出工作說明書在設計的過程中如何與績效評估相聯(lián)系。人力資源經(jīng)理助理負責具體組織和實施該項工作，但需要在工業(yè)工程師的指導下了解具體的員工工作內(nèi)容。 從 1957 年開始三星就實施嚴格的人才選拔制度，選擇職工的標準是“具有智能，誠實和健康的人”。三星的選拔工作貫穿于整個 實際工作中，立足于實際工作能力。此外，允許優(yōu)秀人才犯錯誤也是三星人力資源管理的又一個重要原則。而對于那些因工作懈怠、以己之利而損失公司之利的人，公司必將嚴懲不貸。 三星不但重視人才選拔，更重視人才培訓，它以一套獨特而系統(tǒng)的培訓制度著稱。新職員要經(jīng)過 24 天的集訓才可上崗，以培養(yǎng)他們同心協(xié)力的三星精神。三星在企業(yè)內(nèi)部設立了管理能力部門，業(yè)務知識部門和精神狀態(tài)部門等三大職能教育機構(gòu)對職工進行有針對性的教育培訓，聘著名專家開辦講座，派部分人員駐外進修，培養(yǎng)他們的海外工作能力。隨著三星集團日益走向國際化經(jīng)營，三星制定了一系列政策來迅速獲得海外的先進技術和當?shù)貎?yōu)秀人才。 分析要求： 1． 請對三星集團的“允許優(yōu)秀人才犯錯誤”這一人力資源管理原則作分析 評論。 （本題 20 分） 1．這種管理原則有利于優(yōu)秀人員充分發(fā)揮才能；有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并充分利用優(yōu)秀人才的潛能；有利于保持企業(yè)的活力，不斷創(chuàng)新；有利于加強員工對企業(yè)的信任感和獻身精神。尤其是人力資源的無形價值將會更高，而且更穩(wěn)定。（本部分共計 10 分） 第五題 背景綜述： 小張畢業(yè)于某大學房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)，他在校期間幾乎包攬了所有獎學金，但上海人才濟濟，幾個月下來，他仍然沒有找到合適的工作。事情是這樣的，經(jīng)過兩輪面試，小張的競爭者只剩下其他兩個上海名校的畢業(yè)生，一男一女。沒料到，公司通知他立刻去上班，并給他一個月的考核期來決定是否最終拍板。于是經(jīng)理決定聘用小張。小張感到壓力挺大，但不能不說，這 是個機會。小張在公司的第一個月，主要忙于作論文、上網(wǎng)、對專家作電話咨詢，有時有了疑問，由于公司里其他人并不十分了解這個項目，一切還只是個想法， 所以，總也得不到確切答案。工程處負責人對小張的到來并不高興。再說，老年城計劃還只不過是個設想，但他們沒有聘用的權利，只好當做個牢騷向主任發(fā)發(fā)，也就沒再說什么。并簽訂了三方協(xié)議。 分析要求： 1． 請分析并推測出該企業(yè)的人力資源管理仍處在哪個階段。 （本 題 20 分） 1. 該企業(yè)的人力資源管理仍然處在人事檔案管理階段。因為小張的任務是完成老年城計劃的實際構(gòu)想來決定他的最終聘用是否。（本部分共計 10 分） 第六題 背景綜述： 北方電氣公司，規(guī)模較大，效益也不錯。評估的方法是公司將評定的表格下發(fā)給各部門的經(jīng)理，由他們對下屬的每個員工進行評估，公司不限定具體評 估方式，而由各部門經(jīng)理決定。在績效評估期間，他總是與下屬的每一個員工單獨見面，討論每個人的工作績效情況和他對他們所做的評估，這樣員工就能清楚地了解到經(jīng)理對自己是如何評價的。但從去年開始，他的評估方式開始出現(xiàn)了問題：在他第一次與配件分部的主管小倪進行績效評估面談時，他發(fā)現(xiàn)小倪的抵觸性很強，不接受任何批評。評估方法是員工對自己的評估即自我評估與班組長的定期評估相結(jié)合。到了會面的那天，小倪來得很準時，張先生看了看小倪對自己的評估情況，發(fā)現(xiàn)他在表中的每一項目都為自己評了最高分，并在表格的最后注明：他已做好準備被提升到更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。 2．張先生為了小倪這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？ 請結(jié)合人力資源管理理論給予你的看法。 因此，此次績效評估面談應在輕松的氣氛中進行，有益于溝通。要了解小倪的真實想法；要結(jié)合其想法，使他明確績效評估的作用，尤其對于將來晉升的作用； 更要委婉指出他的不足，明確他暫時未能得到提升的原因。（本部分共計 15 分） 2． 績效評估的方法并非一成不變的。還要看，改變的方式是否是對原來方式的提高與改進，是否會造成評定的 新老標準沖突。 2020 年 5 月至 2020 年 5 月，公司招聘了近 80 名新員工，其中包括 30 名應屆碩士生和 30名應屆本科畢業(yè)生。每個老銷售員帶兩個新銷售員，為期半個月，后半個 月則自行進行銷售，再往后就根據(jù)需要進行內(nèi)部調(diào)配。小陳是剛畢業(yè)的經(jīng)濟法專業(yè)本科生。師傅一走，他幾乎是每天原數(shù)帶回，一瓶酒都賣不掉。日子一長，小陳有了跳槽的念頭。小陳第一天到財務處報道，開門見山一句話：“對財務我一竅不通”。沒有為什么不招呢？小陳不解。來回轉(zhuǎn)了好幾個部門，小陳自我安慰稱自己已經(jīng)有點綜合型人才的素質(zhì)了，但他還是一 心想著他的法律。 分析要求： 1． 三葉公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。 （本題 20 分） 1． 三葉公司的培訓方案不太可行。一方面，培訓的標準應與招聘的標準有關；另一方面，每位員工都應接受不同層次，不 同類別的崗前培訓。（本部分共計 15 分） 2． 三葉公司人力資源利用的關鍵癥結(jié)在于：缺乏人力資源的規(guī)劃管理。 缺乏人力資源規(guī)劃容易導致人員流動性大，企業(yè)發(fā)展受約束的情況。擁有資產(chǎn) 億元，下屬 21 家企業(yè)，職工 3000 余人，分布在北京、河北、海南、寧夏、上海、陜西等地。 “勤忍誠和”是美雪集團的企業(yè)精神和企業(yè)文化的核心：勤 勤勞、勤勉、勤奮、勤懇；忍 容忍、寬容、忍耐；誠 真誠實在，對企業(yè)、國家、人民都要忠誠；和 和諧、團結(jié)，同心同德、齊心協(xié)力。美雪集團企業(yè)管理的“三個觀點”包括： 1. 不關心國家大事、不注重國家大氣候和國家大環(huán)境、不關心和注重政治 的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。 3. 沒有企業(yè)精神、不重視企業(yè)精神培育的企業(yè)是沒有靈魂、沒有活力的企業(yè)。 與國營企業(yè)比較美雪集團有機制靈活的優(yōu)勢，與外資企業(yè)比較有了解國情的優(yōu)勢，與小型企業(yè)比較有新思路大手筆的優(yōu)勢，與私營企業(yè)比較有群體的優(yōu)勢，而與同類股份制企業(yè)比較美雪集團又有民主集中 制加一元化的優(yōu)勢，與新辦和新轉(zhuǎn)制的企業(yè)比較美雪集團有十年創(chuàng)業(yè)和發(fā)展所積累的經(jīng)驗之優(yōu)勢。 分析要求： 1．美雪集團的企業(yè)文化有哪些特色？ 請結(jié)合你對企業(yè)文化的理解做簡要分析。 （本題 20 分） 1．美雪集團企業(yè)文化中，以“勤忍誠和”作為企業(yè)精神，即以勤為本，以誠為魂，以忍求和，團結(jié)共事，共創(chuàng)大業(yè)這些全體員工共同遵守的行為準則和規(guī)范要求。（本部分共計10 分） 2．這個案例給我的啟示：一個企業(yè)優(yōu)秀文化的建立對一個企業(yè)發(fā)展和壯大的重要性；根據(jù)企業(yè)自身的情況，培養(yǎng)適合自身的企業(yè)文化，并能使全體員工形成共識；要用系統(tǒng)全面的眼光看待企業(yè)的發(fā)展。 “ OEC 管理法”是英文 overall every control and clear 的縮寫，用“日事日畢，日清日高”來概括其含義為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。一個核心是指：市場不變的法則永遠在變。 四項控制活動即 PDCA（ P— 計劃； D— 實施； C— 檢查； A— 總結(jié)）?！?，從此苦練基本功，終于在三年后的冰箱事業(yè)部舉行的焊接大賽中一舉奪魁。 分析要求： 1．請簡要分析說明海爾“日事日畢，日清日高”的績效評估思路屬于哪種評估方法。將每天的工作目標作為衡量每位員工工作績效的標準 ,將實際工作結(jié)果與目標相比較 ,并通過不斷調(diào)整、提高目 標的高度來引導員工不斷進步。制定明確計劃。在以往的計劃經(jīng)濟中 ,雖然有計劃 ,但不能很好地與市場的發(fā)展相結(jié)合 ,往往是事倍功半 ,固步自封。因此 ,在明確目標之后 ,制定明確的計劃就成了關鍵。善于總結(jié)實績。實際上 ,總結(jié)不僅僅在于看計劃地完成程度 ,更重要的是搜集造成 計劃沒有按時完成的信息 ,通過對這些薄弱環(huán)節(jié)的改進 ,能夠很好地為今后制定、完成計劃奠定基礎。優(yōu)化的持續(xù)性。只有持續(xù)的改善 ,才能不斷的提高?？墒墙鼇砥髽I(yè)內(nèi)部人才外流現(xiàn)象有增無減。 東方公司波音飛機艙門項目主任小李，是 1996 年大學畢業(yè)生， 2020 年底剛被破格提拔為高級工程師， 2020年 2 月就提出要辭職。 黨委書記老吳認為：小李的辭職對公司影響很壞，在青年中會產(chǎn)生不良影響；總工程師許先生認為：小李精通業(yè)務，熟悉外語，是公司僅有的幾個能干的技術人員之一，一旦他走了，會給企業(yè)生產(chǎn)帶來困難。另一些領導也紛紛發(fā)表意見，有的說要靠端正職工的工作態(tài)度和合理的人事制度來約束“跳槽”問題；有的說國家對人才合理流動有政策，這件事處理不好會引來工會的發(fā)難?????? 此后，總經(jīng)理劉先生找小李單獨談，小李直言不諱：“我為公司效力 6 年，工資只長了一級，目前只有 1600元，住房仍然不足 16 平方米，就目前的薪水何時能購買兩室一廳的房子？出國總是領導或是老同志去，讓我 目光放遠，可是看看公司的干部隊伍，處級領導都是五十多歲，科級領導四十以下的都很少，我才 30 不到，讓我等到何時呢？” 分析要求： 1．簡要分析說明小李的問題癥結(jié)何在。 （本題 20分） 1． 小李的問題癥結(jié)主要是： （ 1）東方飛機制造公司缺少科學的薪酬管理體制，現(xiàn)行的薪酬制度缺乏競爭，平均主義嚴重，不能激發(fā)職工的積極性，特別是年輕有為的技術骨干； （ 2）主要領導人員管理思想陳舊，觀念落后，不能緊跟時代發(fā)展變化的需要； （ 3）缺乏與薪酬制度配套的績效考核體系。 （本部分共計 15 分）