【正文】 擬定一些話題，比如 ?quot。我們?nèi)绾胃咝实毓彩?； 我們?nèi)绾谓⑵鹨粋€(gè)更為融洽的上、下級(jí)關(guān)系 等等中性的話題，沒(méi)有人會(huì)拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達(dá)成共識(shí)， 避免談話開(kāi)始就引起爭(zhēng)論。就這些話題達(dá)成共識(shí)后。再談您感到非常不滿的幾個(gè)典型事情。最好準(zhǔn)備一些最近發(fā)生過(guò)的事情。例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過(guò)的事情重復(fù)做等等。這些例子先不要講出來(lái)，等討論進(jìn)展到一定程度時(shí)候，氣氛較融洽時(shí)再講出來(lái)。您可以告訴你的上司，你對(duì)這種做法的看法，解釋這種行為對(duì)提高工作效率的危害，對(duì)建立融洽的上下級(jí)之間的關(guān)系的危害等。同時(shí)，告訴他你希望改變這種情況，并解釋改善情況給雙方帶來(lái)的好處。溝通時(shí)，你還可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候問(wèn)問(wèn)他在本公司的工作目標(biāo)，希望得到你的什么幫助等。 通過(guò)溝通問(wèn)題應(yīng)當(dāng) 能夠得到解決。萬(wàn)一，你同他溝通不好，或者溝通以后問(wèn)題沒(méi)有改善。你可以同你的老上司錢(qián)先生先談一次，征求一下他的意見(jiàn)，再?zèng)Q定是否同上司的上司梁先生溝通。 案例四 我們?cè)撊绾稳プ瞿?是否實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度？ A 公司是深圳市的一家大型私營(yíng)企業(yè)，想要實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度，獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)年度指標(biāo)的員工，達(dá)到激勵(lì)優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該如何去做？讀者：高路 案例剖析 實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個(gè)信息是：作高效的員工，你會(huì)得到回報(bào)?？梢允箚T工不斷的 改進(jìn)自己的工作，同時(shí)能夠獲取 /保留最好的員工。所以，通常，我們認(rèn)為實(shí)施差異性年終將金制度比較好?？梢韵胂笠幌?，如果不實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎(jiǎng)金；要么所有的人的獎(jiǎng)金都一樣，相信這兩種情況對(duì)激勵(lì)員工都沒(méi)有好處。 終獎(jiǎng)金的分配的缺點(diǎn)是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的如何，如果設(shè)計(jì)不好，負(fù)面影響可能很大。例如，如果評(píng)價(jià)取決于上司的主觀看法，那么，員工會(huì)覺(jué)得年終獎(jiǎng)金和績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，而是和你是否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以，必須要有一套客觀的評(píng)價(jià)體系?？?jī)效評(píng)價(jià)體 系的建立和維護(hù)需要人力資源部門(mén)和各級(jí)經(jīng)理花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)解決它帶來(lái)的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團(tuán)隊(duì)精神。強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)有可能導(dǎo)致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢(qián)工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎(jiǎng)金，那么他們實(shí)際上是在用獎(jiǎng)金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。不過(guò)，關(guān)鍵的問(wèn)題是：如何實(shí)施？ 我們羅列出一些應(yīng)該注意的問(wèn)題，供讀者參考： 獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，或者兩者結(jié)合？證據(jù)表明，年終 獎(jiǎng)金針對(duì)部門(mén)比針對(duì)個(gè)人更有效，所以，建議，以對(duì)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)為主，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部適當(dāng)考慮個(gè)人的突出貢獻(xiàn)。我們認(rèn)為，突出的人應(yīng)該得到回報(bào)，但是突出的人是依賴其他人的，依賴其他人的附屬服務(wù)。還有，在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的職務(wù)高者通常要多些。為減少嫉妒，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個(gè)部門(mén)和個(gè)人的差異尺度。 必須定出明確的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。指標(biāo)不宜太多， 34個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)較好。指標(biāo)要明確，明確的指標(biāo)，使人們知道做的好還是不好，避免評(píng)價(jià)者的的主觀意識(shí)；同時(shí)，指明了員 工努力的方向。成功的評(píng)測(cè)系統(tǒng)，員工可以自我測(cè)試，或選擇同事 /客戶來(lái)評(píng)價(jià)自己。定指標(biāo)時(shí)，不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)；例如，客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來(lái)（準(zhǔn)時(shí)交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計(jì)等）。還有，如果個(gè)人績(jī)效很好但與團(tuán)隊(duì)不合，那么分?jǐn)?shù)也4 不應(yīng)該高。 評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該是每一個(gè)人都被評(píng)價(jià)，不管是高層管理人員還是文員。評(píng)價(jià)任何員工或部門(mén)時(shí)，需要多角度評(píng)估，而不是一個(gè)人（上司）完全決定。評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該讓被評(píng)價(jià)者和公司多數(shù)人接受，沒(méi)有吃驚。對(duì)于評(píng)價(jià)者，董事會(huì)實(shí)施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董 事會(huì)有權(quán)利來(lái)減少某人的獎(jiǎng)金，如果這個(gè)人的行為被認(rèn)為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的制裁。評(píng)價(jià)的時(shí)間和獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間，我們覺(jué)得，一年的時(shí)間太長(zhǎng)了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中以及評(píng)價(jià)中的問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整，通常，我們建議開(kāi)始時(shí)額度小一點(diǎn)，比如，占工資總額的 5%10%。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的比較有效、平穩(wěn)時(shí)，可以加大額度，有些企業(yè)的獎(jiǎng)金額度，比工資還要高，甚至達(dá)到工資的 150%。 年終獎(jiǎng)金的發(fā)放方法，不應(yīng)該在將近年終時(shí)才考慮，在年初制定公司計(jì)劃的時(shí)候 ，就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度。 在獎(jiǎng)金發(fā)放的中，遇到的問(wèn)題很多，我們?cè)谶@里無(wú)法一一列舉，下面，再談一下一般性的原則，這些原則同時(shí)也適合績(jī)效工資的發(fā)放，原則如下： *成功獎(jiǎng)金發(fā)放基于每個(gè)經(jīng)理是否主觀上愿意客觀的評(píng)價(jià)他們的員工。 *經(jīng)理必須愿意區(qū)分他 /她的下屬那些人達(dá)到指標(biāo)、超過(guò)指標(biāo)、不夠指標(biāo)。 *年終獎(jiǎng)金體系應(yīng)該促進(jìn)員工改善績(jī)效，同時(shí)，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。 *獎(jiǎng)金支付應(yīng)該季度支付，至少要比一年一次頻繁。 *對(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放效果，必須要有跟蹤評(píng)價(jià)。 *獎(jiǎng)金體系必須清晰，經(jīng)常性的，簡(jiǎn)單的溝通給大家，溝通，溝通，再溝通。 *培訓(xùn)、獎(jiǎng)金體系的維護(hù)、公司全體員工的的全面參與都非常重要。 案例五 H 公司的人力資源管理有什么問(wèn)題 ? 某私營(yíng)企業(yè) H 公司 ,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)的總經(jīng)銷(xiāo)。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷(xiāo)售和市場(chǎng)工作的副總裁。 副總裁來(lái)公司兩周后，公司 委派其帶領(lǐng)公司一部門(mén)幾名員工去參加外地一個(gè)展會(huì)。員工 A 和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工 A 預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買(mǎi)回程的車(chē)票，請(qǐng)求副總裁支援。但副總裁懷疑員工 A 與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說(shuō)服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗眨孕袦愬X(qián)買(mǎi)了火車(chē)票回公司。員工 A 由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無(wú)錢(qián)購(gòu)火車(chē)票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。 此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見(jiàn)，希望能采取合適的措施消除該事件的消 極影響。 請(qǐng)問(wèn)： H 公司的人力資源管理有什么問(wèn)題？ 該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件？ 案例解析 從上述案例資料上來(lái)分析，該公司引進(jìn)的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。表現(xiàn)如下： 懷疑該公司的員工 A 與展會(huì)主辦單位有黑幕交易； 拒絕支援并于展會(huì) 結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部， 說(shuō)服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問(wèn)題。 該副總裁是本公司參展人員中的領(lǐng)導(dǎo)，如果是他安排員工 A 負(fù)責(zé)聯(lián)系，又對(duì)員工 A 有懷疑，說(shuō)明他用人方法、用人能力等值得懷疑。起碼的，上司應(yīng)該充分信任自己的下屬這一點(diǎn)，他沒(méi)有做到。不過(guò)，因?yàn)樗麃?lái)公司剛兩周，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。即使這樣，他懷疑員工 A 有黑幕交易應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得證據(jù)支持才能下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來(lái)該副總裁對(duì)員工 A 的懷疑有足夠的證據(jù)。即使證實(shí)員工 A 與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，他后期的 做法顯然錯(cuò)誤，此處沒(méi)有必要做任何分析。可以認(rèn)為，該事件的責(zé)任基本上應(yīng)該由該副總裁承擔(dān)。并且，從上述事件來(lái)看，公司老板引進(jìn)的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進(jìn)是失敗的?？梢詮姆治錾鲜鲆M(jìn)人才的方式中找出此次人才引進(jìn)失敗的原因，同時(shí)，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問(wèn)題。 老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了??? . 公司老板的做法錯(cuò)誤之處在于： 引進(jìn)該副總裁之前沒(méi)有做必要的測(cè)試、甄選，所以不能確定該人選是否合格；實(shí)踐證明，該副總裁不稱職。 該副總裁來(lái)公司以后沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)，就獨(dú)立承擔(dān)重 要的工作。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企業(yè)文化同化培訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以及相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等； 該副總裁來(lái)公司后，應(yīng)該讓他有一個(gè)實(shí)習(xí)期過(guò)渡，這樣做讓他本人對(duì)工作有個(gè)熟悉的過(guò)程，同時(shí)，讓他和他的下屬、上司之間有一個(gè)相互了解相互認(rèn)可的機(jī)會(huì)。