【正文】 與麗麗辦理了工作移交，麗麗填寫的移交單清楚反映雙方勞動(dòng)關(guān)系解除情況和方式。公司還在非發(fā)薪日支付麗麗當(dāng)月工資，麗麗也領(lǐng)取了補(bǔ)償金并工作至該日，次日公司又開具了退工證明。（1）請問懷孕女職工可否與公司恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系？（2）應(yīng)該如何處理這件事情？“ 答：（1）不可以與公司恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，麗麗是在2008年8月16日經(jīng)診斷確診為懷孕，8月27日，醫(yī)藥檢測公司與麗麗辦理了工作移交，麗麗填寫的移交單清楚反映雙方勞動(dòng)關(guān)系解除情況和方式。公司還在非發(fā)薪日支付麗麗當(dāng)月工資，麗麗也領(lǐng)取了補(bǔ)償金，說明麗麗是明知懷孕而對解除合同未提出異議，故不可以恢復(fù)。（2）如在解除或終止合同時(shí)女方未提及懷孕也不知道懷孕，但在解除或終止合同后經(jīng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)證明是在合同履行期間懷孕的，則雙方協(xié)商解除的不予恢復(fù)，因女方可預(yù)見到解除的后果，并為承擔(dān)后果有了準(zhǔn)備，表示同意是個(gè)人真實(shí)意思的表示，法律上是有效的，如果女方是被動(dòng)到期終止合同，或按勞動(dòng)合同法第40條、41條被解除，則勞動(dòng)合同可以恢復(fù)。因員工本身并未同意，盡管領(lǐng)取了補(bǔ)償金，簽了字，也不能改變是被解除或被終止的事實(shí)，故一旦有合同期間處在懷孕期的實(shí)際情況，申請恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系會得到支持?！焙撑c某私營皮革制造廠簽訂了五年期勞動(dòng)合同。其中約定：勞動(dòng)過程中出現(xiàn)傷殘，責(zé)任自負(fù)。2008年8月，胡某在操作機(jī)器時(shí)，因皮帶斷裂而砸傷左手，住院治療20多天，需交住院費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、。出院時(shí)，該廠只支付治療期間工資，醫(yī)療費(fèi)用全部由職工自理。為此，胡某向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁委員會提出申請，要求該廠支付其全部醫(yī)療費(fèi)用。試分析：（1）本案該如何依法處理?法律根據(jù)是什么?（2）勞動(dòng)合同中規(guī)定“傷殘責(zé)任自負(fù)”條款是否有效?為什么？（3）勞動(dòng)爭議仲裁委員會應(yīng)如何作出裁決? 答：根據(jù)勞動(dòng)合同法第26條第2款的規(guī)定，對“勞動(dòng)過程中出現(xiàn)傷殘，責(zé)任自負(fù)”這種規(guī)定，視作無效。胡某的傷殘應(yīng)為工傷，所公司應(yīng)支付胡某治療期間全部工資，醫(yī)療費(fèi)用。小王是某公司員工，2006年3月1日他與該公司簽訂了2年勞動(dòng)合同，但當(dāng)勞動(dòng)合同期滿后，公司未提出與小王續(xù)簽勞動(dòng)合同。小王是一個(gè)比較內(nèi)向的員工，不善交流，故也沒有向公司提出續(xù)簽，就這樣過了7個(gè)月，2008年10月的一天，公司突然告知小王第二天不要來上班了，并支付小王勞動(dòng)合同終止前的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，您作為小王，應(yīng)該如何為自己爭取應(yīng)該所得？公司為此應(yīng)該承擔(dān)哪些補(bǔ)償呢？答：公司應(yīng)承擔(dān)應(yīng)簽未簽勞動(dòng)合同的法律責(zé)任： ，第一個(gè)月免責(zé)，2008年4月1日至2008年10月應(yīng)支付雙倍工資。，所以該解除視作非法解除，應(yīng)承擔(dān)賠償金，即2倍的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。最低工資不含交通補(bǔ)貼100元，如最低工資是1450元。第二篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析案例1在一家大型企業(yè)從事HR長達(dá)5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔(dān)任副總?！霸诠荆铱傆X得自己是個(gè)誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個(gè)部門的同事都能做，而薪資設(shè)計(jì)，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無。”在某國企工作的王經(jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時(shí)，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。王經(jīng)理說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負(fù)責(zé)人，好像都是老好人，或者業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的人才會去擔(dān)任?？梢韵胂螅肆Y源部門是個(gè)多么無足輕重的部門?！眴栴}：從人力資源管理角度分析上述問題產(chǎn)生的原因何在？對你有何啟示？案例2D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因?yàn)橐?年中不時(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng) 理一年到頭的往人才市場跑。近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資 源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你?”……問題：試用人力資源管理相關(guān)理論分析D公司出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)建議。某甲到一家公司面試。進(jìn)去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個(gè)問題，請您如實(shí)回答?！?0個(gè)問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結(jié)果沒等他開口，那位主考官就對他說：“好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個(gè)人給我?guī)нM(jìn)來，好不好？”問題： 你如何評價(jià)這家公司的招聘方式（利用相關(guān)理論）？說明你的改進(jìn)建議及理由？案例4日本西武集團(tuán)是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務(wù)業(yè)的巨頭。現(xiàn)任總裁堤義明是日本企業(yè)界、財(cái)經(jīng)界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法： “不用聰明人”。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態(tài)度。堤義明認(rèn)為，讓自大的人做高層領(lǐng)導(dǎo)會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展的阻力。第二，聰明人對榮譽(yù)、地位、利益的欲望較常人強(qiáng)烈，易在群體中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權(quán)，很可能以權(quán)謀私。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實(shí)實(shí)地工作，易于出成績。問題：你如何評價(jià)西武集團(tuán)的選人原則，請用人力資源管理相關(guān)理論加以說明。案例5某國營機(jī)械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的其它企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，以提升公司人力資源素質(zhì)。不久，該計(jì)劃書就獲批準(zhǔn)。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經(jīng)理、下至一線生產(chǎn)員工，進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)?！睘榇耍具€專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿呐嘤?xùn)過后，大家議論最多的，便是對培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點(diǎn)的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？問題：試用相關(guān)理論分析該公司培訓(xùn)中存在的問題，并提出自己的建議。高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔(dān)任油漆廠廠長助理，以協(xié)助廠長搞好管理工作。到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周后，他發(fā)現(xiàn)員工生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，他們認(rèn)為在車間工 作又臟又吵。工廠對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報(bào)酬也少得可憐。高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報(bào)，同時(shí)向他提出 自己想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發(fā)現(xiàn)他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。”沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵(lì)著，而我們是被成就激勵(lì)著。他們所關(guān)心的僅僅是能拿到多少工資。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報(bào)酬?！卞X廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶