【正文】 5年中收入仍然增加82%，利潤增加21%快遞公司白手起家，建立營銷部；為一線送件人員樹立客戶服務(wù)的思想進(jìn)行投資面對新的挑戰(zhàn)者的不斷進(jìn)入，市場份額仍然維持在60%以上電子產(chǎn)品公司設(shè)立新產(chǎn)品開發(fā)流程和開發(fā)要求；派產(chǎn)品經(jīng)理參加專項培訓(xùn)僅在2年內(nèi)使得收入翻番醫(yī)療保健單位在價位、品牌開發(fā)、渠道管理方面開展行動；在上述四個領(lǐng)域引入多個高級管理人員4年內(nèi)從每年損失5%的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)槊磕暝黾?0%的客戶，扭虧為盈食品公司對新的客戶群的語氣增長期況進(jìn)行研究；對企業(yè)進(jìn)行重新設(shè)計，使得跨部門的運作更加緊密5年內(nèi)銷售回報率得到改進(jìn)地區(qū)銀行進(jìn)行充足，從面向地區(qū)的組織管理轉(zhuǎn)為面向客戶服務(wù)的方式；從外面聘請市場營銷主管修訂招聘和培訓(xùn)計劃爭取到11萬名新的儲戶，在核心市場增加了20%的存款地區(qū)銀行進(jìn)行充足，給分行以更大的自主權(quán)；設(shè)定新的衡量標(biāo)準(zhǔn)；調(diào)整薪酬計劃3年內(nèi)資產(chǎn)增長率從5%變?yōu)?3%對大量公司調(diào)研表明，一個公司在2~3項技能上保持卓越，就可以使企業(yè)贏得巨大的競爭優(yōu)勢. 管理專業(yè)智能 劉 韜 為什么很多公司的市值超過實際財務(wù)價值很多很多，諸如微軟、Cisco、Oracle等等？為什么象華為、許繼這樣的國內(nèi)高技術(shù)公司提出要讓人力資本增值快于財務(wù)資本增值的策略？現(xiàn)在在對公司的價值評估中，已經(jīng)越來越有一種明顯的趨勢，物質(zhì)資產(chǎn)的地位在逐漸退后，而以知識、技術(shù)、訣竅等為內(nèi)涵的專業(yè)智能價值卻越來越在受到注重，盡管專業(yè)智能只是一種無形資產(chǎn)。 專業(yè)智能為什么如此重要 在我們的經(jīng)濟生活中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在諸如軟件、醫(yī)療保健、金融服務(wù)、通訊以及咨詢等行業(yè)的企業(yè)中，專業(yè)智能為企業(yè)帶來的收益是非常明顯的，沒有專業(yè)智能這個企業(yè)根本就無法運轉(zhuǎn)。即使在制造行業(yè)，專業(yè)人員們通過研發(fā)、流程設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、后勤、營銷、系統(tǒng)管理活動創(chuàng)造的價值，也占企業(yè)價值總值的絕大部分。 企業(yè)核心能力的源泉 根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。例如索尼的精細(xì)技術(shù)，聯(lián)邦捷運公司的后勤管理，Merck公司研制和開發(fā)新藥的專長，海爾公司廣告銷售和售后服務(wù)的能力。而這些技能與知識的結(jié)合，就是一個企業(yè)的專業(yè)智能。 企業(yè)快速成長的動力 企業(yè)的快速成長來源于企業(yè)內(nèi)部資源的高效運動。專業(yè)智能作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，它是無法復(fù)制和轉(zhuǎn)讓的資源，而且，我們說，物質(zhì)資源能充分使用，但企業(yè)的專業(yè)智能是無法耗盡的，它有無窮的開發(fā)潛力，能夠能動地刺激企業(yè)去擴張、去發(fā)現(xiàn)和利用那些未知的、未被利用的資源。專業(yè)智能不僅會隨著經(jīng)營活動的進(jìn)行自動蓄積起來，還可能自發(fā)地、有意識地去刺激增長，從而加速企業(yè)內(nèi)資源的蓄積與運動。 企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證 在如今21世紀(jì)“非連貫性”的新競爭環(huán)境下，銳不可擋的經(jīng)濟全球化趨勢，飛速發(fā)展的技術(shù)變革和創(chuàng)新，以及迅速變化的差異化顧客需求等，構(gòu)成企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。今年你企業(yè)的產(chǎn)品很好賣，明年就有可能銷不出去，甚至整個行業(yè)都面臨萎縮。財務(wù)價值的大小只能說明昨天，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來自創(chuàng)新?！安粍?chuàng)新，則死亡”，企業(yè)創(chuàng)新的動力與空間來源于企業(yè)的專業(yè)智能。 有效管理專業(yè)智能 2雇用最優(yōu)秀的員工 許多成功組織的創(chuàng)建僅只有幾個高水平的專家，許多腐朽的組織也僅僅是引進(jìn)了幾個“空降兵”便化腐朽為力量，使一個經(jīng)營狀況一般的企業(yè)實現(xiàn)了繁榮發(fā)展，綜合利用專業(yè)智能可以獲得神奇的效果。馬文鮑爾是麥肯錫公司的創(chuàng)始人；威廉姆H蓋茨和保羅艾倫創(chuàng)建了微軟；美國有一家僅5人的軟件公司，但他們編寫的軟件卻打進(jìn)了全球的許多國家。然而，即便是上述一流的組織，也必須尋找并吸引出色的人才。 象麥肯錫、安達(dá)信等國際知名的管理咨詢公司總是在招聘人才方面不遺余力，精心挑選一流商學(xué)院的優(yōu)秀畢業(yè)生。在每一個招聘網(wǎng)站上，你都可看到華為的身影。 由于最具實力的專業(yè)人員往往希望與本領(lǐng)域的資深專家一起工作，一流組織在吸引出色人才方面顯然要比略遜一籌的競爭對手容易成功。如果你招不到一流的人才，也要想辦法把自己的二流人才培養(yǎng)成一流人才。 2加強早期開發(fā) 只有通過不斷接觸復(fù)雜的實際問題，才有可能迅速開發(fā)專業(yè)訣竅。因此，對大多數(shù)專業(yè)人員來說，學(xué)習(xí)曲線很大程度上有賴于與顧客的交往。一些知名企業(yè)安排新來的專業(yè)人員在有經(jīng)驗的專家的指導(dǎo)下與顧客進(jìn)行接觸。如雷諾汽車公司在新車開發(fā)流程中引進(jìn)了顧客參與，他們要求以顧客調(diào)查作為設(shè)計師和工程師確定車型特點和配備設(shè)備的基礎(chǔ)，銷售與市場部門參加設(shè)計流程，經(jīng)銷商和維修服務(wù)人員也會被征求是否便于修理的意見，同時還要向特定的用戶組征詢性能等各個方面的意見，從而在九十年代成為歐洲利潤最高的汽車制造商之一。 2不斷增強專業(yè)挑戰(zhàn) 當(dāng)專業(yè)人員能夠主動迎接一系列挑戰(zhàn)時，其智能水平的增長最為迅速。世界優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們通常追求完美，想象力豐富，同時無法忍受任何三心二意的行為。他們經(jīng)常設(shè)立幾乎不可能實現(xiàn)的“極限目標(biāo)”如英特爾公司的高登摩爾，他認(rèn)為每年將芯片上的元件上的數(shù)目翻一番，運算速度提高一倍，遵循摩爾定律創(chuàng)造了Intel公司的成功；摩托羅拉公司的羅伯特高爾文，他要求使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了∑6標(biāo)準(zhǔn)，使摩托羅拉獲得了國際質(zhì)量最高獎。華為以永不進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域為壓力來增強自己在信息通訊設(shè)備制造上的專業(yè)能力。 2評價與淘汰 專業(yè)人員樂于接受評價、參與競爭，他們希望知道自己比同行更出色。不過，他們希望評價是客觀公正的，而且由所在領(lǐng)域的專業(yè)權(quán)威進(jìn)行。企業(yè)有必要建立客觀公正、公平公開的績效考核體系，在杰出的組織中，普遍存在激烈的內(nèi)部競爭、定期進(jìn)行的績效考核和反饋，以及人才的優(yōu)勝劣汰。例如，在安達(dá)信咨詢公司就職的專業(yè)人員中，只有10%的人在經(jīng)過精心篩選之后，有機會成為公司的合伙人，整個過程長達(dá)9~12年。國內(nèi)有不少企業(yè)采用的“末位淘汰制”、“5%淘汰制”都是比較有效的。 量化管理的誤區(qū) 一、 管理的要義 管理實質(zhì)上是一個組織中存在的通過人實現(xiàn)其目標(biāo)的活動。舉凡組織必有目標(biāo)，舉凡目標(biāo)必定通過人達(dá)成，舉凡組織中的人必定是群體，舉凡群體必定需要管理。因此，管理的要點是： 1. 組織:為什么設(shè)立組織？組織存在的理由和價值是什么？ 2. 目標(biāo):組織的遠(yuǎn)景、中期和近期目標(biāo)是什么？怎么設(shè)定？ 3. 人: 組織中的人認(rèn)同目標(biāo)嗎？個人行為與組織目標(biāo)一致嗎？ 4. 管理:如何通過人有效實現(xiàn)目標(biāo)？有哪些管理系統(tǒng)和方法？ 二、 定量、量化與量化管理 在實踐中，人們發(fā)現(xiàn)管理是一項并不簡單的活動，于是越來越多的人致力于研究管理，泰羅、梅約、孔茨、德魯克、波特、科特、圣吉、柯維；越來越多的工商人士致力于探求管理之道。 研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價值觀、文化和行為。與此呼應(yīng)，前者強調(diào)硬管理，主張指標(biāo)定量或量化，實行量化管理；后者則更強調(diào)軟管理，主張以人為本，實行人性化管理。 所謂量化管理， 典型的理論和實踐案例包括：泰羅的定額管理， 二戰(zhàn)后福特公司藍(lán)血十杰的統(tǒng)計管理，質(zhì)量管理中運用的過程統(tǒng)計控制，BPR中運用的測評技術(shù)，支持管理的IT技術(shù)系統(tǒng)，等等。但無論哪條路線，最終的目標(biāo)是什么，才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其實踐者所忽視。 三、 目標(biāo)、衡量指標(biāo)與統(tǒng)計指標(biāo) 目標(biāo)是一個使用頻率極高的管理術(shù)語，以致于人們幾乎忘記了目標(biāo)的本質(zhì)含義，忽略了目標(biāo)的基本常識，甚至忽略了目標(biāo)的存在。 管理學(xué)派的林立，管理學(xué)科的細(xì)分，管理者風(fēng)格的差異，管理環(huán)境的多變，這一切使得人們或?qū)Ｗ⒂谕晟茖W(xué)術(shù)的邏輯體系，或?qū)Ｗ⒂跇?gòu)建某個子系統(tǒng)的自我閉環(huán)，或?qū)Ｗ⒂诮鉀Q緊急的業(yè)務(wù)問題…… 因而在管理實踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標(biāo)，并且指標(biāo)之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標(biāo)體系；公司將指標(biāo)層層分解至各個部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標(biāo)完成情況，據(jù)此對各部門及其責(zé)任人進(jìn)行獎懲。從理論上推斷，在這樣嚴(yán)密的量化管理下，公司理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。但往往事與愿違，公司總是難以實現(xiàn)目標(biāo)。 究其原因，流行的量化管理存在著幾大誤區(qū)。 四、 量化管理的幾大誤區(qū) 1. 目標(biāo)迷失與路線錯誤 大多數(shù)情況下，公司的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是考核有了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。指標(biāo)設(shè)計和制定一般是計劃財務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計，往往是事后審批 人的潛能開發(fā) 人的潛能開發(fā)是當(dāng)今世界的一大主題。開發(fā)潛能，主要是指開發(fā)蘊含于人體的能量，這種能量由體能和智能構(gòu)成。開發(fā)潛能作為一種組織行為，勢必有其機理深藏其中。本文試從新的角度分析潛能開發(fā)的機制。一、“崗位匹配”機制 管理學(xué)家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。我國古代有個管工最懂得在施工中運用“崗位匹配”的機制：他讓腰粗的人背土——不傷力：讓腿粗的人挖土——有勁，讓駝背人墊土——彎腰不吃力；讓獨眼龍看準(zhǔn)繩——不分散注意力。 潛能開發(fā)中一個重要的機制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達(dá)到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應(yīng)的關(guān)系：一是每個崗位都有特定要求與相應(yīng)的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績，達(dá)到員工對崗位的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個充滿活力的系統(tǒng)。 二、“二八法則”機制 國際上有一種公認(rèn)的企業(yè)法則，叫“馬特萊法則”，又稱“二八法則”。其基本內(nèi)容如下：一是“二八管理法則”。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶到80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。二是“二八決策法則”。抓住企業(yè)普遍問題中的最關(guān)鍵性的問題進(jìn)行決策，以達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)。三是“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點項目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。四是“二八營銷法則”。經(jīng)營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一發(fā)而動全身?！岸朔▌t”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項目、關(guān)鍵崗位，這正是馬克思主義的重點論和兩點論在企業(yè)員工潛能開發(fā)中的具體運用。從中國企業(yè)的實際來看，施展“二八法則”的效應(yīng)，當(dāng)務(wù)之急：一是管理者在潛能開發(fā)過程中如何造就員工總數(shù)20%左右的業(yè)務(wù)骨干、工作骨干，調(diào)動好了這20%骨干的積極性，那么，企業(yè)的工作應(yīng)有了成功的保證。二是克服“個人說了算”的“大一統(tǒng)”現(xiàn)象，將權(quán)力下放，責(zé)權(quán)利對等，開發(fā)下級的潛能，創(chuàng)造效益。三是管理才必須避免“滿巴掌” 抓，避免陷入繁瑣事務(wù)，而要使其權(quán)力形成“空筐結(jié)構(gòu)”，領(lǐng)導(dǎo)者必須運籌帷幄，使領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)成為真正的法人治理機構(gòu)。 三、“動態(tài)管理”機制 人力資源管理中有一個著名的“鯰魚效應(yīng)”，挪威人捕獲的沙丁魚，上岸后多半死亡而賣不出好價錢。但有位船老大總能將鮮活的沙丁魚帶到岸上而賣出大價錢。后來人們才發(fā)現(xiàn)，原來這個船老大在魚槽中放進(jìn)了鯰魚，鯰魚這一“異類”的出現(xiàn)使沙丁魚十分緊 張，東躲西藏地在魚槽中游動，所以，沙丁魚能活著上岸。“鯰魚效應(yīng)”運用到企業(yè)中便是“動態(tài)管理”機制。管理中，如果一個長期，甚至一輩子固定在一個崗位上，一個組織機構(gòu)中長期處于靜態(tài)的人才結(jié)構(gòu)，那么，很容易使員工產(chǎn)生惰性，使人才的潛能被封閉，創(chuàng)造性被禁錮，因而影響組織活力。人們常說：“流水不腐，戶樞不蠹”。企業(yè)中的員工如果能橫向流動、縱向流動；能左能右、能上能下；崗位異動、擇優(yōu)上崗，即不同人員，不同專業(yè)，不同年齡，不同崗位和不同職業(yè)之間的相互流動，就可以產(chǎn)生顯而易見的優(yōu)勢。 一是形成工作經(jīng)驗與工作方法的交流效應(yīng)；二是形成不同信息、觀念和思想的交流；三是員工對工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感；四是使組織機構(gòu)增添活力，產(chǎn)生開放性的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。所以，一個發(fā)達(dá)國家的政黨人才流動率應(yīng)保持在15%左右，過高過低都不利于社會經(jīng)濟的發(fā)展。如果一個企業(yè)沒有一定比例的員工流動，那么企業(yè)就會進(jìn)入死亡狀態(tài)，即成為一潭死水。四、“結(jié)構(gòu)功能”機制 眾所周知，同樣是由碳原素構(gòu)成的物質(zhì)，可以硬如金剛石，也可以軟如石墨，何也？因為其中碳原子結(jié)構(gòu)方式不同。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)亦如此。單位人力資源相同，人才量也差不多，由于機構(gòu)設(shè)置不同，結(jié)構(gòu)方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力資源潛能的開發(fā)程度也不同。 就中國企業(yè)的現(xiàn)狀看，在尚未完全進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范轉(zhuǎn)軌過程中，多數(shù)企業(yè)沿用金字塔組織結(jié)構(gòu)。金字塔型的企業(yè)組織機構(gòu)比較適合于嚴(yán)格控制、嚴(yán)格管理的部門。金字塔型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在諸多弊端：其一，層次多，信息傳遞速度慢；其二，封閉性強，權(quán)力至上，扼殺了下級潛能的發(fā)揮；其三，易出現(xiàn)中層梗阻，使信息、財物流失多；其四，機構(gòu)龐大，冗員多。 在知識經(jīng)濟初露端倪的情況下，國際上一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)組織機構(gòu)已由高聳型趨向扁平化發(fā)展，如德國的SUN公司其垂直結(jié)構(gòu)僅為三級：總裁、副總裁兼事業(yè)部長、工程師。中國的一些企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上也不謀而合地進(jìn)行著“中層革命”，大量減少管理層次。 五、“時效激勵”機制 人才在使用過程中需要有激勵措施的運用。激勵措施包括：職務(wù)晉升、榮譽稱號的獲得、價值的自我實現(xiàn)、進(jìn)修與培訓(xùn)、加薪與資金、帶薪休假獎勵等多種形式。但激勵的時期不同其效價有很大的區(qū)別。一般科技人員的最佳年齡區(qū)在25歲至45歲之間，峰值年齡為45歲，即45歲時成果機率最高。圖中曲線abc表示從16歲開始至45歲，人的技術(shù)能力每年平均以5%的速度上升，其間，25歲至45歲增長速度最快，45歲以后逐漸減退。如果從25歲（a點）開始給予激勵，由于激勵的作用，b點將上升至D點，原有的成果幾率軌跡abc改變?yōu)閍DE，激勵在人力資源開發(fā)中起到了強化作用，從而使員工對企業(yè)或社會的貢獻(xiàn)值增長。假如激勵在a 點之 前或b點之后發(fā)生，則其激勵的作用將大大減弱。這充分說明，