【正文】 力顧問 績效結(jié)果的應(yīng)用： 衡量 、 控制發(fā)展與改進效果 員工薪酬與目標 員工晉升與發(fā)展 員工培訓(xùn) 目標改進 /調(diào)整 成長力顧問 傳統(tǒng)評估 科學(xué)評估 關(guān)注過去，不是將來 看過來，重視將來 針對人，評價性格 針對事、評估行為 氣氛嚴肅 氣氛誠懇、互信 感到突然 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 缺乏資料、數(shù)據(jù) 注重資料積累、充分數(shù)據(jù) 憑主觀印象 憑事實 單向（上到下）溝通 雙向溝通 我是上級 我是顧問 指出問題，沒有建議 具體建議 提出問題，并征求解釋 聆聽、了解員工想法 下達明年工作目標 共同制定明年目標 傳統(tǒng)評估與科學(xué)評估的比較 成長力顧問 績效考核中的誤區(qū) 只考評基層崗位，不考評管理崗位。 鐘情于多角度全面（ 360度）考評。 迷信名牌企業(yè)，對國際新理念盲目跟從，喜歡照搬。 考評指標體系越全越好、越細越好。 考評指標的量化尺度太高，起碼高些比低一些好。 危害：一，員工無法指標，反倒沒有動力。 二、考評的尺度作用喪失，同無考核指標。 三、暗示員工公司對員工的要求可以不在乎。 考評表格盡善盡美，結(jié)果考評表格太復(fù)雜，甚至需要專門培訓(xùn)也難看明白。 考評結(jié)果對于薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等沒有影響。 指標、目標設(shè)定問題 成長力顧問 一、太寬松或太嚴格： 改善方式： 以具體事實為依據(jù) 徹底與評估標準做對照 評估者在進行評量時，要不斷地留意 有沒陷入寬大化的陷阱之中 二、 趨 中 三、“暈輪效應(yīng)” 四、“近因效應(yīng)” 五、“對比偏誤 ” 績效評估常犯的錯誤 成長力顧問 聽力測驗 經(jīng)理正在打電話 對 錯 ？ 這個故事里共有 2個人 對 錯 ？ 經(jīng)理命令他的屬下到他的辦公室 對 錯 ？ 經(jīng)理打電話叫故事里的另一個人到他的辦公室來 對 錯 ？ 經(jīng)理辦公室的門開著 對 錯 ？ 根據(jù)經(jīng)理的看法，未來并不樂觀 對 錯 ？ 故事發(fā)生在天黑之后 對 錯 ？ 故事發(fā)生在下班之后 對 錯 ？ 經(jīng)理是男的 對 錯 ？ 經(jīng)理辦公室的燈亮著 對 錯 ？ 1電話鈴響后有人拿起話筒 對 錯 ？ 1共有兩個人在電話中交談 對 錯 ？ 1說故事的這個人不是經(jīng)理本人 對 錯 ？ 1在故事里面，經(jīng)理正在看圖 對 錯 ？ 1在故事里面，經(jīng)理和另外一個人一起看圖 對 錯 ？ 本故事中經(jīng)理所說的“圖”是指： 1預(yù)算表 對 錯 ？ 1生意預(yù)測表 對 錯 ？ 1一份報告 對 錯 ？ 1一幅畫 對 錯 ？ 一張照片 對 錯 ？ 成長力顧問 符合企業(yè)實際的才是好的 （關(guān)鍵績效目標＋全面評價） （激勵 +壓力） 四種關(guān)鍵手法： 績效管理的核心心理原理 關(guān)鍵目標設(shè)定 全面工作評價衡量指標 面談激勵 成長力顧問 績效評估的程序步驟 1確立評估工作要項 2訂定工作目標 3設(shè)立行為衡量標準 4執(zhí)行評估作業(yè) 5績效檢討與回饋 6協(xié)商績效發(fā)展方案 7展望未來 確立評估工作要項 績效面談 是重點！必須勇于面對你的部屬！ 成長力顧問 目標設(shè)定的重要性 20%的人有目標 5%的人有明確的目標 80%的人基本沒有目標 成長力顧問 企業(yè)年度目標考核常模 考核指標 2000年指標 2001年指標 備 注 公司總?cè)藬?shù) (人） 5000 6000 本科以上學(xué)歷者 部門數(shù)量（人） 工人：管理：銷售 總產(chǎn)值 （億元） 人均產(chǎn)值（萬元） 30% 12 8： 1： 1 12 24 35% 10 8： : 20 33 xx市 04年優(yōu)秀企業(yè)標準為 70萬元 生產(chǎn)銷售能比 毛利率 30% 10: 8 10: 9 35% 純利率 生產(chǎn)成本總費用比 工資總費用比