【正文】 們公司的人力資源管理繼續(xù)解決三個主要矛盾：發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理的不匹配、激勵與貢獻大小的不匹配、公司發(fā)展與員工發(fā)展的不匹配”。他對每一個矛盾進行著充分的解釋，并不時的翻回問題呈現(xiàn)部分，比如在講解“公司發(fā)展與員工發(fā)展不匹配”的矛盾中，其中公司現(xiàn)有的職稱評定體系不夠合理，而且職稱體系在工資體系中體現(xiàn)又不盡合理，導(dǎo)致公司的激勵不足，有許多員工也感到像已經(jīng)發(fā)展到盡頭似的（圖15）。圖15時間在悄悄流逝，兩個小時的會議，項目組提出的問題和分析、解決方案都在充分討論后得到了確認，在介紹了下一步的工作計劃后會議結(jié)束（圖16）。圖16在公司總經(jīng)理真誠的高度評價之后，項目組一行感到勝利的曙光就在眼前了。7月25日，針對上次匯報的建議方案細化后的可執(zhí)行的制度正式出臺，其中凝結(jié)了項目組內(nèi)部以及與客戶的無數(shù)次交流所得。上午9點，項目經(jīng)理將裝訂整齊的報告交給客戶的項目負責(zé)人。報告包括：崗位說明書、崗位評價指導(dǎo)書、薪酬制度、考核制度、業(yè)績合同管理辦法、關(guān)鍵崗位考核指標、招聘制度、培訓(xùn)制度、員工職業(yè)生涯管理制度、職務(wù)評審制度、員工手冊。在向客戶簡介了大概內(nèi)容后—比如職務(wù)評審制度就解決了上圖中存在的問題—項目經(jīng)理與客戶方項目負責(zé)人商定了針對提交方案的操作培訓(xùn)時間，8月10日項目項目組帶著客戶高度評價從南國回到了北京。二、企業(yè)需要人力資源管理咨詢其實上面的示例中公司領(lǐng)導(dǎo)層也是第一次接觸人力資源管理咨詢，當(dāng)時項目洽談人員在與這家公司的交流中，體會到領(lǐng)導(dǎo)人的苦惱，下屬幾個公司人員收入不均，即使收入較高的某個子公司員工也是工作積極性不足，公司人力資源依然像公司上市之前那樣，沒有專業(yè)的人力資源管理人員，股份公司總部負責(zé)人事工作的辦公室仍然停留在給員工辦理保險、檔案關(guān)系管理方面，許多人力資源管理不善帶來的問題引起了領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的高度重視，于是試探著找管理咨詢來解決問題。“比如招聘中存在辦公室某崗位缺人，兩年還招聘不到的現(xiàn)象等……”那位開始洽談項目的副總苦惱的說。后來項目組了解到，公司在招聘的時候，負責(zé)招聘的人整個招聘過程與用人部門沒有聯(lián)系，所以招聘后發(fā)現(xiàn)不符合用人部門要求。人力資源管理方面的問題正越來越多的影響著企業(yè)管理，企業(yè)管理者和員工個人都對人力資源管理給予越來越多的關(guān)注。北大縱橫管理咨詢公司總經(jīng)理王璞先生在中國人力資源網(wǎng)專家問答欄目中遇到各種各樣的問題，其中人力資源管理方面的問題就幾乎涉及到了人力資源管理的每個細節(jié)，如：位低權(quán)輕責(zé)任大的狀況?我們公司是一家處于發(fā)展階段的民營高科技企業(yè)，目前公司的重點是研制產(chǎn)品和開拓市場。對于人力資源這塊，老總似乎沒有足夠的重視。現(xiàn)在公司內(nèi)部管理較混亂，各項制度都不完善。做人力資源的只有我一人，什么事情都要我去考慮，員工們有事就來找我，而我什么也做不了主，給我的權(quán)限就那么大。可是一旦出問題了，承擔(dān)責(zé)任的只有我。我真覺得很不公平，也不甘心。請問，我該如何做，才能改變這種現(xiàn)象？？我現(xiàn)在在一家管理咨詢公司上班，主要是實習(xí)接觸階段，畢業(yè)才1年。但現(xiàn)在由于公司人力資源主管由于一些原因離開公司了，老總就讓我來主管這方面的工作，對我來說是一個考驗，我以前沒有做過這樣的工作，而且公司里每個人都是專家。請問我該從何下手才能做到新官上任三把火，把他們給壓?。恐x謝您?。课沂且患疑a(chǎn)高科技醫(yī)療器械的企業(yè)人事行政經(jīng)理，公司開創(chuàng)只有半年，但是因為公司是由5個人一起創(chuàng)辦的，這5個人有人當(dāng)總經(jīng)理，而其他人明顯表現(xiàn)出不服，所以現(xiàn)在管理上經(jīng)常會出許多問題，經(jīng)常會把矛盾和責(zé)任推到我身上，還喜歡無中生有，背后中傷我，而我做的一切都是以工作為重，我真不知道應(yīng)該如何做好工作？如何處理這種復(fù)雜的人員關(guān)系？？近期，我在看了《世界經(jīng)理人文摘》的七月刊中《讓變革的因子扎根企業(yè)》一文，覺得深受啟發(fā)！并由此產(chǎn)生兩個濃厚的問題，想請教你王老師：第一個問題，在企業(yè)的一些管理部門或生產(chǎn)服務(wù)部門，如何合理確定關(guān)鍵有效的指標中，并如何通過實施關(guān)鍵績效指標（KPI）考核體系，引導(dǎo)全體員工或部門以市場為導(dǎo)向的管理目的？第二個問題，全球化經(jīng)濟的時代，為何說企業(yè)實施統(tǒng)一管理運作平臺日益突現(xiàn)出來？它的管理實施是否會與下屬各部門的管理放權(quán)相矛盾呢？對于國內(nèi)的中型企業(yè)有否必要實施呢？？怎樣建立貿(mào)易公司的人力資源管理系統(tǒng)？我們是一家房地產(chǎn)開發(fā)公司，我們現(xiàn)行的工資制度是崗位技能薪點值工資制度，由于崗位薪資級差過大，且每個崗位薪資太固定，導(dǎo)致了對員工的激勵不夠。目前我們想從崗位的級差開始入手進行薪酬改革，希望您就如何制定薪資等級體系給我們一些寶貴的建議。？隨著事業(yè)的發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)家認識到僅僅依靠一個人的力量是難以駕御整個企業(yè)的，必須依靠一個優(yōu)秀的管理團隊。為了使這些優(yōu)秀的中高層管理人才能夠長期留在企業(yè)里，不能再靠發(fā)紅包、送汽車等隨意性行為，必須建立起一套基于業(yè)績和能力的、合理規(guī)范的長期激勵方案。請問，目前可行的長期激勵手段有哪些？在設(shè)計和操作中應(yīng)注意什么？？ 我們是一家成立于1997年的房地產(chǎn)企業(yè)。為了增強企業(yè)的競爭力，目前企業(yè)提出狠抓質(zhì)量和服務(wù)。可是擺在面前最大的困難就是企業(yè)各個工作系統(tǒng)、工作節(jié)點都沒有績效考評制度，更談不上建立評價體系?！T如此類的問題正在困擾著企業(yè)從業(yè)人員或者是對人力資源管理感興趣的人士，通過人力資源管理咨詢來解決這些問題已經(jīng)越來越普遍了。許多人力資源管理咨詢項目，都是企業(yè)在基于對以上類似問題的深入思考后，決定建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系，從而需要管理咨詢幫助的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。 第二節(jié) 人力資源管理咨詢的作用我國共有大大小小的企業(yè)數(shù)以百萬計，隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)運作的任何一個方面出現(xiàn)短板都有可能導(dǎo)致失敗的結(jié)局，而這所有的運作，都與人力資源有關(guān)，正如現(xiàn)代管理大師彼得德魯克所說：“企業(yè)只有一項真正的資源：人?！?但是我國企業(yè)具有先天的人力資源管理不足，試想，我國上千萬的企業(yè)中如果每個企業(yè)需要一個人力資源專業(yè)管理人員，那么就需要千萬余人，實際上我國接受過人力資源相關(guān)專業(yè)教育的從業(yè)人員遠沒有這么多，每年畢業(yè)的MBA只有1萬余人，所以在未來若干年也不會達到這樣的規(guī)模。即使企業(yè)有一個人力資源管理專業(yè)人員，能夠解決企業(yè)中所有的人力資源管理問題嗎？這仍然是個很大的疑問。因此企業(yè)為了提高人力資源管理水平充分發(fā)揮人力資源的效用，從而在市場中獲取競爭優(yōu)勢的有效便捷途徑是依靠人力資源管理咨詢。一、 人力資源在現(xiàn)代管理中的作用（一）人力資源是企業(yè)最重要的資源人對社會的價值主要體現(xiàn)在他的勞動能力，勞動能力不能脫離人的健康肌體獨立存在，所以一個具有企業(yè)所需的職業(yè)能力、身體健康、有主動工作精神、能夠與企業(yè)的組織環(huán)境和企業(yè)文化相適應(yīng)的人，就成為企業(yè)最重要的資源。首先，企業(yè)的發(fā)展與與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，但是人們重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身。企業(yè)通過招聘、培訓(xùn)開發(fā)、各種調(diào)整和激勵政策的目的就是要鼓勵員工能夠不斷的提高職業(yè)能力并愿意運用職業(yè)能力為企業(yè)服務(wù)，否則企業(yè)就無法適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境。其次，人力資源是有意識、有價值的資源，這是他與物的資源的本質(zhì)區(qū)別之一。當(dāng)人具有從事工作的愿望時，人的工作會是主動的，因此如何有效調(diào)動員工的積極性，強化他們對組織的認同感，建立良好的工作價值觀，是人力資源管理中的一項意義深遠的管理任務(wù)。最后，人是在特定的環(huán)境中成長起來的，每個人形成了與其成長環(huán)境有關(guān)的生活和心理品質(zhì)。企業(yè)是由許多單個的人組成的、有目的的組織，為了有效的實現(xiàn)組織的目標，企業(yè)就需要統(tǒng)一的價值觀念，這就是企業(yè)文化。（二）人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源商品的價值是由兩個性質(zhì)不同的部分組成的，即轉(zhuǎn)移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉(zhuǎn)移價值的差額部分，這部分價值是由勞動創(chuàng)造的，它是利潤的真正來源。商品的附加價值越高，企業(yè)的利潤就會越大，而期望的附加價值越高，就必須依賴人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)?！澳憧梢园嶙呶业臋C器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會?！保ㄈ┤肆Y源是一種戰(zhàn)略性資源對人力資源的管理往往關(guān)系到一個企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。知識經(jīng)濟的到來，社會經(jīng)濟的發(fā)展增強了對勞動者知識的依賴，因此人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的知識的人才，成為具有戰(zhàn)略意義的資源。微軟公司的蓋茨和他的軟件工程師是公司最有價值的財富，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。二、人力資源管理的發(fā)展和演變（一）產(chǎn)業(yè)革命階段（18世紀末至19世紀末）這是人力資源管理的萌芽階段，該時期的人力資源管理被稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產(chǎn)為中心，把人看成機器，忽視人性的存在，對人的主要管理方式是以強權(quán)管理為主。羅伯特歐文被認為“人事管理之先驅(qū)”， 他曾試圖解決由勞動分工產(chǎn)生的問題，他認為人的行為是所受待遇的反應(yīng)。他還創(chuàng)建了最早的工作績效評價系統(tǒng)，為了檢查工人的表現(xiàn)，他使用一塊四邊分別涂成白、黃、藍、黑四種顏色并安裝在機器上的木塊，用對應(yīng)于工作表現(xiàn)的顏色指向來反映工人前一天的生產(chǎn)。（二） 科學(xué)管理階段（19世紀末至1920年）科學(xué)管理的基本假設(shè)是認為存在一種最合理的方式來完成一項工作。被稱為科學(xué)管理之父的泰勒對勞動時間和作業(yè)方法進行了科學(xué)的分析，并依此建立了工資制度和用人制度。泰勒認為，要讓工人最有效率的工作，就需要用金錢來激勵他們。他還 提出工作集體的效率是由其中生產(chǎn)率最低的工人的效率水平?jīng)Q定的。（三） 人際關(guān)系階段（1920年至第二次世界大戰(zhàn)）哈佛大學(xué)教授梅奧和他的助手1927年到1932年在美國西屋電器公司霍桑工廠進行了一系列試驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系的重要性。研究人員發(fā)現(xiàn)，在工作中，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量不是外界條件，而是員工的心理狀態(tài)。泰勒認為企業(yè)是一個技術(shù)經(jīng)濟系統(tǒng)，而霍桑試驗的結(jié)果卻表明企業(yè)是一個社會系統(tǒng)。（四） 行為科學(xué)階段（第二次世界大戰(zhàn)至20世紀70年代）該階段是人力資源管理理論發(fā)展的重要階段，主要代表人物有馬斯洛及其人類需求層次論、赫茨伯格及其激勵因素—保健因素理論麥格雷戈及其X理論—Y理論、大內(nèi)及其Z理論等。這個時期以人際關(guān)系為出發(fā)點，對組織的人事管理進行全方位的開放式管理，使組織中的人事管理由對員工的監(jiān)督制裁轉(zhuǎn)到對員工的人性激發(fā)，由消極的懲罰到積極的激勵，由獨裁領(lǐng)導(dǎo)到民主管理，由只重視對員工的索取性使用到培訓(xùn)與開發(fā)和使用相結(jié)合，由一家之言到信息的充分溝通；由勞資或勞動者與管理者之間的對立關(guān)系到協(xié)調(diào)、和諧，以求人與人之間和人與事之間的理想?yún)f(xié)調(diào)。（五） 人力資本管理階段（20世紀70年代以來）這一時期人力資源的發(fā)展在兩個方面。一是人力資源管理重心不斷轉(zhuǎn)移，由以物為中心向以人為中心轉(zhuǎn)移，即從人本管理向人心管理轉(zhuǎn)移。第二是人力資本理論成為人力資源管理的基礎(chǔ)理論，開始全面介入企業(yè)管理。人力資源管理正面臨新的環(huán)境，全球經(jīng)濟一體化趨勢不斷加強，跨國公司在全球經(jīng)濟生活開始扮演重要角色，并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理問題；以計算機技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)為代表的信息技術(shù)正改變著我們的生活和工作方式；激烈競爭的市場促使新的管理概念和管理方法不斷產(chǎn)生，給組織管理帶來新的生機與活力。組織賴以生存的外部環(huán)境和組織的競爭方式正進行著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的各種管理職能必須應(yīng)潮流而變。人力資源管理呈現(xiàn)出許多新的發(fā)展趨勢，首先是人力資源管理職能的分化。人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置、培訓(xùn)與開發(fā)、工資與福利、制度建設(shè)四大類。如果說這四大類職能是在其發(fā)展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，以及社會專項咨詢服務(wù)業(yè)的發(fā)展，這些職能將再次分化，一部分將向社會化的企業(yè)管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移。其次是人力資源管理的強化。人力資源管理職能的分化涉及到的只是人力資源管理的一部分職能，而非全部職能。實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。譬如說，根據(jù)組織宏觀管理理論，具有凝聚力和高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數(shù)員工認可的共同理想與使命，從某種意義上說，組織的一切管理活動都是為了實現(xiàn)組織的理想與使命，因而，人力資源管理也更趨于強調(diào)戰(zhàn)略問題，強調(diào)如何使人力資源為實現(xiàn)組織目標做出更大貢獻。人力資源管理的強化主要關(guān)注：組織對風(fēng)險共擔(dān)者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn)；確保員工精力集中到增加組織投入的附加值上等等。人力資源管理會伴隨未來組織的網(wǎng)絡(luò)化、靈活化、扁平化、多元化和全球化趨勢在管理目標、管理職能、管理技術(shù)以及對管理人員的要求方面會發(fā)生新的變化。在管理目標方面，未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理，戰(zhàn)略型人力資源管理的目標是為眾多的利益相關(guān)者服務(wù)；在管理職能人力資源管理方面變化為縮小規(guī)模的裁員趨勢、技術(shù)進步要求減少某些部門工作量的趨勢、全球化趨勢、管理層次減少趨勢、風(fēng)險付酬趨勢等；在管理技術(shù)方面人力資源管理的信息化趨勢明顯。三、我國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理可以分為傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。在傳統(tǒng)人事管理階段，企業(yè)的人事管理的職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實際情況對管理政策和制度進行及時調(diào)整。人事部在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門。目前大多數(shù)國有企業(yè)的勞動人事管理基本就處于這個階段。人力資源管理階段，大致可以看作是人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡階段。處于這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定相應(yīng)的人事管理制度并加以調(diào)整。該階段的人事管理與傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)有了較大的不同，職務(wù)分析、人員測評、績效評估等技術(shù)在實踐中得以應(yīng)用，薪資福利制度的設(shè)計靈活多樣，科學(xué)的人事管理在整個企業(yè)管理中的作用和地位也日益突顯出來。企業(yè)的決策者開始認識到，“管人”的人事管理部門與“管錢”的財務(wù)部一樣，是現(xiàn)代企業(yè)中必不可少的職能部門。為了和傳統(tǒng)的人事管理相區(qū)別，人事管理部門更名為“人力資源部”?，F(xiàn)在我國少數(shù)大型民營企業(yè)的人事管理就開始進入這一階段。戰(zhàn)略性人力資源管理階段的人力資源管理職能與以前的人事管理相比有了“質(zhì)”的飛躍，人力資源管理開始進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合?！叭恕弊鳛橐环N資源，甚至作