【文章內容簡介】 為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力，“以人為本”的管理思想開始得以體現。實際上，該階段的人力資源管理的職能已經包含了前兩個階段的管理職能，即形成了完整統(tǒng)一的人力資源管理體系。（一）我國的多數企業(yè)處于傳統(tǒng)人事管理階段從人力資源管理的三個階段來看，我國企業(yè)的人力資源管理多數仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段（如圖17），并或多或少的體現出從傳統(tǒng)的人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發(fā)揮。所謂傳統(tǒng)的人事管理，主要體現為：在管理理念上，傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，同時人事部門屬于非生產和非效益部門，不講投入產出，成本意識淡薄。在管理內容上，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。即從事“發(fā)發(fā)工資、抄抄寫寫（檔案、內勤、統(tǒng)計）、調調配配，進進出出（員工招聘、補缺、離退休）”的日常工作。在管理形式上，傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過人事部門必要的培訓后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發(fā)展。在管理方式上，傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段。在管理策略上，傳統(tǒng)的人事管理側重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術性管理。在管理技術上，傳統(tǒng)的人事管理照章辦事，機械呆板。在管理體制上，傳統(tǒng)的人事管理多為被動反應型，按部就班，強調按領導意圖辦事或者按上級人事勞動行政部門的計劃要求，整天忙于具體事務，工作的自主性很小。在管理手段上，傳統(tǒng)的人事管理手段單一，以人工為主，日常的信息檢索、報表制作、統(tǒng)計分析多為人工進行，很難保證及時、準確，并浪費人力、物力和財力。在管理層次上，傳統(tǒng)的人事管理部門定位低，往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策。圖17（二）構建人力資源管理體系—傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變的重要任務市場經濟中激烈競爭迫使企業(yè)不斷提高管理水平實現生存、贏利，全球化發(fā)展趨勢更讓我國的企業(yè)體會市場的無情。在改革開放中摸索了二十余年后，我國企業(yè)從計劃經濟時期沿襲下來的人事管理辦法已經無法適應當前的需要，當優(yōu)秀人才先后離開投奔那些“更有發(fā)展前途”的企業(yè)時，當企業(yè)與企業(yè)之間人力資源的勞動效率產生鮮明對比的時候，我國的企業(yè)能夠感受到因為人力資源管理不足所帶來的落差。加入WTO，人才政策的開放，戶籍制度限制的減少……，我國的各種政策促進企業(yè)變革傳統(tǒng)的人事管理，不積極尋求變革的企業(yè)會因為缺少或者缺少高效人力資源——企業(yè)最寶貴的資源而逐漸衰落。戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸受到企業(yè)界的歡迎，企業(yè)家希望因此能夠給企業(yè)永恒的發(fā)展動力。所謂現代人力資源管理，就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發(fā)的過程，通俗的說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務，具體來說，戰(zhàn)略性人力資源管理主要體現為：在管理理念上，戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。人力資源管理部門則逐步變?yōu)樯a部門和效益部門，講究投入和產出，生產的產品就是合格的人才、人與事的匹配，追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統(tǒng)一，還包括近期效益和遠期效益的統(tǒng)一。在管理內容上，戰(zhàn)略性人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)，利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。在管理形式上，戰(zhàn)略性人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調整體開發(fā)，也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。在管理方式上，戰(zhàn)略性人力資源管理采取人性化管理， 考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多表揚，少批評，多授權少命令，發(fā)揮每個人的特長，體現每個人的價值。在管理策略上，戰(zhàn)略性人力資源管理，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發(fā)、預測與規(guī)劃。根據組織的長遠目標，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術與戰(zhàn)略性相結合的管理。在管理技術上，戰(zhàn)略性人力資源管理追求科學性和藝術性，不斷采用新的技術和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學手段。 在管理體制上，戰(zhàn)略性人力資源管理多為主動開發(fā)型，根據組織的現狀、未來，有計劃有目標地開展工作。如制定人力資源規(guī)劃、實施人才引進培養(yǎng)、決定薪資報酬等，工作的主動性較大。在管理手段上，戰(zhàn)略性人力資源管理的軟件系統(tǒng)、信息檢索、報表制作、核算、測評、招聘等均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。在管理層次上，戰(zhàn)略性人力資源管理部門則處于決策層，直接參與單位的計劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。 目前，我國多數企業(yè)人力資源管理的重要任務是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構建完整的人力資源管理體系，向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變。四、人力資源管理咨詢的目的和意義如上所述，我國企業(yè)人力資源管理處于從傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變過程中，如何成功的實施轉變，構建完善的人力資源管理體系，避免少走彎路，是很多企業(yè)關心的現實問題。人力資源管理咨詢是企業(yè)在這個轉變過程中的得力助手。人力資源管理咨詢，即為企業(yè)提供的專注于發(fā)現和解決人力資源管理方面問題的服務，目前特別是在于為企業(yè)構建完善的人力資源管理體系，對企業(yè)的意義主要體現在三個方面：一是全面發(fā)現企業(yè)存在的人力資源管理相關問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案并幫助實施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。人力資源管理咨詢的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分的配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（如圖18）。圖18另外，人力資源管理咨詢項目過程中還可以通過日常的溝通以及給企業(yè)提供相關的培訓，起到以下作用：（一）管理顧問通過幫助企業(yè)高層管理人員樹立正確的經營思想，共同探討有關決策的方法、技巧，以提高其決策能力；通過提高企業(yè)高層管理人員對下級的工作能力及業(yè)績的正確判斷力和授權技巧，以提高其用人能力；通過為企業(yè)建立和健全一個高效率的職能管理系統(tǒng)，將使企業(yè)高層管理人員有可能解脫過于繁忙的日常事務，有較多的時間去研究長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，從而可以大大提高他們運用時間的能力和管理工作的效率。（二）人力資源管理咨詢過程中，結合企業(yè)實際，有計劃地對中層管理人員進行培訓和指導，給他們提供專門的知識、新的管理技術或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業(yè)整體利益的觀念，協(xié)調好縱向和橫向管理的關系，提高他們的綜合管理素質。（三）通過人力資源管理咨詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業(yè)務水平、集體觀念和工作責任。人力資源管理咨詢可以全面發(fā)現問題，并由此提供全面協(xié)調的解決方案，這同企業(yè)日常管理中發(fā)現問題不同在于企業(yè)發(fā)現的問題可能是零散的，因而針對問題的解決方案可能不是有效的。因為人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，針對單獨問題的解決措施可能會引起系統(tǒng)其他環(huán)節(jié)的問題。比如，遼寧某房地產公司領導發(fā)現工程人員經常抱怨工資低，于是將工程人員的工資增加，結果不久財務人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。后來通過人力資源管理咨詢，進行崗位評價并調整了工資體系后才平息了員工不滿。我們的很多客戶企業(yè)，通過模仿別的優(yōu)秀企業(yè)，形成一套薪酬或是考核方案，但實際運行出現許多問題，比如有個民營企業(yè)老板是個哈佛迷，對哈佛教材中譯本頗為熟悉，后來又遇到一個年薪制的書，結果在全公司實行全員年薪制，平時只拿固定工資，（數額不多），結果員工的工作積極性很低，上班看報紙聊天，后來通過咨詢后才廢除這個方案，普通員工無法用年薪制激勵。另外企業(yè)在不同的發(fā)展階段會有不同的人力資源管理政策，并且根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同而不同，比如人力資源戰(zhàn)略、薪酬政策、考核政策等（如圖1圖111），圖19圖110正是人力資源管理咨詢能夠系統(tǒng)的、符合實際的解決不同企業(yè)組織人力資源問題，才使得那些較早意識到人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性、并對自身的人力資源管理體系感到不足的企業(yè)，及時的與管理咨詢公司開展合作，解決了發(fā)展中的關鍵問題之一。第二章 中小企業(yè)人力資源管理咨詢中小企業(yè)在不同的國家有不同的定義，世界最通行的標準是根據企業(yè)職工的數量來界定一個企業(yè)是否屬于中小企業(yè)。例如葡萄牙根據本國實際情況將中小企業(yè)定義為雇員少于500人（定期輪班的為600人），且年營業(yè)額不超過1200萬歐元的企業(yè)。我國正在確定新的界定標準，這個標準將根據企業(yè)的銷售收入、資本總額來判斷，目前執(zhí)行的是1988年由國家有關部門聯(lián)合發(fā)布的劃分標準。本書將中小企業(yè)定義為員工在500人以下而且資產總額在5億元以下的企業(yè)。中小企業(yè)由于具有相應的諸多優(yōu)勢，如反應靈敏，經營靈活，適應多樣化需求，積極有效地進行技術創(chuàng)新等，發(fā)展較快。如在制造業(yè)中，%，%，%。我國的中小企業(yè)也不例外，%，中小企業(yè)是我國經濟發(fā)展中不可忽缺的力量。第一節(jié) 中小企業(yè)人力資源管理特點一、一個接受咨詢的中小企業(yè)我們可以通過一個接受過人力資源管理咨詢的企業(yè)實例來考察一下中小企業(yè)的管理問題?？蛻羰菛|北某中等城市的一家房地產公司，從97年到2001年僅不到5年的發(fā)展時間，在同市屬于房地產業(yè)的排頭兵，現有員工90余人。2001年下半年，公司接受了的管理咨詢服務，項目內容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結構設計和人力資源管理體系建設。通過1個月左右的內部診斷，該公司的主要問題總結出來了（如圖21）。圖21這家公司是比較典型的中小企業(yè)，屬于家族企業(yè)，父親是總經理，兒子是副總經理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負責人，成立了幾個與房地產相關的下屬企業(yè)則由他們的親屬經營。當時公司由于建成了本市較好的一個大規(guī)模住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來后，感覺房地產行業(yè)機會很好，準備向其他城市擴張，并考慮發(fā)展相關多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達不到要求?！肮粳F在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經理的負擔很重，經常要參與一線的工作?！薄笆紫仁切畔鬟f，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層員工傳達會議精神，而只是生硬的分配工作。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實。其次質量認證工作中，各部門指責劃分不明確，主要是認識培訓工作沒有跟上?！苯邮茉L談時總經理如是說。內部員工也反映了相關看法（如圖22），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調困難，管理隨意性比較大等等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。圖22二、 我國中小企業(yè)人力資源管理的現狀當前我國中小企業(yè)的管理者絕大多數是在以市場為導向的經濟體制改革中應運而生的，經過一些市場磨練，對如何應對市場有一定的膽略和戰(zhàn)術，部分企業(yè)也取得一定實效，并進入大型企業(yè)的行列。盡管如此，由于中小企業(yè)的先天不足，如規(guī)模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄弱，大多數處于經驗管理階段，使得其在新世紀將的生存和發(fā)展變得十分困難，多數企業(yè)的壽命只有5年左右。如僅從管理過程考慮，我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經驗性是十分明顯的。人力資源管理水平低，中小企業(yè)對于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質，如何通過科學的人際關系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應有的效率。在從傳統(tǒng)的人事管理向現代人力資源管理轉變中，中小企業(yè)的人力資源具有自身特點。1．中小企業(yè)人員結構不合理。有的中小企業(yè)人員年齡結構不合理，比如某個企業(yè)的員工多數是四十歲以上，之所以這樣一是因為通過各種關系聯(lián)系到同一年齡層的人，二是因為這樣的員工可以直接干事，不用費心培養(yǎng)。有的中小企業(yè)員工知識結不合理，相同專業(yè)的人事開創(chuàng)了事業(yè)之后，容易形成這樣的局面，不太熟悉的事也有這些人負責，兼管！這種人員結構體現中小企業(yè)特點，一是企業(yè)快速發(fā)展，無法顧及，二是可以避免業(yè)務不穩(wěn)定帶來的風險，我們只能說本來可以做的更好，而不應該一味否定。2．崗位職責不明確。中小企業(yè)中由于工作量大小在某些崗位互不相同，由于企業(yè)沒有對工作進行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，結果事情出現后才臨時安排人員去做，最后長長不能明確誰該負責任。這種通過一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，并且給人力資源管理的其他方面帶來困難。3．人員缺少規(guī)劃。中小企業(yè)人力資源缺少規(guī)劃，由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮招聘或培訓。緊急需要人員時，可能會改變工資結構，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時候又通過類似辦法降低成本，減少經營風險。由于缺少規(guī)劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業(yè)正常的生產經營。就如沈陽飛龍總裁姜偉所總結的：由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。4．人員招聘中合適的人才招聘不到，招聘過程隨意。由于中小企業(yè)一方面缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘總是沒有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與等現象經常發(fā)生。中小企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優(yōu)秀人才無法久留。5．人員培訓缺乏，員工發(fā)展后勁不足。由于中小企業(yè)每個員工的工作兩可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外