【正文】 分包括第十二章至第十七章，全面介紹一個人力資源管理咨詢項目案例。他也格外精神，跟過去的匯報一樣，他照例中午洗了個澡，深藍色領帶在白色襯衫和深藍色西裝之間襯托出職業(yè)咨詢師的風格，看上去似乎對著裝頗有研究?！氨热缯衅钢写嬖谵k公室某崗位缺人，兩年還招聘不到的現(xiàn)象等……”那位開始洽談項目的副總苦惱的說。為了增強企業(yè)的競爭力，目前企業(yè)提出狠抓質量和服務。商品的附加價值越高，企業(yè)的利潤就會越大，而期望的附加價值越高，就必須依賴人力資源的質量和結構。（四） 行為科學階段（第二次世界大戰(zhàn)至20世紀70年代）該階段是人力資源管理理論發(fā)展的重要階段，主要代表人物有馬斯洛及其人類需求層次論、赫茨伯格及其激勵因素—保健因素理論麥格雷戈及其X理論—Y理論、大內(nèi)及其Z理論等。在管理目標方面，未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理，戰(zhàn)略型人力資源管理的目標是為眾多的利益相關者服務；在管理職能人力資源管理方面變化為縮小規(guī)模的裁員趨勢、技術進步要求減少某些部門工作量的趨勢、全球化趨勢、管理層次減少趨勢、風險付酬趨勢等；在管理技術方面人力資源管理的信息化趨勢明顯。在管理內(nèi)容上，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調(diào)配、職務職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務性工作。在管理形式上，戰(zhàn)略性人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)，也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。（三）通過人力資源管理咨詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業(yè)務水平、集體觀念和工作責任。2001年下半年，公司接受了的管理咨詢服務，項目內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結構設計和人力資源管理體系建設。人力資源管理水平低，中小企業(yè)對于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質，如何通過科學的人際關系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應有的效率。中小企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。副總要求人力資源部招聘新的廣告方面人員，結果選出幾個較好的，副總說不行，最后還是把原來的女孩要回來了。圖28由于考核指標權重中，業(yè)績只占50%（圖28），而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執(zhí)行，最終的結果是大家都是遵守紀律的好員工，在不一定能夠推動公司目標的圓滿實現(xiàn)。因為工資體系必須滿足三個公平，即外部公平、內(nèi)部公平與自我公平，外部公平是由薪酬調(diào)查解決的，自我公平通過績效評價解決，內(nèi)部公平就是通過崗位評價來衡量。比如客戶重點需要解決薪酬問題的時候，咨詢項目小組卻把主要精力放在提供考核方案上，結果如何不言自明。在北大縱橫的中小企業(yè)客戶中，人力資源管理咨詢項目的方案都在項目結束或者即將結束時開始實施，通過咨詢項目，的確為公司培養(yǎng)了人才，并使人力資源管理水平得到提升。在業(yè)績評估、人員提拔、職稱評定、工作變動等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯誤及個人偏見。不重視員工的錄用考評，造成人力資源素質提高慢，無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要，同時高素質的專業(yè)技術人員流失率也大大增加。有的企業(yè)熱衷于“引進”人才，但對現(xiàn)有人才不重視、不重用。在國有企業(yè)現(xiàn)行的運行機制中，還沒有建立起一套科學的考核經(jīng)營管理者業(yè)績的機制。其中合資公司采用的了大量香港引進的管理辦法，尤其是生產(chǎn)管理上的一套管理辦法，起到作用比較明顯，但是在人力資源方面，存在許多不完善的地方。引用的是香港帶來的保密工資制，但基本上沒什么作用，彼此之間都很了解對方的工資，差別不會超過150－250元的樣子。具體的級別評定辦法未公開，每級的差額也不知道，且無成文的規(guī)定。Q：您的工資每年都增長么？A：我本人是的。Q：……請介紹一下股份公司的基本人員情況和工作內(nèi)容？A：股份公司大多以775年的年齡層為主，除證券部有一96年來的之外，大多是98年來公司的。然而由于當前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來，國有企業(yè)特別是老國有企業(yè)還要承擔一部分社會功能，要比私有企業(yè)的管理者承擔更多的社會責任，受到更多一些的政策限制。他們不是真正意義上的企業(yè)家，很難從真正意義上對企業(yè)、對職工負責。對人才的開發(fā)和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務之一。當前我國國有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未徹底扭轉計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。首先，人力資源管理部門定位不正確。四、 客戶參與程度低中小企業(yè)客戶人員一旦理解了咨詢目的以后，會積極參與到項目中間來，但只能夠為項目組提供一些素材，在討論人力資源管理專業(yè)問題或解決方案的時候，由于缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，參與的比較少。這種項目洽談特點對項目后期的運作有利有弊，首先如果快速選定一家公司，企業(yè)一般是在比較信任對方的，所以在合作的時候就會很順利，交流與溝通會比較容易，因為都是本著解決問題的原則。（圖215）圖216公司的工資結構是由基本工資和要素工資以及特殊崗位津貼構成的。有的工程人員，一大早要到工地去，有時回公司打卡時晚了點，被記為遲到，所以存在做事情越多，犯的錯誤可能性越多的現(xiàn)象，結果多勞者卻不僅沒有多得，反而得的少。另外中小企業(yè)的薪酬經(jīng)常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。就如沈陽飛龍總裁姜偉所總結的：由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。內(nèi)部員工也反映了相關看法（如圖22），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調(diào)困難，管理隨意性比較大等等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。如在制造業(yè)中，%，%，%。人力資源管理咨詢，即為企業(yè)提供的專注于發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理方面問題的服務，目前特別是在于為企業(yè)構建完善的人力資源管理體系，對企業(yè)的意義主要體現(xiàn)在三個方面：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理相關問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合實際的方案并幫助實施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸受到企業(yè)界的歡迎，企業(yè)家希望因此能夠給企業(yè)永恒的發(fā)展動力。“人”作為一種資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力，“以人為本”的管理思想開始得以體現(xiàn)。實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。他還 提出工作集體的效率是由其中生產(chǎn)率最低的工人的效率水平?jīng)Q定的。當人具有從事工作的愿望時，人的工作會是主動的，因此如何有效調(diào)動員工的積極性，強化他們對組織的認同感，建立良好的工作價值觀，是人力資源管理中的一項意義深遠的管理任務。目前我們想從崗位的級差開始入手進行薪酬改革，希望您就如何制定薪資等級體系給我們一些寶貴的建議。上午9點，項目經(jīng)理將裝訂整齊的報告交給客戶的項目負責人。對面是北大縱橫人力資源管理咨詢項目組的5位同事，包括1位項目助理和3位咨詢顧問，一位項目經(jīng)理。本書首次進入這一領域，披露了咨詢公司進行人力資源管理咨詢的工作內(nèi)容和技能，內(nèi)容包括各種組織的人力資源管理問題診斷、咨詢項目經(jīng)驗、人力資源管理咨詢工作程序和分析工具，并介紹了大量的咨詢案例。無疑，本叢書是企業(yè)管理者與咨詢從業(yè)人員提高效率的一樣法寶。目前流行一些的管理咨詢工具書從不同的角度對咨詢的各方面進行了闡釋，但是，缺少一部全面地、系統(tǒng)地描述管理咨詢的強大工具。然而，面對五花八門的各種管理書籍，各種各樣的理論與方法令人眼花繚亂。這套叢書的內(nèi)容并非涵蓋了企業(yè)管理咨詢的每一個角落。雖然人力資源管理咨詢在國內(nèi)經(jīng)過近十年的發(fā)展，已經(jīng)有專業(yè)的管理咨詢公司能夠提供規(guī)范的服務，但是仍然有許多公司在摸索中前進。第一章 人力資源管理咨詢的目的和意義第一節(jié) 人力資源管理咨詢絕對現(xiàn)場一、人力資源管理咨詢絕對現(xiàn)場2001年6月15日下午2點，南方某經(jīng)濟特區(qū)的一個上市公司的會議室里，高層領導正在舉行一個會議，這是人力資源管理咨詢項目的診斷和建議報告匯報會。圖15時間在悄悄流逝，兩個小時的會議，項目組提出的問題和分析、解決方案都在充分討論后得到了確認，在介紹了下一步的工作計劃后會議結束（圖16）。請問，我該如何做，才能改變這種現(xiàn)象？？我現(xiàn)在在一家管理咨詢公司上班，主要是實習接觸階段，畢業(yè)才1年。首先，企業(yè)的發(fā)展與與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，但是人們重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身。（二） 科學管理階段（19世紀末至1920年）科學管理的基本假設是認為存在一種最合理的方式來完成一項工作。如果說這四大類職能是在其發(fā)展過程中逐步形成與完善的話，那么，隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，以及社會專項咨詢服務業(yè)的發(fā)展，這些職能將再次分化，一部分將向社會化的企業(yè)管理服務網(wǎng)絡轉移。為了和傳統(tǒng)的人事管理相區(qū)別，人事管理部門更名為“人力資源部”。圖17（二）構建人力資源管理體系—傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變的重要任務市場經(jīng)濟中激烈競爭迫使企業(yè)不斷提高管理水平實現(xiàn)生存、贏利，全球化發(fā)展趨勢更讓我國的企業(yè)體會市場的無情。 目前，我國多數(shù)企業(yè)人力資源管理的重要任務是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構建完整的人力資源管理體系，向戰(zhàn)略性人力資源管理轉變。我國正在確定新的界定標準，這個標準將根據(jù)企業(yè)的銷售收入、資本總額來判斷，目前執(zhí)行的是1988年由國家有關部門聯(lián)合發(fā)布的劃分標準。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實。中小企業(yè)人力資源缺少規(guī)劃，由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮招聘或培訓。7．人員激勵措施缺乏科學性。圖25另外由于公司的計劃管理不完整，普通員工了解不到公司整體計劃的信息，只是接受任務、執(zhí)行任務，所以缺少對任務的合理性認識，工作存在偏離公司整體目標的行為。圖214薪酬結構中間，普通職員的年底獎金（不考慮獎金的實際情況）達到70%（圖214），這跟一般工資設置的思想恰好倒置，合理情形應該是級別越高獎金所占比例越高。其次在洽談過程中間，中小企業(yè)由于組織本身的復雜性比較大型企業(yè)要簡單的多，容易確定問題，所以整個洽談過程也會比大型企業(yè)少用時間。在項目的后期，方案制定完畢。第一節(jié) 國有企業(yè)人力資源管理特點一、國有企業(yè)的例子再回到本書第一章，那家國有企業(yè)的人力資源管理問題總結出來后為三對主要矛盾，即發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理不匹配的矛盾，激勵與貢獻大小不匹配的矛盾，公司發(fā)展與員工發(fā)展不匹配的矛盾，這些矛盾嚴重影響了企業(yè)的績效。至于對管理工作中經(jīng)常遇到的諸如工作分析、設計、人力資源計劃、招聘規(guī)劃等工作更不知從何下手。（五）對員工的培訓、開發(fā)工作不重視、不規(guī)范。然而，當前大部分的國有企業(yè)的主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。最終造成管理中的兩個極端：在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了；在另一些企業(yè)中，經(jīng)營管理者獨斷專行，導致企業(yè)職工主人翁的權利得不到真正的實現(xiàn)。這份訪談記錄可以反應一些情況。還有年底的紅包，每個人金額都不同。這不包括雙薪在內(nèi)。Q：您98年進公司至今工資體系經(jīng)歷了那些變化？A：轉正前三個月試用期每個月690元，本科生的級別，每級大概是50元；98年到99年1月以前轉正后固定工資650元，浮動工資500元，那時人屬集團公司，實為股份公司的工作；99年1月后集團和股份分開，到三樓工作，工資重新進行了調(diào)整，有所增長，我本人增長了300元，大概20％的樣子。而且各下屬公司存在的問題各不相同。在市場經(jīng)濟條件下，如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的良心和奉獻精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也是難以長久的。（六）人力資源管理缺乏科學規(guī)劃。（四）缺乏長期有效的激勵手段和科學的績效評估手段。人事部門在此期間也就起著更為重要的作用。為什么？因為MBA們最關心自己的職業(yè)生涯，顯然是擔憂自己在國有企業(yè)的職業(yè)前景。三、 顧問的多重角色咨詢顧問在不同的客戶、不同類型的咨詢項目中所承擔的角色是不同的，這可以在項目的不同階段表現(xiàn)出來。雖然職員級別評定中包含了業(yè)績因素，但由于業(yè)績考核的不合理所以難以起到業(yè)績應該起到的作用。（圖210）圖210這種考核體系會使有工作積極性的員工逐漸尚失工作積極性，最終公司員工都是應付工作，必然影響到公司的發(fā)展。就像她經(jīng)常跟我們說的一樣，“從你們這里學到了不少東西！”與我們其他的客戶相比較，這家企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)開始走向正規(guī)，由于通過ISO9000認證，企業(yè)在管理方面作了不少總結，人力資源有部分制度，如薪酬制度、考核制度、培訓制度等。由于中小企業(yè)每個員工的工作兩可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外由于中小企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的規(guī)劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業(yè)的員工反映沒有培訓機會。有的中小企業(yè)人員年齡結構不合理，比如某個企業(yè)的員工多數(shù)是四十歲以上，之所以這樣一是因為通過各種關系聯(lián)系到同一年齡層的人，二是因為這樣的員工可以直接干事，不用費心培養(yǎng)。當時公司由于建成了本市較好的一個大規(guī)模住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來后，感覺房地產(chǎn)行業(yè)機會很好，準備向其他城市擴張，并考慮發(fā)展相關多元化。比如，遼寧某房地產(chǎn)公司領導發(fā)現(xiàn)工程人員經(jīng)常抱怨工資低，于是將工程人員的工資增加，結果不久財務人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性，實際上財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。根據(jù)組織的長遠目標，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略措施，屬于戰(zhàn)術與戰(zhàn)略性相結合的管理。在管理方式上，傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段。人事部在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門。一是人力資源管理重心不斷轉移，由以物為中心向以人為中心轉移，即從人本管理向人心管理轉移。知識經(jīng)濟的到來，社會經(jīng)濟的發(fā)展增強了對勞動者知識的依賴，因此人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)