【正文】 會減弱（圖211）。圖214薪酬結(jié)構(gòu)中間，普通職員的年底獎金（不考慮獎金的實際情況）達(dá)到70%（圖214），這跟一般工資設(shè)置的思想恰好倒置，合理情形應(yīng)該是級別越高獎金所占比例越高。圖216中說明了工資結(jié)構(gòu)存在的問題。 圖218員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金（圖218），由于級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以能力強但是學(xué)歷低的員工會感到不公平，年底獎金本應(yīng)該主要體現(xiàn)公司業(yè)績和個人業(yè)績，這種狀況引起員工極大不滿。中小企業(yè)的人力資源問題主要體現(xiàn)在以下方面：1. 人員結(jié)構(gòu)不夠合理2. 業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)不清3. 人力資源管理制度不健全4. 缺乏專業(yè)人力資源管理人員5. 發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，人力資源無規(guī)劃6. 招聘流程隨意，招聘需求不明7. 人才重使用、輕開發(fā)，忽視培訓(xùn)與員工發(fā)展8. 薪酬激勵效果差，人力成本高9. 公司發(fā)展目標(biāo)與績效考核脫離以上問題反映了中小企業(yè)人力資源管理的不成熟性，但中小企業(yè)由于具有靈活的特點，在人力資源管理方面有較多創(chuàng)新的地方，只是創(chuàng)新想法的運作卻不一定能夠達(dá)到預(yù)期的效果。其次在洽談過程中間，中小企業(yè)由于組織本身的復(fù)雜性比較大型企業(yè)要簡單的多，容易確定問題，所以整個洽談過程也會比大型企業(yè)少用時間。但是由于時間上的快速協(xié)議，可能存在企業(yè)還不是很清晰到底該做什么的情況，在項目運作過程中間可能產(chǎn)生需求反復(fù)變化情況，這是項目運作中最大的麻煩。中小企業(yè)客戶的咨詢項目需求比大型企業(yè)變化的可能性要大，但是比大型企業(yè)容易弄清楚。在項目運作過程中，咨詢師必須對企業(yè)不同人員進(jìn)行不同的培訓(xùn)，增強企業(yè)人員的管理意識，提高企業(yè)人員的管理技能等。在項目的后期，方案制定完畢。但是如果需要研討某些重要方案時，會非常認(rèn)真對待。第三章 國有企業(yè)人力資源管理咨詢本書討論的國有企業(yè)指國家控股或者國家全資企業(yè)。正如咨詢顧問經(jīng)常聽到來自國有企業(yè)員工的抱怨一樣：“在這里呆久了，我們就廢了。第一節(jié) 國有企業(yè)人力資源管理特點一、國有企業(yè)的例子再回到本書第一章，那家國有企業(yè)的人力資源管理問題總結(jié)出來后為三對主要矛盾，即發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理不匹配的矛盾，激勵與貢獻(xiàn)大小不匹配的矛盾，公司發(fā)展與員工發(fā)展不匹配的矛盾，這些矛盾嚴(yán)重影響了企業(yè)的績效。人力資源管理部門在企業(yè)中是一個服務(wù)部門，服務(wù)于企業(yè)和職工。其次，近水樓臺先得月。某些人借助自己的近水樓臺，把自己安排到更有利可圖的崗位，以謀取個人利益，即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠(yuǎn)。至于對管理工作中經(jīng)常遇到的諸如工作分析、設(shè)計、人力資源計劃、招聘規(guī)劃等工作更不知從何下手。雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源部門”，但多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設(shè)計、員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。調(diào)查結(jié)果表明某些國有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員，尤其是在企業(yè)工作2～3年后的大學(xué)生流失率達(dá)到70%，結(jié)果是企業(yè)一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員，另一方面普遍缺乏高科技人員、中高層管理人員和技術(shù)工人。但現(xiàn)階段國有企業(yè)除了用獎金刺激員工外，別無他法。（五）對員工的培訓(xùn)、開發(fā)工作不重視、不規(guī)范。國有企業(yè)往往忽視制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，每次都等到出現(xiàn)職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。缺乏有效的激勵機(jī)制，不重視人力資源開發(fā)導(dǎo)致的直接后果之一便是離職率提高，跳槽現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)雖已擁有用工自主權(quán)，但企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，缺乏長遠(yuǎn)眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏員工的情況下才想到去招聘，沒有人才儲備，更談不上有什么遠(yuǎn)大目標(biāo)。然而，當(dāng)前大部分的國有企業(yè)的主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。這就淡化了企業(yè)經(jīng)營管理者的風(fēng)險意識和責(zé)任意識，而且容易導(dǎo)致“為謀仕途不顧經(jīng)營”的短期行為出現(xiàn)。當(dāng)前，“所有者缺位”問題尚未解決，企業(yè)自己制定的經(jīng)營目標(biāo)的科學(xué)性，沒有一個權(quán)威部門來判定；目標(biāo)是否實現(xiàn)，也無須管理者承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)經(jīng)營得好壞，與經(jīng)營管理者沒有太大的直接利益關(guān)系。第三，模糊的職工“主人翁地位”使企業(yè)喪失了“用人自主權(quán)”。最終造成管理中的兩個極端：在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了；在另一些企業(yè)中，經(jīng)營管理者獨斷專行，導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實現(xiàn)。譬如有關(guān)政策就明確要求，“企業(yè)擬定職工下崗方案，應(yīng)同時提出下崗職工基本生活保障和再就業(yè)的措施”等等，事實上也在某種程度上限制了經(jīng)營管理者的用人自主權(quán)。事實是公司對人力資源管理的重視程度不足，公司總部辦公室負(fù)責(zé)人事管理，工作內(nèi)容以勞動保險、離退休人員管理為主，有時會進(jìn)行招聘，各下屬公司基本是屬于分權(quán)管理，在人力資源管理上也是如此，管理內(nèi)容也與總部比較相近。圖31由于總部沒有培訓(xùn)計劃，缺少對培訓(xùn)的系統(tǒng)安排，培訓(xùn)機(jī)會少，而且職業(yè)發(fā)展方面員工不了解公司的信息，不知道晉升標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)與下屬缺乏職業(yè)發(fā)展溝通，員工感到發(fā)展前途比較渺茫，缺乏工作積極性。這份訪談記錄可以反應(yīng)一些情況。此外，99年來公司一個，再無其他新員工。后來浮動工資部分被取消，整個工資就變?yōu)楣潭ǖ囊粔K，基本上旱澇保收，即使偶爾請假什么的也差不太多。2001年比去年增長了三十元，有人被扣10元左右，私下大家都有意見。還有年底的紅包，每個人金額都不同。年終獎看公司的盈利狀況而定。有時請示工作的時候領(lǐng)導(dǎo)會有所暗示，如你今年表現(xiàn)不錯，我已經(jīng)推薦你怎樣怎樣。Q：考核經(jīng)歷過那些方式？。這不包括雙薪在內(nèi)。個人建議引入評價和考核機(jī)制。現(xiàn)在工資是財務(wù)部經(jīng)理每月15日發(fā)放給每人工資條。開始600元，2000、2001年年中獎1000元。Q：您98年進(jìn)公司至今工資體系經(jīng)歷了那些變化？A：轉(zhuǎn)正前三個月試用期每個月690元，本科生的級別，每級大概是50元；98年到99年1月以前轉(zhuǎn)正后固定工資650元，浮動工資500元，那時人屬集團(tuán)公司，實為股份公司的工作；99年1月后集團(tuán)和股份分開，到三樓工作，工資重新進(jìn)行了調(diào)整，有所增長，我本人增長了300元，大概20％的樣子。股份公司總部的工資結(jié)構(gòu)更類似于政府部門和機(jī)關(guān)事業(yè)單位，原來分為固定和浮動工資兩部分，固定公司根據(jù)學(xué)歷和工作能力確定，彼此之間差別不大。當(dāng)時正好缺一個學(xué)統(tǒng)計的，首先是到了原集團(tuán)公司總工辦（技術(shù)部），后來集團(tuán)和股份公司分開，調(diào)入股份公司發(fā)展部。（圖33）圖33考核完全是形式，每年只有一次，個人寫了總結(jié)交上去后就沒有了信息，完全背離了考核的目的，總結(jié)“改下時間，每年都可以用”，員工和領(lǐng)導(dǎo)都沒有去考慮如何通過考核提高績效（圖34）。而且各下屬公司存在的問題各不相同。該上市公司屬于國家控股，下屬單位的所有制不同、管理體制不同，員工報酬差異大。按照市場經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)本應(yīng)成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)主體。但由于長期實行計劃經(jīng)濟(jì)體制，國有企業(yè)職工與企業(yè)管理者之間到底是一種什么關(guān)系始終不明確，企業(yè)經(jīng)營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規(guī)范，往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者管理職能的發(fā)揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到某些普通職工利益的情況下尤其如此。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的良心和奉獻(xiàn)精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也是難以長久的。依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評判國有企業(yè)到底經(jīng)營得好壞，這是一個直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營管理者積極性的關(guān)鍵問題。這就使得國有企業(yè)的經(jīng)營管理者和行政官員沒什么兩樣，他們在思想意識上、在行為上只對上級負(fù)責(zé)。（七）國有企業(yè)人力資源配置機(jī)制與市場經(jīng)濟(jì)體制不適應(yīng)。（六）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。這樣，造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)下列問題：一是同一崗位由于員工素質(zhì)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理效果，同時，還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位、甚至整個企業(yè)經(jīng)營，造成企業(yè)經(jīng)營和運行波動不定；二是不同工作崗位、環(huán)節(jié)、部門之間缺乏規(guī)范的、相互協(xié)調(diào)的工作行為體系，使企業(yè)很難形成統(tǒng)一、高效的運行機(jī)制；三是由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營管理行為和自我約束習(xí)慣，大大小小不規(guī)范的行為，影響了企業(yè)經(jīng)營管理的大局，甚至損害企業(yè)的品牌和信譽。錢，不能解決一切問題”。（四）缺乏長期有效的激勵手段和科學(xué)的績效評估手段。由于企業(yè)忽視人力資源管理成本和效益的核算，主觀地將人力資源管理看成是一種低效或無效的成本投入，因此，盤算的是“少花錢多辦事”。（二）人力資源管理職能不完善。國有企業(yè)人事部門的從業(yè)人員很大一部分沒有人力資源管理方面的專業(yè)背景，甚至沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。人事部門在此期間也就起著更為重要的作用。在實際工作中常以人際關(guān)系為前提，而不以工作需要、企業(yè)利益為出發(fā)點。二、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀雖然許多國有企業(yè)的人力資源管理水平在不斷改善，但是由于歷史、社會文化、體制以及企業(yè)自身的原因，國有企業(yè)人力資源管理仍存在一系列問題，主要表現(xiàn)在：（一）人力資源管理部門的問題突出。社會在關(guān)注著國有企業(yè)，國內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)在探討國有企業(yè)的出路，國有企業(yè)自身也在不懈努力，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)是應(yīng)該分離，可是分離了又怎么樣？誰來代表國家行使所有者應(yīng)該的決策等責(zé)任？此外多數(shù)國有企業(yè)是龐大的機(jī)構(gòu)，變革相當(dāng)困難。為什么？因為MBA們最關(guān)心自己的職業(yè)生涯，顯然是擔(dān)憂自己在國有企業(yè)的職業(yè)前景。五、 方案實施多中小企業(yè)人力資源管理咨詢項目方案一般能夠得到及時實施，因為中小企業(yè)本身具有靈活性，調(diào)整起來比較容易，這是中小企業(yè)在變革方面具備的優(yōu)勢。清楚咨詢師在中小企業(yè)人力資源管理咨詢項目中的角色后，項目運行會順暢的多。另外有時候還會提供其他方面的培訓(xùn)，比如管理技巧培訓(xùn)、團(tuán)隊培訓(xùn)、目標(biāo)管理方法培訓(xùn)等等。三、 顧問的多重角色咨詢顧問在不同的客戶、不同類型的咨詢項目中所承擔(dān)的角色是不同的，這可以在項目的不同階段表現(xiàn)出來。二、 需求變化快客戶需求是人力資源管理咨詢項目的重點，如果需求把握不夠準(zhǔn)確，就會導(dǎo)致客戶的不滿意，所以可以說需求把握準(zhǔn)確與否是項目成敗的關(guān)鍵。同作出尋求咨詢的決定一樣，最后選取哪一家咨詢公司的決定也不會比大型企業(yè)慢。中小企業(yè)人力資源管理咨詢項目有其自身的特點，掌握這些特點有利于項目運作達(dá)到理想的結(jié)果。雖然職員級別評定中包含了業(yè)績因素，但由于業(yè)績考核的不合理所以難以起到業(yè)績應(yīng)該起到的作用。人力資源管理中的薪酬設(shè)計是以崗位價值大小作為解決企業(yè)內(nèi)部公平的途徑的。圖215銷售部門人員工資低，銷售員的壓力過大，結(jié)果沒有促進(jìn)銷售，反而影響銷售，因為員工因為壓力而無法用愉快的心情迎接顧客。圖213公司的工資水平在當(dāng)?shù)貙儆谄?，但是公司?nèi)部不同崗位之間的工資差距不合理，半數(shù)以上的員工對差距不滿意（圖213）。（圖210）圖210這種考核體系會使有工作積極性的員工逐漸尚失工作積極性，最終公司員工都是應(yīng)付工作，必然影響到公司的發(fā)展。于是有的員工注重形式上的東西，目的是保證考核沒有扣分。圖26考核中，由于考核人沒有意識到公正考核的重要性，往往礙于情面，在工作任務(wù)方面的考核基本上都是滿分，所以只要不犯錯誤，做的好壞考核結(jié)果一樣。圖23二、薪酬與考核情況： 該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系（如圖24）。就像她經(jīng)常跟我們說的一樣，“從你們這里學(xué)到了不少東西！”與我們其他的客戶相比較，這家企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)開始走向正規(guī)，由于通過ISO9000認(rèn)證，企業(yè)在管理方面作了不少總結(jié)，人力資源有部分制度，如薪酬制度、考核制度、培訓(xùn)制度等。人事部的權(quán)責(zé)不太清晰，由副總經(jīng)理分管，但常出現(xiàn)副總經(jīng)理與總經(jīng)理意見不一致，銷售部有位負(fù)責(zé)廣告制作的女孩，副總說不行，總經(jīng)理決定調(diào)換到另一部門。主要因為工資收入與業(yè)績銜接不合理，而且企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)沒有能夠體現(xiàn)出崗位的價值，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工之間不公平感覺多。其次是沒有規(guī)范明確的考核制度，考核人無法進(jìn)行有效的考核，使許多考核成為形式，沒有發(fā)揮作用。由于中小企業(yè)每個員工的工作兩可能會相當(dāng)大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓(xùn)的時間；此外由于中小企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的規(guī)劃弱，培訓(xùn)方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業(yè)的員工反映沒有培訓(xùn)機(jī)會。由于中小企業(yè)一方面缺乏崗位職責(zé)的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘總是沒有充分的準(zhǔn)備；其次是招聘程序不嚴(yán)格，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。這種通過一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，并且給人力資源管理的其他方面帶來困難。有的中小企業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，比如某個企業(yè)的員工多數(shù)是四十歲以上，之所以這樣一是因為通過各種關(guān)系聯(lián)系到同一年齡層的人，二是因為這樣的員工可以直接干事，不用費心培養(yǎng)。如僅從管理過程考慮，我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經(jīng)驗性是十分明顯的?！苯邮茉L談時總經(jīng)理如是說。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)很重，經(jīng)常要參與一線的工作。當(dāng)時公司由于建成了本市較好的一個大規(guī)模住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來后，感覺房地產(chǎn)行業(yè)機(jī)會很好，準(zhǔn)備向其他城市擴(kuò)張，并考慮發(fā)展相關(guān)多元化。客戶是東北某中等城市的一家房地產(chǎn)公司，從97年到2001年僅不到5年的發(fā)展時間，在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工90余人。中小企業(yè)由于具有相應(yīng)的諸多優(yōu)勢，如反應(yīng)靈敏，經(jīng)營靈活，適應(yīng)多樣化需求，積極有效地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等，發(fā)展較快。第二章 中小企業(yè)人力資源管理咨詢中小企業(yè)在不同的國家有不同的定