【正文】 （一）人力資源管理部門的問題突出。首先，人力資源管理部門定位不正確。人力資源管理部門在企業(yè)中是一個服務(wù)部門，服務(wù)于企業(yè)和職工。但目前，國企的人力資源部門往往把自己錯誤地定位在權(quán)力部門，并時時處處維護其至高無上的權(quán)力和不可侵犯的地位。在實際工作中常以人際關(guān)系為前提，而不以工作需要、企業(yè)利益為出發(fā)點。在業(yè)績評估、人員提拔、職稱評定、工作變動等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯誤及個人偏見。其次，近水樓臺先得月。隨著當(dāng)前競爭越來越激烈，形勢要求企業(yè)必須具有彈性和適應(yīng)性，企業(yè)為此要做出相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革、部門設(shè)置、人員調(diào)整等多方面的舉措。人事部門在此期間也就起著更為重要的作用。從事人力資源管理者可第一時間掌握企業(yè)內(nèi)部的人事動態(tài)。某些人借助自己的近水樓臺，把自己安排到更有利可圖的崗位，以謀取個人利益，即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠。第三，專業(yè)人員不專業(yè)。國有企業(yè)人事部門的從業(yè)人員很大一部分沒有人力資源管理方面的專業(yè)背景，甚至沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。在工作中，他們所熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等“硬件”，對人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用、如何運用等“軟件”一知半解。至于對管理工作中經(jīng)常遇到的諸如工作分析、設(shè)計、人力資源計劃、招聘規(guī)劃等工作更不知從何下手。這里有人事工作人員的工作態(tài)度問題，更有其工作能力問題。（二）人力資源管理職能不完善。當(dāng)前我國國有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源部門”，但多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設(shè)計、員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。（三）忽視人力資源管理成本和效益的核算，結(jié)果是該花的錢沒有花，不該花的大筆花，人力資源管理整體投入少。由于企業(yè)忽視人力資源管理成本和效益的核算，主觀地將人力資源管理看成是一種低效或無效的成本投入，因此，盤算的是“少花錢多辦事”。不重視員工的錄用考評，造成人力資源素質(zhì)提高慢，無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要，同時高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員流失率也大大增加。調(diào)查結(jié)果表明某些國有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員，尤其是在企業(yè)工作2～3年后的大學(xué)生流失率達到70%，結(jié)果是企業(yè)一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員，另一方面普遍缺乏高科技人員、中高層管理人員和技術(shù)工人。許多企業(yè)危機是技術(shù)落后、開發(fā)能力低造成的，實質(zhì)上就是高科技人才不足的危機。（四）缺乏長期有效的激勵手段和科學(xué)的績效評估手段。員工積極性的調(diào)動，工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關(guān)。但現(xiàn)階段國有企業(yè)除了用獎金刺激員工外，別無他法。1996年美國通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出:“中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)用人觀念尚顯陳舊。錢，不能解決一切問題”。國有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系，絕大部分仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段，從而使激勵缺乏針對性和公平性。（五）對員工的培訓(xùn)、開發(fā)工作不重視、不規(guī)范。我國很多國有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面做得很差，具體表現(xiàn)在三個方面：一是沒有結(jié)合企業(yè)成功、成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗總結(jié)出一套實用的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容和方法；二是不注意新員工的上崗前培訓(xùn),有的企業(yè)雖然進行了培訓(xùn),但很不規(guī)范；三是沒有將已經(jīng)上崗的員工的培訓(xùn)和教育納入正常的軌道。這樣，造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)下列問題：一是同一崗位由于員工素質(zhì)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理效果，同時，還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位、甚至整個企業(yè)經(jīng)營，造成企業(yè)經(jīng)營和運行波動不定；二是不同工作崗位、環(huán)節(jié)、部門之間缺乏規(guī)范的、相互協(xié)調(diào)的工作行為體系，使企業(yè)很難形成統(tǒng)一、高效的運行機制；三是由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營管理行為和自我約束習(xí)慣，大大小小不規(guī)范的行為，影響了企業(yè)經(jīng)營管理的大局，甚至損害企業(yè)的品牌和信譽。對人才的開發(fā)和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務(wù)之一。國有企業(yè)往往忽視制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，每次都等到出現(xiàn)職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。有的企業(yè)雖鼓勵職工學(xué)習(xí)，但要求不能占用工作時間，不負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)費用，對職工只拿來使用，不注重培養(yǎng)。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。有的企業(yè)熱衷于“引進”人才，但對現(xiàn)有人才不重視、不重用。缺乏有效的激勵機制，不重視人力資源開發(fā)導(dǎo)致的直接后果之一便是離職率提高，跳槽現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。對企業(yè)來說，人力資源的流失是最大的財富損失，是最強競爭力的喪失。（六）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源，使企業(yè)人事管理簡單化，企業(yè)無須作出科學(xué)的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃也無用武之地，因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力。在當(dāng)前市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)雖已擁有用工自主權(quán)，但企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏員工的情況下才想到去招聘，沒有人才儲備，更談不上有什么遠大目標(biāo)。一些從事人力資源管理的人員自身素質(zhì)不是很高，沒有掌握從事人力資源管理工作所需的知識和技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力。（七）國有企業(yè)人力資源配置機制與市場經(jīng)濟體制不適應(yīng)。首先，市場經(jīng)濟要求企業(yè)各種要素必須按照市場運行規(guī)則來配置，特別是作為企業(yè)管理核心的企業(yè)管理者更應(yīng)該走市場化的道路，要象其它勞動者一樣，進入勞動力市場。然而，當(dāng)前大部分的國有企業(yè)的主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。即使進行了公司制改造的國有企業(yè)，也仍然是上級指派，甚至“改制不改人”、“注資不注人”。這就使得國有企業(yè)的經(jīng)營管理者和行政官員沒什么兩樣，他們在思想意識上、在行為上只對上級負(fù)責(zé)。他們不是真正意義上的企業(yè)家，很難從真正意義上對企業(yè)、對職工負(fù)責(zé)。這就淡化了企業(yè)經(jīng)營管理者的風(fēng)險意識和責(zé)任意識，而且容易導(dǎo)致“為謀仕途不顧經(jīng)營”的短期行為出現(xiàn)。其次，對企業(yè)經(jīng)營管理者的績效考核缺乏科學(xué)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，激勵不到位。依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評判國有企業(yè)到底經(jīng)營得好壞，這是一個直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營管理者積極性的關(guān)鍵問題。在國有企業(yè)現(xiàn)行的運行機制中，還沒有建立起一套科學(xué)的考核經(jīng)營管理者業(yè)績的機制。當(dāng)前，“所有者缺位”問題尚未解決，企業(yè)自己制定的經(jīng)營目標(biāo)的科學(xué)性，沒有一個權(quán)威部門來判定；目標(biāo)是否實現(xiàn)，也無須管理者承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)經(jīng)營得好壞，與經(jīng)營管理者沒有太大的直接利益關(guān)系。這樣，經(jīng)營管理者是否真正把企業(yè)搞好，完全憑管理者的綜合素質(zhì)和自覺性，那些努力把企業(yè)做大做好的，甚至憑的僅是一種良心和奉獻精神。在市場經(jīng)濟條件下，如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的良心和奉獻精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也是難以長久的。再加上激勵不到位，甚至一些企業(yè)的經(jīng)營管理者在艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、把企業(yè)搞好以后，由于在社會不良風(fēng)氣的影響下，心理失衡，利用手中權(quán)力侵吞國有資產(chǎn)，為個人謀取不當(dāng)利益。第三，模糊的職工“主人翁地位”使企業(yè)喪失了“用人自主權(quán)”。職工是國有企業(yè)的主人，有參與企業(yè)民主管理的權(quán)利。但由于長期實行計劃經(jīng)濟體制，國有企業(yè)職工與企業(yè)管理者之間到底是一種什么關(guān)系始終不明確，企業(yè)經(jīng)營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規(guī)范，往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者管理職能的發(fā)揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到某些普通職工利益的情況下尤其如此。“冗員”、”人浮于事”、“因人設(shè)事”等問題因沒有可行的人員退出機制而無法解決。最終造成管理中的兩個極端：在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了；在另一些企業(yè)中，經(jīng)營管理者獨斷專行，導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實現(xiàn)。前者不利于調(diào)動經(jīng)營管理者的積極性，后者不利于調(diào)動普通職工的積極性。按照市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)本應(yīng)成為完全獨立的經(jīng)濟主體。然而由于當(dāng)前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來，國有企業(yè)特別是老國有企業(yè)還要承擔(dān)一部分社會功能，要比私有企業(yè)的管理者承擔(dān)更多的社會責(zé)任，受到更多一些的政策限制。譬如有關(guān)政策就明確要求，“企業(yè)擬定職工下崗方案，應(yīng)同時提出下崗職工基本生活保障和再就業(yè)的措施”等等，事實上也在某種程度上限制了經(jīng)營管理者的用人自主權(quán)。第二節(jié) 國有企業(yè)人力資源管理典型問題本書開始的案例是一個國有企業(yè)的例子，這家上市國有企業(yè)擁有總部和四個下屬公司，總部人員較少，下屬A公司是主營業(yè)務(wù)單位、B公司和C公司是新開發(fā)的相關(guān)業(yè)務(wù)單位，三公司均屬于中外合資性質(zhì)、D公司是公司起步時期的主營業(yè)務(wù)單位，國有企業(yè)性質(zhì)，目前在公司總體收入中所占比重較少。該上市公司屬于國家控股，下屬單位的所有制不同、管理體制不同，員工報酬差異大。其中合資公司采用的了大量香港引進的管理辦法，尤其是生產(chǎn)管理上的一套管理辦法，起到作用比較明顯，但是在人力資源方面，存在許多不完善的地方。事實是公司對人力資源管理的重視程度不足，公司總部辦公室負(fù)責(zé)人事管理，工作內(nèi)容以勞動保險、離退休人員管理為主，有時會進行招聘，各下屬公司基本是屬于分權(quán)管理，在人力資源管理上也是如此，管理內(nèi)容也與總部比較相近。所以在人力資源管理方面存在的問題較多。而且各下屬公司存在的問題各不相同。（一）總部總部一般員工中多數(shù)是在98年左右加入公司的大學(xué)畢業(yè)生，在心理上存在比較強的不平衡感，一方面公司提供系統(tǒng)性的培訓(xùn)機會少，在個人發(fā)展中沒有員工晉升渠道；另外總部員工的工資偏低，比A公司一部分工人的工資還要低，跟同學(xué)相比也是偏低，而且工資與個人業(yè)績、崗位價值缺少聯(lián)系，存在干多干少一樣、旱澇保收的現(xiàn)象；考核沒有嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，每年一次的總結(jié)寫完了就沒有了信息，不知道公司怎么評價個人，所以個人的業(yè)績也不能夠及時得到認(rèn)可（圖31），事實是由于公司缺乏系統(tǒng)的科學(xué)人力資源管理制度所至。圖31由于總部沒有培訓(xùn)計劃，缺少對培訓(xùn)的系統(tǒng)安排，培訓(xùn)機會少，而且職業(yè)發(fā)展方面員工不了解公司的信息，不知道晉升標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)與下屬缺乏職業(yè)發(fā)展溝通，員工感到發(fā)展前途比較渺茫，缺乏工作積極性。（圖32）圖32工資體系沒有合理設(shè)計，激勵作用有限，工資結(jié)構(gòu)單一，總部工資以打包形式發(fā)放，每月幾乎相等，與業(yè)績聯(lián)系小，而且體現(xiàn)不了崗位差別，司機工資比許多職員工資還高。（圖33）圖33考核完全是形式，每年只有一次，個人寫了總結(jié)交上去后就沒有了信息，完全背離了考核的目的，總結(jié)“改下時間，每年都可以用”，員工和領(lǐng)導(dǎo)都沒有去考慮如何通過考核提高績效（圖34）。圖34由于公司對人力資源管理的重視程度不足，所以公司缺少人力資源上的總體規(guī)劃，沒有形成公司未來人才梯隊，而且不能夠通過薪酬激勵與業(yè)績評估體系將公司的發(fā)展目標(biāo)與價值觀體現(xiàn)出來，公司實行的工資政策沒有充分體現(xiàn)崗位工作價值，容易導(dǎo)致員工的內(nèi)部不公平感，這是引起員工績效降低的主要因素。這份訪談記錄可以反應(yīng)一些情況。時間2002/1/4被訪談人彭師帥被訪談人部門股份公司發(fā)展部職務(wù)員工被訪人聯(lián)系方式8858訪談人夏志輝記錄人溫鐵軍主要內(nèi)容：Q：……能否介紹以下您的基本情況？A：我于98年畢業(yè)于……學(xué)校，畢業(yè)后來到公司，是通過熟人介紹來的，與人才市場不同，經(jīng)由關(guān)系遞交資料的方式。當(dāng)時正好缺一個學(xué)統(tǒng)計的，首先是到了原集團公司總工辦（技術(shù)部），后來集團和股份公司分開，調(diào)入股份公司發(fā)展部。Q：……請介紹一下股份公司的基本人員情況和工作內(nèi)容？A：股份公司大多以775年的年齡層為主，除證券部有一96年來的之外，大多是98年來公司的。此外，99年來公司一個，再無其他新員工。同一批的5人，離開了兩個。股份公司總部的工資結(jié)構(gòu)更類似于政府部門和機關(guān)事業(yè)單位，原來分為固定和浮動工資兩部分，固定公司根據(jù)學(xué)歷和工作能力確定，彼此之間差別不大。引用的是香港帶來的保密工資制，但基本上沒什么作用，彼此之間都很了解對方的工資，差別不會超過150－250元的樣子。后來浮動工資部分被取消，整個工資就變?yōu)楣潭ǖ囊粔K，基本上旱澇保收，即使偶爾請假什么的也差不太多。崗位的重要性已無法體現(xiàn)。Q：您98年進公司至今工資體系經(jīng)歷了那些變化？A：轉(zhuǎn)正前三個月試用期每個月690元，本科生的級別，每級大概是50元；98年到99年1月以前轉(zhuǎn)正后固定工資650元，浮動工資500元，那時人屬集團公司，實為股份公司的工作；99年1月后集團和股份分開，到三樓工作，工資重新進行了調(diào)整，有所增長，我本人增長了300元，大概20％的樣子。兩大塊每塊都有所增長，結(jié)構(gòu)不變；99年12月開始取消了浮動工資，本人總體有所增長，大概有100元左右，就此基本確定下來。2001年比去年增長了三十元，有人被扣10元左右，私下大家都有意見。此外還有年中獎和年終獎，都是以現(xiàn)金的形式發(fā)放的。開始600元，2000、2001年年中獎1000元。年底12月份拿雙薪，開始的時候是基本工資的兩倍，基本固定的；現(xiàn)在是實際工資即所有收入的兩倍。還有年底的紅包，每個人金額都不同。一般去主管人事的副總那里領(lǐng)，有一年去老總那里領(lǐng)的，著重強調(diào)這部分紅包的保密性?，F(xiàn)在工資是財務(wù)部經(jīng)理每月15日發(fā)放給每人工資條。Q：您的工資每年都增長么？A：我本人是的。年終獎看公司的盈利狀況而定。年中獎基本固定，有三個級別，部門經(jīng)理根據(jù)表現(xiàn)定級，有建議權(quán)而無決定權(quán)。個人建議引入評價和考核機制。具體的級別評定辦法未公開，每級的差額也不知道，且無成文的規(guī)定。有時請示工作的時候領(lǐng)導(dǎo)會有所暗示，如你今年表現(xiàn)不錯，我已經(jīng)推薦你怎樣怎樣。這與年終獎直接掛鉤，一般1500左右，有一年3000元。這不包括雙薪在內(nèi)。Q：部門經(jīng)理有無評價考核？頻率？A：部門經(jīng)理與員工溝通效果很好，氣氛很融洽，99年第一次寫工作總結(jié)，股份公司每人（包括經(jīng)理）都要宣讀總結(jié)，可以根據(jù)總結(jié)互評打分，然后匯總到一起。Q：考核經(jīng)歷過那些方式？