【正文】 人，另有文員一人（在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，文員離職），人事部承擔(dān)的職責(zé)有招聘、培訓(xùn)、考勤（考核中月度計(jì)劃考核企管部負(fù)責(zé)）、薪酬計(jì)算、人員保險(xiǎn)等。副總要求人力資源部招聘新的廣告方面人員，結(jié)果選出幾個(gè)較好的，副總說(shuō)不行，最后還是把原來(lái)的女孩要回來(lái)了。 負(fù)責(zé)人事的部長(zhǎng)以前做廣告策劃，年初人事部成立后開(kāi)始做人事工作，在交流工程中發(fā)現(xiàn)對(duì)人力資源管理知識(shí)掌握的不多，但非常愿意學(xué)習(xí)。公司總經(jīng)理也是比較重視人才的，高薪聘請(qǐng)了本市優(yōu)秀的建筑專(zhuān)業(yè)人員，并且鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，職稱(chēng)考試通過(guò)后公司給予獎(jiǎng)勵(lì)并會(huì)提高工資（因?yàn)楣べY與職稱(chēng)有關(guān)），并對(duì)參加考試者提供復(fù)習(xí)時(shí)間等。但是在人力資源管理方面的思想多是總經(jīng)理與副總經(jīng)理考慮的結(jié)果，缺乏系統(tǒng)性，存在問(wèn)題依然很多（圖23）。圖24但是實(shí)際情況并不是這樣，公司的考核對(duì)工資、獎(jiǎng)金影響很小，就像一位副總所說(shuō)，公司分配有大鍋飯傾向，只要級(jí)別相同，工資收入基本一樣。不利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（圖25）。有的工程人員，一大早要到工地去，有時(shí)回公司打卡時(shí)晚了點(diǎn)，被記為遲到，所以存在做事情越多，犯的錯(cuò)誤可能性越多的現(xiàn)象，結(jié)果多勞者卻不僅沒(méi)有多得，反而得的少。圖27調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，半數(shù)以上的員工認(rèn)為工作努力或是松懈點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)金都沒(méi)有多少影響（圖27）。圖28由于考核指標(biāo)權(quán)重中，業(yè)績(jī)只占50%（圖28），而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執(zhí)行，最終的結(jié)果是大家都是遵守紀(jì)律的好員工，在不一定能夠推動(dòng)公司目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。比如2001年8月份，69人參加考核只有3人的業(yè)績(jī)得分被扣分，最多的被扣5分，區(qū)別很小。圖211由于公司的獎(jiǎng)金發(fā)放方式是通過(guò)年底一次性發(fā)放，平時(shí)月度工資中缺少能夠代表績(jī)效工資的部分，每月的收入基本固定。（更何況年底獎(jiǎng)金也沒(méi)有體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)）圖212此外考核并不能夠幫助員工提高工作績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效考核得分都是比較高，員工不能夠了解到工作中存在什么問(wèn)題，考核人與被考核人之間的工作技能方面的正式的定期溝通不足（圖212），所以組織效率、業(yè)績(jī)提高比較緩慢。因?yàn)閱T工級(jí)別是影響工資的幾乎唯一的因素（因?yàn)榭己说淖饔萌酰?，員工級(jí)別是按照職稱(chēng)和學(xué)歷定的， 這樣往往是不同崗位、或者同樣工作干的成績(jī)不一樣的員工拿的工資是相同的。目的是鼓勵(lì)高層人員更多的考慮公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，注重業(yè)績(jī)水平。（圖215）圖216公司的工資結(jié)構(gòu)是由基本工資和要素工資以及特殊崗位津貼構(gòu)成的。圖217從工資結(jié)構(gòu)的構(gòu)成可以看出影響工資的因素中，職務(wù)大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低的作用大，而對(duì)不同崗位的價(jià)值重要性考慮不足，不符合員工心理（圖217）。因?yàn)楣べY體系必須滿足三個(gè)公平，即外部公平、內(nèi)部公平與自我公平，外部公平是由薪酬調(diào)查解決的，自我公平通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)解決，內(nèi)部公平就是通過(guò)崗位評(píng)價(jià)來(lái)衡量。因此很多員工認(rèn)為三級(jí)職員劃分不合理（圖219），實(shí)際上更不合理的是獎(jiǎng)金的發(fā)放方式、工資獎(jiǎng)金和員工級(jí)別的關(guān)系。圖219通過(guò)以上分析可以發(fā)現(xiàn)公司在每一個(gè)細(xì)節(jié)考慮的初衷都是有利于公司發(fā)展的，但是由于缺乏對(duì)人力資源管理體系整體的考慮，結(jié)果引起了許多意想不到的負(fù)面效果。第三節(jié) 中小企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)中小企業(yè)因?yàn)樵谄髽I(yè)管理模式上與大型企業(yè)存在不同，比如管理層次上，中小企業(yè)偏向于層級(jí)少，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常直接管理到最底層；授權(quán)程度方面中小企業(yè)往往是由總經(jīng)理集權(quán)管等。一、 項(xiàng)目洽談時(shí)間短中小企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目洽談時(shí)間一般較短，首先中小企業(yè)在管理方面一旦意識(shí)到需要請(qǐng)求咨詢(xún)幫助時(shí)，可以立刻作出決定，這比大型企業(yè)的效率要高，大型企業(yè)有時(shí)僅僅作出向外部尋求咨詢(xún)的決策都需要一段時(shí)間。最后企業(yè)在作出是否達(dá)成咨詢(xún)協(xié)議的決策時(shí)，也會(huì)以較快的速度決定，中小企業(yè)中通過(guò)數(shù)家公司投標(biāo)選定的情況沒(méi)有大型企業(yè)那樣高頻率，一般投標(biāo)都要經(jīng)過(guò)幾輪篩選。這種項(xiàng)目洽談特點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目后期的運(yùn)作有利有弊，首先如果快速選定一家公司，企業(yè)一般是在比較信任對(duì)方的，所以在合作的時(shí)候就會(huì)很順利，交流與溝通會(huì)比較容易，因?yàn)槎际潜局鉀Q問(wèn)題的原則。因?yàn)槿绻?xiàng)目組提供的解決方案不是用來(lái)解決企業(yè)本身需要解決的問(wèn)題的，那么企業(yè)很難對(duì)咨詢(xún)項(xiàng)目組提供的方案滿意，直至影響雙方的合作。比如客戶重點(diǎn)需要解決薪酬問(wèn)題的時(shí)候，咨詢(xún)項(xiàng)目小組卻把主要精力放在提供考核方案上，結(jié)果如何不言自明。實(shí)際上人力資源管理項(xiàng)目的需求變化可能性相對(duì)其他內(nèi)容的項(xiàng)目（如發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等）要小。在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)候，項(xiàng)目組通過(guò)訪談等了解企業(yè)信息，一般員工存在不理解的情況，由于員工對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)可能存在缺陷，所以咨詢(xún)師要充當(dāng)宣傳員的角色，解釋通過(guò)咨詢(xún)將要達(dá)到的目的，對(duì)企業(yè)對(duì)員工個(gè)人有哪些重要意義，這樣項(xiàng)目組才能逐漸的融入客戶之中，全面掌握企業(yè)存在的真實(shí)問(wèn)題，有利于制定切合實(shí)際情況的解決方案。由于中小企業(yè)的特點(diǎn)可能缺少人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，所以咨詢(xún)師有必要對(duì)企業(yè)人力資源管理人員進(jìn)行基礎(chǔ)知識(shí)或者比較專(zhuān)業(yè)的知識(shí)培訓(xùn)，提高企業(yè)對(duì)未來(lái)方案的理解能力。在人力資源管理方案的制定過(guò)程中，也會(huì)因?yàn)榭蛻羧藛T實(shí)際情況，無(wú)法參與到項(xiàng)目中間來(lái)，咨詢(xún)顧問(wèn)經(jīng)常是親自下手，既是體力勞動(dòng)者，又是腦力勞動(dòng)者，許多文案工作都得咨詢(xún)師自己去做。因?yàn)槿肆Y源管理咨詢(xún)項(xiàng)目本身方案需要具體落實(shí)到日常實(shí)際工作中，要求指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理人員充分理解方案，學(xué)會(huì)操作。四、 客戶參與程度低中小企業(yè)客戶人員一旦理解了咨詢(xún)目的以后，會(huì)積極參與到項(xiàng)目中間來(lái)，但只能夠?yàn)轫?xiàng)目組提供一些素材，在討論人力資源管理專(zhuān)業(yè)問(wèn)題或解決方案的時(shí)候，由于缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識(shí)，參與的比較少。但有時(shí)客戶對(duì)某些方案的制定不夠重視，這就必須項(xiàng)目組及時(shí)與客戶領(lǐng)導(dǎo)人溝通保證項(xiàng)目能夠按時(shí)保質(zhì)完成。在北大縱橫的中小企業(yè)客戶中，人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目的方案都在項(xiàng)目結(jié)束或者即將結(jié)束時(shí)開(kāi)始實(shí)施，通過(guò)咨詢(xún)項(xiàng)目，的確為公司培養(yǎng)了人才，并使人力資源管理水平得到提升。如果你就愿意選擇的工作單位對(duì)MBA在校學(xué)生進(jìn)行調(diào)查，選擇國(guó)有企業(yè)的寥寥，多數(shù)會(huì)選擇三資企業(yè)，即使是國(guó)有企業(yè)也是少數(shù)業(yè)績(jī)較好的上市公司或者具有壟斷利潤(rùn)的企業(yè)。不經(jīng)意打開(kāi)一個(gè)招聘廣告，要求應(yīng)聘者具備外資企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、上市公司工作經(jīng)驗(yàn)，為什么沒(méi)有或者說(shuō)很少有要求具備國(guó)有企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的呢？“國(guó)有企業(yè)惹誰(shuí)了？”國(guó)有企業(yè)目前仍然是國(guó)家的經(jīng)濟(jì)支柱！然而誰(shuí)又能夠回避這樣的問(wèn)題：大批的國(guó)有企業(yè)處于經(jīng)營(yíng)不善狀態(tài)，人才不能充分發(fā)揮才能，職業(yè)前景暗淡，大鍋飯的機(jī)制促使你要么選擇離開(kāi)，要么選擇平庸?！笔鞘裁唇o員工造成如此的恐慌與不安，人力資源管理不善應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。通過(guò)人力資源管理體系重整提高員工工作積極性和工作效果，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高工作效率是國(guó)有企業(yè)現(xiàn)實(shí)的出路之一。另外一家國(guó)有企業(yè)，總部管理部門(mén)總共人數(shù)不足100，但是卻有總經(jīng)理和副總經(jīng)理10位，許多員工工作忙的加班也完不成，而有些員工每天輕松的處理些事務(wù)，薪酬又沒(méi)有區(qū)別，導(dǎo)致工作多或者積極性高的員工非常喪氣，慢慢的整個(gè)企業(yè)人浮于事，工作效率非常低下。首先，人力資源管理部門(mén)定位不正確。但目前，國(guó)企的人力資源部門(mén)往往把自己錯(cuò)誤地定位在權(quán)力部門(mén)，并時(shí)時(shí)處處維護(hù)其至高無(wú)上的權(quán)力和不可侵犯的地位。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、人員提拔、職稱(chēng)評(píng)定、工作變動(dòng)等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯(cuò)誤及個(gè)人偏見(jiàn)。隨著當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，形勢(shì)要求企業(yè)必須具有彈性和適應(yīng)性，企業(yè)為此要做出相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革、部門(mén)設(shè)置、人員調(diào)整等多方面的舉措。從事人力資源管理者可第一時(shí)間掌握企業(yè)內(nèi)部的人事動(dòng)態(tài)。第三，專(zhuān)業(yè)人員不專(zhuān)業(yè)。在工作中，他們所熟悉和掌握的是國(guó)家頒布的有關(guān)人事制度、條例等“硬件”，對(duì)人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用、如何運(yùn)用等“軟件”一知半解。這里有人事工作人員的工作態(tài)度問(wèn)題，更有其工作能力問(wèn)題。當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理部門(mén)的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門(mén)消極管人的落后狀態(tài)。（三）忽視人力資源管理成本和效益的核算，結(jié)果是該花的錢(qián)沒(méi)有花，不該花的大筆花，人力資源管理整體投入少。不重視員工的錄用考評(píng)，造成人力資源素質(zhì)提高慢，無(wú)法滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，同時(shí)高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員流失率也大大增加。許多企業(yè)危機(jī)是技術(shù)落后、開(kāi)發(fā)能力低造成的，實(shí)質(zhì)上就是高科技人才不足的危機(jī)。員工積極性的調(diào)動(dòng)，工作熱情的維持與企業(yè)激勵(lì)員工的措施直接相關(guān)。1996年美國(guó)通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出:“中國(guó)有極具潛力的人才市場(chǎng)，但企業(yè)用人觀念尚顯陳舊。國(guó)有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考評(píng)體系，絕大部分仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效評(píng)估手段，從而使激勵(lì)缺乏針對(duì)性和公平性。我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面做得很差，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是沒(méi)有結(jié)合企業(yè)成功、成熟的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套實(shí)用的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容和方法；二是不注意新員工的上崗前培訓(xùn),有的企業(yè)雖然進(jìn)行了培訓(xùn),但很不規(guī)范；三是沒(méi)有將已經(jīng)上崗的員工的培訓(xùn)和教育納入正常的軌道。對(duì)人才的開(kāi)發(fā)和利用以及如何對(duì)人進(jìn)行有效的管理是管理者的主要任務(wù)之一。有的企業(yè)雖鼓勵(lì)職工學(xué)習(xí)，但要求不能占用工作時(shí)間，不負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)費(fèi)用，對(duì)職工只拿來(lái)使用，不注重培養(yǎng)。有的企業(yè)熱衷于“引進(jìn)”人才，但對(duì)現(xiàn)有人才不重視、不重用。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的流失是最大的財(cái)富損失，是最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的喪失。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源，使企業(yè)人事管理簡(jiǎn)單化，企業(yè)無(wú)須作出科學(xué)的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃也無(wú)用武之地，因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動(dòng)力。一些從事人力資源管理的人員自身素質(zhì)不是很高，沒(méi)有掌握從事人力資源管理工作所需的知識(shí)和技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力。首先，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)各種要素必須按照市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則來(lái)配置，特別是作為企業(yè)管理核心的企業(yè)管理者更應(yīng)該走市場(chǎng)化的道路，要象其它勞動(dòng)者一樣，進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)。即使進(jìn)行了公司制改造的國(guó)有企業(yè)，也仍然是上級(jí)指派，甚至“改制不改人”、“注資不注人”。他們不是真正意義上的企業(yè)家，很難從真正意義上對(duì)企業(yè)、對(duì)職工負(fù)責(zé)。其次，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的績(jī)效考核缺乏科學(xué)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)不到位。在國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行的運(yùn)行機(jī)制中，還沒(méi)有建立起一套科學(xué)的考核經(jīng)營(yíng)管理者業(yè)績(jī)的機(jī)制。這樣，經(jīng)營(yíng)管理者是否真正把企業(yè)搞好，完全憑管理者的綜合素質(zhì)和自覺(jué)性，那些努力把企業(yè)做大做好的，甚至憑的僅是一種良心和奉獻(xiàn)精神。再加上激勵(lì)不到位，甚至一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者在艱苦創(chuàng)業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)、把企業(yè)搞好以后，由于在社會(huì)不良風(fēng)氣的影響下，心理失衡，利用手中權(quán)力侵吞國(guó)有資產(chǎn)，為個(gè)人謀取不當(dāng)利益。職工是國(guó)有企業(yè)的主人，有參與企業(yè)民主管理的權(quán)利?！叭邌T”、”人浮于事”、“因人設(shè)事”等問(wèn)題因沒(méi)有可行的人員退出機(jī)制而無(wú)法解決。前者不利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，后者不利于調(diào)動(dòng)普通職工的積極性。然而由于當(dāng)前我國(guó)各項(xiàng)社會(huì)保障制度還沒(méi)有完全建立起來(lái)，國(guó)有企業(yè)特別是老國(guó)有企業(yè)還要承擔(dān)一部分社會(huì)功能，要比私有企業(yè)的管理者承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，受到更多一些的政策限制。第二節(jié) 國(guó)有企業(yè)人力資源管理典型問(wèn)題本書(shū)開(kāi)始的案例是一個(gè)國(guó)有企業(yè)的例子，這家上市國(guó)有企業(yè)擁有總部和四個(gè)下屬公司，總部人員較少，下屬A公司是主營(yíng)業(yè)務(wù)單位、B公司和C公司是新開(kāi)發(fā)的相關(guān)業(yè)務(wù)單位，三公司均屬于中外合資性質(zhì)、D公司是公司起步時(shí)期的主營(yíng)業(yè)務(wù)單位，國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，目前在公司總體收入中所占比重較少。其中合資公司采用的了大量香港引進(jìn)的管理辦法，尤其是生產(chǎn)管理上的一套管理辦法，起到作用比較明顯，但是在人力資源方面，存在許多不完善的地方。所以在人力資源管理方面存在的問(wèn)題較多。（一）總部總部一般員工中多數(shù)是在98年左右加入公司的大學(xué)畢業(yè)生，在心理上存在比較強(qiáng)的不平衡感，一方面公司提供系統(tǒng)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，在個(gè)人發(fā)展中沒(méi)有員工晉升渠道；另外總部員工的工資偏低，比A公司一部分工人的工資還要低，跟同學(xué)相比也是偏低，而且工資與個(gè)人業(yè)績(jī)、崗位價(jià)值缺少聯(lián)系，存在干多干少一樣、旱澇保收的現(xiàn)象；考核沒(méi)有嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，每年一次的總結(jié)寫(xiě)完了就沒(méi)有了信息，不知道公司怎么評(píng)價(jià)個(gè)人，所以個(gè)人的業(yè)績(jī)也不能夠及時(shí)得到認(rèn)可（圖31），事實(shí)是由于公司缺乏系統(tǒng)的科學(xué)人力資源管理制度所至。（圖32）圖32工資體系沒(méi)有合理設(shè)計(jì)，激勵(lì)作用有限，工資結(jié)構(gòu)單一，總部工資以打包形式發(fā)放，每月幾乎相等，與業(yè)績(jī)聯(lián)系小，而且體現(xiàn)不了崗位差別，司機(jī)工資比許多職員工資還高。圖34由于公司對(duì)人力資源管理的重視程度不足，所以公司缺少人力資源上的總體規(guī)劃，沒(méi)有形成公司未來(lái)人才梯隊(duì)，而且不能夠通過(guò)薪酬激勵(lì)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系將公司的發(fā)展目標(biāo)與價(jià)值觀體現(xiàn)出來(lái)，公司實(shí)行的工資政策沒(méi)有充分體現(xiàn)崗位工作價(jià)值，容易導(dǎo)致員工的內(nèi)部不公平感，這是引起員工績(jī)效降低的主要因素。時(shí)間2002/1/4被訪談人彭師帥被訪談人部門(mén)股份公司發(fā)展部職務(wù)員工被訪人聯(lián)系方式8858訪談人夏志輝記錄人溫鐵軍主要內(nèi)容：Q：……能否介紹以下您的基本情況？A：我于98年畢業(yè)于……學(xué)校，畢業(yè)后來(lái)到公司，是通過(guò)熟人介紹來(lái)的，與人才市場(chǎng)不同，經(jīng)由關(guān)系遞交資料的方式。Q：……請(qǐng)介紹一下股份公司的基本人員情況和工作內(nèi)容？A：股份公司大多以775年的年齡層為主，除證券部有一96年來(lái)的之外，大多是98年來(lái)公司的。同一批的5人，離開(kāi)了兩個(gè)。引用的是香港帶來(lái)的保密工資制，但基本上沒(méi)什么作用，彼此之間都很了解對(duì)方的工資，差別不會(huì)超過(guò)150－250元的樣子。崗位的重要性已無(wú)法體現(xiàn)。兩大塊每塊都有所增長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)不變；99年12月開(kāi)始取消了浮動(dòng)工資，本人總體有所增長(zhǎng)，大概有100元左右，就此基本確定下來(lái)。此外還有年中獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)，都是以現(xiàn)金的形式發(fā)放的。年底12月份拿雙薪，開(kāi)始的時(shí)候是基本工資的兩倍，基本固定的；現(xiàn)在是實(shí)際工資即所有收入的兩倍。一般去主管人事的副總那里領(lǐng)，有一年去老總那里領(lǐng)的，著重強(qiáng)調(diào)這部分紅包的保密性。Q：您的工資每年都增長(zhǎng)么？A：我本人是的。年中獎(jiǎng)基本固定，有三個(gè)級(jí)別，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)表現(xiàn)定級(jí)，有建議權(quán)而無(wú)決定權(quán)。具體的級(jí)別評(píng)定辦法未公開(kāi)，每級(jí)的差額也不知道，且無(wú)成文的規(guī)定。這與年終獎(jiǎng)直接掛鉤，一般1500左右，有一年3000元。Q：部門(mén)經(jīng)理有無(wú)評(píng)價(jià)考核？頻率？A：部門(mén)經(jīng)理與員工溝通效果很好，氣氛很融洽，99年第一次寫(xiě)工作總結(jié)，股份公司每人（包括經(jīng)理）都要宣讀總結(jié)，可以根據(jù)總結(jié)互評(píng)打分，然后匯總