【正文】 公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。但到10月底，公司經(jīng)營(yíng)狀況非常好，預(yù)計(jì)全年毛利達(dá)到2700萬元左右，因此公司將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬元。人力資源不知如何使用多出來的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時(shí)間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，然后要求個(gè)部門必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較重，各部門在派人參加培訓(xùn)時(shí)都將非關(guān)鍵崗位上的派出去，而這些人員雖然覺得課上得不錯(cuò)，但因?yàn)楹妥约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)不大，且公司對(duì)此沒有嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)勵(lì)措施，所以參加人員都不重視。到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。請(qǐng)回答下列問題：(1)A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處?(2)A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問題?案例9：某快餐公司的員工培訓(xùn)某快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由11家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張嚴(yán)卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個(gè)季度竟達(dá)80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價(jià)格太貴等；但更多是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜大慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問三不知，而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務(wù)員聽了，不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動(dòng)過了等等張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長(zhǎng)擬定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。開設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”、“烹飪知識(shí)與技巧”、“本店特色菜肴”、“營(yíng)養(yǎng)學(xué)常識(shí)”、“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長(zhǎng)制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并予宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。問題：快餐公司的培訓(xùn)計(jì)劃包括哪些方面的內(nèi)容（模塊）？還可以增減哪些內(nèi)容？案例10：凌亂的績(jī)效考核A公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員和員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評(píng)表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。其中，工作業(yè)績(jī)一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來，因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評(píng)語，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問題呢? 請(qǐng)回答下列問題：(1)該公司績(jī)效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)?(2)選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題?案例11：受到質(zhì)疑的績(jī)效考核M公司在對(duì)員工進(jìn)行考核的過程中采取了“360度全視角考評(píng)”方法對(duì)員工實(shí)施年度績(jī)效考評(píng)，普通員工的考核權(quán)重依據(jù)考評(píng)視角的不同分別設(shè)置為：直接主管考評(píng)占60%，關(guān)聯(lián)崗位平級(jí)考評(píng)占20%，上級(jí)主管審核占20%?？己私Y(jié)果公布后，行政部文員小王的得78分，采購(gòu)部文員小李得83分。對(duì)于這樣的考核結(jié)果使小王感到很不公平，小王覺得無論是工作績(jī)效還是工作能力自己都要比小李強(qiáng)得多，并且從總體上講自己比小李辛苦，所以自己得考核結(jié)果應(yīng)該比小李好才對(duì)，但考評(píng)結(jié)果卻比小李低。為此小王向M公司人力資源部提出改變考核結(jié)果的請(qǐng)求。M公司人力資源部接到小王的請(qǐng)求后，對(duì)王和李的考評(píng)情況進(jìn)行了全面、細(xì)致的調(diào)查和了解后作出結(jié)論：①考評(píng)者對(duì)王與李的考評(píng)均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，所以考核結(jié)果是公平的。王對(duì)考評(píng)結(jié)果的“不服”是王在對(duì)李的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的；②部門負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考評(píng)是以本部門的整體績(jī)效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的，行政部與采購(gòu)部相比較，在員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，均相對(duì)領(lǐng)先于采購(gòu)部，從而使兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人對(duì)員工實(shí)施考評(píng)時(shí)所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)有所差別；③從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績(jī)效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，王確實(shí)比李較為優(yōu)秀?；谝陨峡紤]在上級(jí)審核時(shí)對(duì)王的最終考核結(jié)果有所調(diào)整，但由于上級(jí)審核所占權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯。面對(duì)這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源部經(jīng)理為難了：公司需要在制度的嚴(yán)肅性和公平的考核結(jié)果間作出一個(gè)權(quán)衡。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，由于各部門考核所依據(jù)的“實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)”與考核方案中所規(guī)定的理論標(biāo)準(zhǔn)存在相對(duì)差異導(dǎo)致“王李現(xiàn)象”的產(chǎn)生，并且據(jù)調(diào)查這種現(xiàn)象普遍存在，如果將王的考核結(jié)果予以調(diào)整，勢(shì)必牽扯到較廣的層面、給績(jī)效考評(píng)帶來較大的負(fù)面影響?！巴趵钍录苯oM公司人力資源部提出了嚴(yán)峻的課題：考評(píng)的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司的實(shí)際情況制定且是經(jīng)人力資源管理專家認(rèn)可的，但操作結(jié)果卻存在如此大的誤差，問題到底出在哪里？問題：人力資源部經(jīng)理應(yīng)該如何回復(fù)小王？案例12：殘酷的淘汰一個(gè)從事遠(yuǎn)程醫(yī)療診斷應(yīng)用開發(fā)的軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。但最近公司老板B發(fā)現(xiàn)，員工工作內(nèi)容比較模糊，職責(zé)不清晰，上班工作積極性有滑坡趨勢(shì)，偶爾有員工上班玩游戲、聊天現(xiàn)象。為了提升公司的人力資源管理水平，使公司業(yè)績(jī)?cè)偕闲屡_(tái)階，公司最近從一家美國(guó)著名機(jī)械制造公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A到公司后，實(shí)施了一系列管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終考核最差的10%解雇。對(duì)此辦法，公司老板B拿不定主意，不知道該不該采用，B覺得公司員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10%來。通過強(qiáng)制劃分出10%來，B覺得他們也不應(yīng)該被淘汰。但是，A的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A原來的公司被運(yùn)用的非常有效。B不知如何是好。問題：您覺得B是否應(yīng)該采納A的末位淘汰法？如果采納，應(yīng)該如何實(shí)施？如果不采納，應(yīng)該怎樣進(jìn)行人力資源管理？案例13：三不管的液體一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺(tái)的周圍，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿意干，理由是這不是他的工作，他認(rèn)為應(yīng)該叫服務(wù)工打掃。車間主任便叫來服務(wù)工，但服務(wù)工也不愿意干，說“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干，再說，這事也不應(yīng)該是我干的”。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強(qiáng)干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進(jìn)行投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位說明書。操作工的崗位說明書明確規(guī)定“操作工有責(zé)任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”，但未提及清掃地板；服務(wù)工的崗位說明書規(guī)定：“服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書確實(shí)包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時(shí)間是從正常的下班后開始。問題：，你認(rèn)為該如何解決？ ？ ？案例14：蘭德公司的薪酬管理蘭德公司是金融行業(yè)一家投資公司，在最初成立幾年時(shí)間里，由于整個(gè)金融行業(yè)比較景氣，市場(chǎng)形勢(shì)一片大好，所以公司也獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個(gè)人發(fā)展到近三百人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長(zhǎng)，平均來看在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤?。蘭德公司員工的主要收人是工資加獎(jiǎng)金。公司一直把員工的工資問題作為人事管理的根本工作，公司領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會(huì)使職工對(duì)公司感到失望，影響職工的干勁，因此，蘭德公司根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為A、B、C、D、E五個(gè)序列，A序列是屬于最單純部類的工作，面B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，當(dāng)然其職務(wù)價(jià)值也愈高。在工資序列上，A序列的最高額并不是B序列的最低額。A序列的最高額相當(dāng)于B序列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。這就使得做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A序列工資的人，他可以從A序列最低額慢慢上升，當(dāng)他們的工資超過B序列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就有機(jī)會(huì)向B序列晉升。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到A序列的最高額，各部門的管理人員可以對(duì)照工資限度，努力向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。但是不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)差別并不大。例如：職能部門員工(比如人力資源專業(yè)人員、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員等)屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工(比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人等)屬于A序列，他們的平均月工資一般介于1800元一2400元。所有的操作類崗位員工都表示對(duì)自己的收入非常滿意，但是同時(shí)，幾乎所有的職能部門員工都對(duì)自己的收人不滿意。對(duì)此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、工作場(chǎng)所沒有空調(diào)等等，同時(shí)工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。而員工每月的獎(jiǎng)金是按所在崗位的重要性分級(jí)，根據(jù)工作表現(xiàn)支付的。如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎(jiǎng)金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會(huì)扣除部分或全部獎(jiǎng)金。但是一般來說，如果員工按部就班地做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎(jiǎng)金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績(jī)出色和工作業(yè)績(jī)平平，薪酬都沒有太大