【正文】 依。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了?！比A中科技大學大三學生孫艷表示?！?在記者隨機走訪的近20名大學生中，近七成因各種理由稱自己有過逃課史。然此舉立即引發(fā)學生爭議，有的表支持，更有學生喊出“學習自由何在”。劉貴亮通常以點名治理學生逃課，該班共有117位學生，有時點名會占去課堂時間的四分之一。學生逃課已然成為各高校一種普遍現(xiàn)象，部分學生甚至喊出“不逃課的大學生涯是不完整的”。武漢工程大學環(huán)境專業(yè)學生鄒濱也提出類似看法。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件廠來的。他終于選中了一條。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。房廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。跟他一批來的大學生，很多已被提拔到主管或更高的職位。詢問之下，他說自己不想做主管的主要原因是家庭離不開他，妻子、孩子還有老人一有什么事，他都應抽出時間和精力悉心照料。為增加人手，陳勝通過一家人才中介機構聘請了12名員工，其中兩名是40歲以上的當?shù)叵聧弸D女，陳勝讓她們給廚師打下手，從事食品的清潔和準備工作，月薪1800元。矛盾的起源是廚房幫工和服務員之間的對抗。陳勝在親眼目睹了幾次明爭暗斗之后，經過認真考慮，決定通過加薪來解決這個問題。第一，廚房幫工的積極性并沒有改觀；第二，服務員因老板只給他們加了200元而心存不滿，甚至有一兩個還因為打聽到別的餐廳月薪1800元而透露過跳槽的念頭；第三，廚師們因沒給他們加薪也有不滿情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢給人加薪，卻落了個里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導致所有人都不滿？問題究竟出在哪兒？ 問題：。從此企業(yè)產品購銷兩旺，生產經營規(guī)模日益擴大，經濟效益也越來越好。為了提高銷售，銷售科與廠部訂立了承包合同，廠部依據(jù)銷售額和銷售貨款回收率這兩大指標的完成狀況對銷售科進行考核，相應地，銷售科也以這兩個指標為主來考核銷售員的工作實績。目前，他們的實習期將滿，銷售科長老蕭正考慮從他們中選拔合適人員作為正式銷售員，從事牙膏產品的銷售工作。工作肯吃苦。孫青，是市輕工電視大學經濟管理專業(yè)畢業(yè)生，今年25歲。工作實績方面趙明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾次將用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯，用戶要大號，他往往發(fā)給小號的，盡管科長曾多次向指出，他仍然時常出差錯，用戶有意見找他，他還沖人家發(fā)火。孫青，負責廣東省內的產品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有的主要用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨立地聯(lián)系業(yè)務，有一次，她師傅不在，恰巧有個用戶要增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一筆業(yè)務。老蕭必須在月底以前做出決定，哪些人將留在銷售科成為廠里正式銷售員，哪些拒收。但到10月底，公司經營狀況非常好，預計全年毛利達到2700萬元左右，因此公司將培訓費用調整為54萬元。到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓經費用完了。這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價格太貴等；但更多是有關服務員的服務質量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜大慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務知識差，顧客有關食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問三不知，而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務員聽了，不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強調已經動過了等等張副總分析，服務員業(yè)務素質差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因為生意擴展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了，當然影響服務質量。張副總還準備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務態(tài)度獎勵細則”并予宣布。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。其中，工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設計本部門營業(yè)人員的考評方法。為此小王向M公司人力資源部提出改變考核結果的請求。面對這樣的調查結果，人力資源部經理為難了：公司需要在制度的嚴肅性和公平的考核結果間作出一個權衡。為了提升公司的人力資源管理水平，使公司業(yè)績再上新臺階，公司最近從一家美國著名機械制造公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A擔任本公司的人力資源總監(jiān)。但是，A的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在A原來的公司被運用的非常有效。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進行投訴。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長，平均來看在當?shù)靥幱谥猩纤?。A序列的最高額相當于B序列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。例如：職能部門員工(比如人力資源專業(yè)人員、財務人員、審計人員、網絡維護員等)屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工(比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產線上的工人等)屬于A序列，他們的平均月工資一般介于1800元一2400元。如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司渡過經營難關，但消息一經傳出，馬上遭到了員工的強烈反對，員工們認為自己的工作比以前更辛苦了，不應該降低收入水平。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系?？梢韵胂螅肆Y源部門是個多么無足輕重的部門。近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。某甲到一家公司面試。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不好？”問題： 你如何評價這家公司的招聘方式（利用相關理論）？說明你的改進建議及理由？案例4日本西武集團是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務業(yè)的巨頭。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態(tài)度。所以，堤義明認為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，易于出成績。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？問題：試用相關理論分析該公司培訓中存在的問題，并提出自己的建議。工廠對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。他們根本不關心內在的報酬。于是，高明第二周向所有的工人發(fā)出調查 問卷，以便確定出工人們的需求。根據(jù)調查結果，高明得出結論：導致工人不滿和生產效率低的最主要的原因是：報酬低、工作單調和人情冷漠。30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優(yōu)勢。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)?；谶@個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設定企業(yè)最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執(zhí)行計劃成敗的關鍵因素，并據(jù)此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎設定的經營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項共同特質：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理?；蛟S，對一個眼光長遠的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風暴會議，將所有系列軟件“觸網”，但這一新戰(zhàn)略在實施七個月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費但銷售收入卻下降了3%。同時改變過去強迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以