【正文】 企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理的 對(duì)象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。 斯通對(duì) “ 適度距離 ” 身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。 ” 斯通立即責(zé)成最高管理部門(mén)妥善處理此事。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的 “ 良藥 ” ，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的 “ 潤(rùn)滑劑 ” 。 綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國(guó)的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒Γ髽I(yè)文化的成功。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升。人們一進(jìn)入法國(guó)麥當(dāng)勞公司就開(kāi)始每年領(lǐng)取 11 萬(wàn)至 13 萬(wàn)法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這 就是根據(jù)頭 4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。 當(dāng)然，成績(jī)優(yōu)異的地區(qū)顧問(wèn)依然會(huì)得到晉升，終有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)艾蒂安 3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。有些人在首次炸土豆條之后不到 18 個(gè)月就將達(dá)到最后階段。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的 方法。我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板 ??” 這在中國(guó)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？ 原來(lái)，法國(guó)麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在 18 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在 24 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。 而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在 25 歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。 艾蒂安 這些后備人才將有 50％的機(jī) 會(huì)成為公司明天的高級(jí)管理人員。在麥當(dāng)勞，這個(gè)階層主要是由年輕人 組成的。 評(píng)點(diǎn)： 現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對(duì)人的管理 —— 人本管理。大家都聽(tīng)過(guò)賞罰分明這句話，不過(guò)要確實(shí)做到，并不簡(jiǎn)單。學(xué)員可以隨意用計(jì)算機(jī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)提出問(wèn)題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動(dòng)參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi) 容。除 此之外，本部每年又選派業(yè)績(jī)較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評(píng)。 大通曼哈頓銀行的分支機(jī) 構(gòu)遍布世界各地，員工有 8 萬(wàn)多人。他們?cè)诟刹拷逃蟼?cè)重經(jīng)營(yíng)能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。大通曼哈頓 銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要到有關(guān)大學(xué)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。 大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門(mén)所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我， 最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。不管社團(tuán)規(guī)模大小，要管理下去就需要計(jì)劃能力、宣傳能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、判斷能力，等等。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團(tuán)，這樣的團(tuán)體有十幾個(gè)，如： 男子所屬社團(tuán)： 豐生會(huì) 高中畢業(yè)職工， 8000 人 豐隆會(huì) 被提拔的職工， 15000 人 豐養(yǎng)會(huì) 豐田工業(yè)高等學(xué)院畢業(yè)職工， 4600 人 豐榮會(huì) 自衛(wèi)隊(duì)退伍 職工， 4600 人 豐進(jìn)會(huì) 大學(xué)畢業(yè)職工， 1500 人 豐泉會(huì) 大專(zhuān)畢業(yè)職工， 500 人 豐輝會(huì) 短期大學(xué)畢業(yè)職工， 250 人 女子所屬社團(tuán)： 綠色會(huì) 高中畢業(yè)職工， 2020 人 綠色俱樂(lè)部 大學(xué)，短期大學(xué)畢業(yè)職工， 230 人 若葉會(huì) 中學(xué)畢業(yè)職工 若草會(huì) 被提拔的職工 44000 名職工中，有 2 萬(wàn)多人是單身，其中的大多數(shù)是過(guò)集體宿舍生活。橄欖球?qū)嵙?qiáng)，說(shuō)明其他公司也沒(méi)有請(qǐng)外來(lái)選手，也沒(méi)有半職業(yè)化。職工宿舍還附設(shè)有體育館（ 3 個(gè)）、游泳池（ 3個(gè)）、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)（ 4 個(gè)）、網(wǎng)球場(chǎng)（ 9 個(gè)）和排球場(chǎng)（ 9 個(gè)）。 那么，豐田的秘密是什么呢？它具有被別人形容為 “ 把干毛巾再擰出一把水來(lái) ” 的企業(yè)精神。他說(shuō)：“ 你能一直欺騙你的頭頭，我也能。 ” 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人 討論一切問(wèn)題。 ” 他又說(shuō)： “ 我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷(xiāo)售額與全行業(yè)企業(yè)的平 均數(shù)相等。 前任美籍總裁羅健 瑞說(shuō)： “ 我們重視愛(ài)國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。 四、加強(qiáng)愛(ài) 國(guó)主義的傳統(tǒng)教育 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 1996 年 11 月 22 日，西安楊森的 90 多名高級(jí)管理人員和銷(xiāo)售骨于，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)行 公里的 “’96 西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征 ” 活動(dòng)。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂(lè)。特別明顯的是，在 80 年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問(wèn)題得到了很好的解決。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。 他們通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。到現(xiàn)在，比利時(shí)楊森已成功研制出 80 多種新藥，成為世界上開(kāi)發(fā)新藥最多的制藥公司之一。企業(yè)危機(jī)并不一定是全 面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。 三、實(shí)行職工持股的效果 西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。職工股股息年利為 5％。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。（ 4）取消已訂物資的訂單。 兩個(gè)私營(yíng)投資者于 1989 年收購(gòu)該公司時(shí)在管理方面作了些改進(jìn)，但到 1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到 100％。 評(píng)點(diǎn)： 在中國(guó)，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展得較晚，近年來(lái)，雖然許多企業(yè)開(kāi)始注意到培訓(xùn)對(duì)提高組織效率的重要作用，但總的說(shuō)來(lái)效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對(duì)缺少?lài)?yán)密的培訓(xùn)組織，因而培訓(xùn)工作表現(xiàn) 出很大的隨意性。每年每個(gè)員工和部門(mén)經(jīng)理有一至兩次的 “ 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 ” 談話，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門(mén)的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃，所以說(shuō)愛(ài)立信公司員工個(gè)人能力的培養(yǎng)， 50％的責(zé)任在公司， 50％的責(zé)任在員工自己。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就 是把愛(ài)立信的培訓(xùn)課程賣(mài)出去，反饋用戶(hù)信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。 多年來(lái)，愛(ài)立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時(shí)見(jiàn)到的手機(jī)只是其中一個(gè)終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 凱?，F(xiàn)在不得不嚴(yán)肅地處理她整個(gè)的職員問(wèn)題，而現(xiàn)在，包括廚師在內(nèi)，她總共有 245 名職員。但最后事情搞得一團(tuán)糟，凱希為此大怒。 凱希也開(kāi)始聽(tīng)到顧客的一些抱怨，比如飯是冷的；服務(wù)員加快了上菜和飲料（ 以及酒）的速度。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務(wù)的服務(wù)員。 最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來(lái)再無(wú)法這么做了，她不得不訓(xùn)練和監(jiān)督其他人來(lái)做菜。凱希熱愛(ài)達(dá)拉斯這個(gè)地方，并且感到達(dá)拉斯人會(huì)喜歡上她的飲食及服務(wù)方式，凱希決定把重點(diǎn)放在飲食質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度上。創(chuàng)造財(cái)富的過(guò)程中，也應(yīng)該盡量滿(mǎn)足人的生存、安全、尊重等多層次的需要。 報(bào)紙及雜志：《大家》、《移動(dòng)之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。 一、培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 公司制定了培訓(xùn) 計(jì)劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國(guó)人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。 截止到 1997 年 4 月，摩托羅拉在中國(guó)的投資項(xiàng)目包括：在天津建立 8 英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立 6 家合資企業(yè)和 5 家合作項(xiàng)目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)項(xiàng)目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。勤儉節(jié)約已成為所有員工的自覺(jué)行動(dòng)。持股會(huì)對(duì)企業(yè)各級(jí)管理者和每位駕駛員都規(guī)定了相應(yīng)的持股限額，例如出租汽車(chē)隊(duì)長(zhǎng)的限額是 5 萬(wàn)股，一般職工的持股限額是 1 萬(wàn) — 2 萬(wàn)股。因此，浦東大眾職工持股會(huì)直接持有上海大眾企業(yè)管理有限公司 90％的股權(quán)，間接持有浦東大眾 ％的股權(quán)。年?duì)I業(yè)收入 億 元，年總利潤(rùn)為 億元（ 1997 年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）。 公司目前擁有出租汽車(chē) 1000 多輛，是浦東新區(qū)客運(yùn)行業(yè)的骨干企業(yè)之一。持股會(huì)通過(guò)上海大眾企業(yè)管理有限公司對(duì)浦東大眾具有間接影響。隨著企業(yè)的發(fā)展，職工的持股限額相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。 評(píng)點(diǎn)： 這個(gè)案例中職工持股的運(yùn)作方式是由職工直接出資獲得，在企業(yè)處于上升或發(fā)展比較有前景時(shí)，可以采取職工直接出資。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資源的看法： “ 人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源 泉。目前，在摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)已有 100 多名中國(guó)人，占該層管理者的 51％。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 公司每年都召開(kāi)高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān) 等回答員工代表的各種問(wèn)題。摩托羅拉 “ 肯定個(gè)人尊嚴(yán) ” 的企業(yè)文化，就是對(duì)此最好的注腳。 凱希按照歐洲的方式提供顧客以飲食和服務(wù)，一開(kāi)始就大獲成功。凱希想從法國(guó)雇用她的一些學(xué)烹飪的廚師朋友來(lái)幫她忙，還答應(yīng)給高工資，有房子，但沒(méi)有一個(gè)愿來(lái)。職員的薪水是每小時(shí) 10 美元， 顧客的賬單沒(méi)有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜把酒混在一起，有意想讓一些人醉。顯然是管理人員搞錯(cuò)了。 評(píng)點(diǎn)： 小企業(yè)的人力資源管理有時(shí)候顯得更重要一些，因?yàn)樾∑髽I(yè)更多的是對(duì)人的管理，管理的質(zhì)量直接影響企業(yè)的生存與否。每開(kāi)通一 種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，客戶(hù)對(duì)愛(ài)立信培訓(xùn)的要求也越來(lái)越迫切，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于 1994 年成立的。目前，愛(ài)立信有 93000 多名員工在 130 多個(gè)國(guó)家為客戶(hù)解決電信需求問(wèn)題。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共有 4 人，覆蓋了中國(guó)所有區(qū)域。愛(ài)立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。而愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心的組織卻很健全，既有課程發(fā)展部專(zhuān)門(mén)考慮和設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，保證培訓(xùn)內(nèi)容的完整性和一致性，又有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，反饋用戶(hù)信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況和用戶(hù)的要求。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降， 1993 年，公司的凈收入只有 億多美元，而需要償還的本金就有 億美元。 然而，重組協(xié)議并沒(méi)有使公司擺脫困境。具體 做法是：年薪 萬(wàn)美元以下者不降低工資；年薪 2 萬(wàn) — 萬(wàn)美元者降低 5％工資；年薪 3 萬(wàn) — 萬(wàn)美元者降低 10％工資；年薪 5 萬(wàn) — 8萬(wàn)美元者降低 15％工資；年薪 8 萬(wàn)美元以上者降 20％工資。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。一般來(lái)說(shuō)，股票增值到每股 24 美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到 37 美元，持股雇員的收入大為增加。關(guān)鍵是職工是否對(duì)企業(yè)具有信心。 比利時(shí)楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。 ” 二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè) 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 在培養(yǎng) “ 銷(xiāo)售雄鷹 ” 的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿(mǎn)足時(shí)就產(chǎn)生不滿(mǎn)，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá) 60％。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。 他們每走 公用，就拿出 308 元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛(ài)祖國(guó)的人怎能熱愛(ài)公司？而且我也愛(ài)中國(guó)！ ” 評(píng)點(diǎn)： 建立并大力宣傳企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，使員工認(rèn)同、遵守并將之轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的信念，是贏得員工的基礎(chǔ)。到了 70 年代未，在并無(wú)大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷(xiāo)售額已猛增3 倍，一躍成為《財(cái)富》雜志按投資總收益排列的 500 家公司中的第 2 位。 制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。我們辦事沒(méi)有種種程序和手續(xù)，也沒(méi)有大批的行政人員。他要求各部門(mén)的管理人員和本部門(mén)的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。但是你沒(méi)法逃過(guò)同行的眼睛，他們可是一清二楚的。豐田公司的每位員工，都把企業(yè)當(dāng)作自己的家，在嘔心瀝血的生產(chǎn)工作之中，他們還注意珍惜一分一毫的公司財(cái)產(chǎn)，千方百計(jì)地為企業(yè)節(jié)約時(shí)間和金錢(qián)。 豐田公司積極號(hào)召職工參加運(yùn)動(dòng)部、會(huì)（ 25 個(gè)部、 8 個(gè)同一愛(ài)好者會(huì)）和文化教育部、會(huì)（ 13 個(gè)部、 32 個(gè)同一愛(ài)好者會(huì)），使職工在體育運(yùn)動(dòng)和文化娛樂(lè)的世界中，尋求自己的另一種快樂(lè)。這些說(shuō)法盡管有些為自己打算，可是也有一定的道理。因