【正文】 [思考題 ]： 該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃是前饋控制、反饋控制還是現(xiàn)場(chǎng)控制？ 找出該公司對(duì)計(jì)劃進(jìn)行有效控制的三個(gè)因素？ 為什么該公司將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立在經(jīng)濟(jì)可行的水平上，而不是最高可能的水平上？ 案例二：甲級(jí)煙車間的 “ 點(diǎn)檢制 ” TCF 是一家國(guó)營(yíng)老企業(yè)，始建于 1919 年，在 20 世紀(jì) 80 年代以前，一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。 例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會(huì)給公司帶來 1750 萬美元的額外收入。所建立的 180 多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)反映了諸如申請(qǐng)?zhí)幚怼⑿庞每òl(fā)行、賬單查詢反應(yīng)及賬戶服務(wù)費(fèi)代理等服務(wù)項(xiàng)目的可接受的 服務(wù)質(zhì)量。她說， “ 一段時(shí)間以來，我們對(duì)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的方法不大滿意。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。 蘭茲之外，其他將成為下屬的成員都不會(huì)有什么問題。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但 員工的責(zé)任十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)公司所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。 [思考題 ]： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線與參謀人員之間的關(guān)系？ 案例五：康涅狄格互助保險(xiǎn)公司是蘇 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。他立即去見主管的副總經(jīng)理，對(duì)公司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。 史密斯（ Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的 15 年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)他們成長(zhǎng)發(fā)展。在布朗出差時(shí)，杰里又找了國(guó)際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡(jiǎn) 諾蘭（ Jerry Nolan）在環(huán)球摩托車公司總部工作。他相信如 果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、產(chǎn)出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)。 他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。他認(rèn)為：要實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。針對(duì)這一矛盾， D 公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中 式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。為了進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)，增強(qiáng)產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，三九企業(yè)從 1992 年開始又投資 2300 萬元在國(guó)內(nèi)率先對(duì)全廠 9 個(gè)生產(chǎn)車間進(jìn)行了 GMP（世界衛(wèi)生組織規(guī)定的藥品生產(chǎn)和質(zhì)量管理規(guī)范）改造，并投資了 3000 多萬元從國(guó)外引進(jìn) 80 年代先進(jìn)的制藥設(shè)備，裝備了其中5 個(gè)主要生產(chǎn)車間，從而使原有中成藥生產(chǎn)基地改建成了符合 GMP 要求的現(xiàn)代化的中藥生產(chǎn)基地，為藥廠吸引外資及尋求國(guó)際合作創(chuàng)造了有利條件。三九企業(yè)在作業(yè)組織設(shè)計(jì)上一開始就注意其合理化的方向，并經(jīng)過近年來力量配 備的調(diào)整而得到不斷優(yōu)化。②1990 年三九企業(yè)得到了美國(guó)食品與藥品管理局（ FDA）同意 “ 三九胃泰 ” 在美國(guó)生產(chǎn)和銷售的批文，并與外商合資建立了一個(gè)生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國(guó)就地加工和生產(chǎn) “ 三九胃泰 ” 膠劑（英文名稱 ）。成立 “ 兩院 ” 的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗(yàn)基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲(chǔ)備，占領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場(chǎng)。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス荆环矫鏋樗帍S制作高水平的廣告并形成獨(dú)具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳三九 系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)掙得額外收益。趙新先作為一廠之長(zhǎng)，對(duì)藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長(zhǎng)對(duì)所管轄領(lǐng)域的一切問題負(fù)責(zé)。趙新先廠長(zhǎng)帶領(lǐng) 5 個(gè)年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責(zé)成手下 5 人各自獨(dú) 立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒有配副手，這是一種權(quán)力高度集中、精干高效的組織形式。三九企業(yè)還積極準(zhǔn)備，爭(zhēng)取三九藥業(yè)股票在美國(guó)紐約上市，以進(jìn)一步擴(kuò)大海外股東規(guī)模，拓寬資金來源渠道。通過采用股份制方式來組建三九藥業(yè)，初步解決了藥品研制開發(fā)、生產(chǎn)和銷售中存在的資金短缺和發(fā)展后勁不足問題，使三九企業(yè)在 1992 年至 1994 年全國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍滑坡形勢(shì)下仍保持了發(fā)展態(tài)勢(shì)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。經(jīng)過一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的 3位副總經(jīng)理和 6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。2 管理職能 —— 組織 案例一：溫特圖書公司的組織改組 中國(guó)最大的管理資源中心 第 9 頁 共 32 頁 溫特圖書公司原是美國(guó)一家地方性的圖書公司。在這關(guān)鍵時(shí)刻， HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢(shì)所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。 （ 4）格蘭仕的微波爐產(chǎn)品是盈利產(chǎn)品，積累了雄厚的資本，另外有 40 億元的銀行授信貸款尚未動(dòng)用，因而有能力對(duì)空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品進(jìn)行巨額投資。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 6 頁 共 32 頁 [思考題 ]： 試用漸進(jìn)主義理論分析我國(guó)所采取的經(jīng)濟(jì)建設(shè)方針的正確性。福特汽車公司在實(shí)現(xiàn)零部件供應(yīng)的全球化上也花費(fèi)了很大氣力 ，這幾年大幅度降低了成本。 通用汽車公司推行的并購(gòu)戰(zhàn)略，在確立各自的品牌優(yōu)勢(shì)、最大限度地發(fā)揮企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)能力上取得了顯著效果。 1998 年排在第二位的福特汽車公司以年收入 1625 億美元 跌到第四位。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。他心里這樣分析道：第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了 —— 這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加 20%；第二項(xiàng) 目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí) —— 在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上，本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn) 100%的增長(zhǎng)；第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn) —— 由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%呢？第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局，但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到 500 萬美元呢？ 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 2 頁 共 32 頁 營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。 一、董事長(zhǎng)提出的五 年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。 1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?“ 如董事長(zhǎng)真是這樣的話，我也無話可說了。 身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。它謀求在美國(guó)的生產(chǎn)上與豐田汽車公司在引擎上進(jìn)行合作。與此同時(shí)，福特汽車公司還在管理上鮮明地打出了福特色彩。在改革開放中，我們不斷遇到各式各樣的新問題，解決這些問題，既沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也沒有任何現(xiàn)成的理論做指導(dǎo)。 （ 3）由于全球變暖，過去很少用空調(diào)的地區(qū)如歐洲也開始大量使用空調(diào)。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了 HT 公司全體員工的市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)與營(yíng)銷能力。 目前， HT 公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)， HT 公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。每個(gè)分店的年銷售量為 26 萬美元，純盈利達(dá) 2 萬美元。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。如果統(tǒng)一集中的話。 ” 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁 共 32 頁 [思考題 ]： 有哪些因素促使該圖書公司要 進(jìn)行組織改革？ 你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣？ 案例二：克林頓的機(jī)構(gòu)改革 1993 年 9 月 7 日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項(xiàng) “ 裁員、節(jié)約、高效 ” 的政府機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃。 三九企業(yè)在迅速發(fā)展過程中產(chǎn)生了引進(jìn)外資擴(kuò)大再生產(chǎn)規(guī)模的需要。雖然擴(kuò)股后三九企業(yè)所持股份比例有所下降，但相對(duì) 說來國(guó)有股份在三九藥業(yè)中仍占有多數(shù)份額。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大發(fā)展過程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。職能管理人員作為直線指揮人員的 參謀和助手，只對(duì)下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。三九企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等六個(gè)產(chǎn)品成功地堆向了市場(chǎng)。另外 ，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、人員日益增多，對(duì)干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，是三九企業(yè)組織設(shè)計(jì)的另一特色。三九集團(tuán)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團(tuán)堅(jiān)持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，同時(shí)也同集團(tuán)的合理的組織與管理密不可分。在研究開發(fā) “ 三九胃泰 ” 生產(chǎn)工藝時(shí)，趙新先廠長(zhǎng)親自參加設(shè)計(jì)了一條 NFA 型現(xiàn)代化生產(chǎn)線，將提取、濃縮、干燥三道工序集中在一個(gè) 450 平方米的車間里，從投料到出成品，全部工藝流程由中央操作室集中控制，達(dá)到自動(dòng)化、管道化、密閉化。只有面向 21 世紀(jì)，高起點(diǎn)、高投入，才能有高產(chǎn)出、高效益，企業(yè)才有發(fā)展后勁。D 公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50%。 [思考題 ]： 公司推行事業(yè)部制的主要目的是什么？ 對(duì) D 公司的組織創(chuàng)新效果進(jìn)行評(píng)判？ 案例六：通用電氣公司管理制度的變遷 50 年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過 20 億美元。