【正文】 [思考題 ]： 該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計劃是前饋控制、反饋控制還是現(xiàn)場控制？ 找出該公司對計劃進(jìn)行有效控制的三個因素？ 為什么該公司將標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立在經(jīng)濟(jì)可行的水平上，而不是最高可能的水平上？ 案例二：甲級煙車間的 “ 點檢制 ” TCF 是一家國營老企業(yè)，始建于 1919 年，在 20 世紀(jì) 80 年代以前，一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。 例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時間會給公司帶來 1750 萬美元的額外收入。所建立的 180 多個標(biāo)準(zhǔn)反映了諸如申請?zhí)幚?、信用卡發(fā)行、賬單查詢反應(yīng)及賬戶服務(wù)費代理等服務(wù)項目的可接受的 服務(wù)質(zhì)量。她說， “ 一段時間以來，我們對傳統(tǒng)的評價客戶服務(wù)的方法不大滿意。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。 蘭茲之外，其他將成為下屬的成員都不會有什么問題。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但 員工的責(zé)任十分重要，因為更換通知要先送到原保險公司所在處，要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。 [思考題 ]： 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 你對德姆的激勵方法有何看法？ 參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線與參謀人員之間的關(guān)系？ 案例五：康涅狄格互助保險公司是蘇 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。他立即去見主管的副總經(jīng)理，對公司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。 史密斯（ Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的 15 年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發(fā)展。在布朗出差時，杰里又找了國際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡 諾蘭（ Jerry Nolan）在環(huán)球摩托車公司總部工作。他相信如 果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時。 他認(rèn)為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。他認(rèn)為：要實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。針對這一矛盾， D 公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中 式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。為了進(jìn)一步拓展國際市場，增強(qiáng)產(chǎn)品的國際競爭能力，三九企業(yè)從 1992 年開始又投資 2300 萬元在國內(nèi)率先對全廠 9 個生產(chǎn)車間進(jìn)行了 GMP（世界衛(wèi)生組織規(guī)定的藥品生產(chǎn)和質(zhì)量管理規(guī)范）改造，并投資了 3000 多萬元從國外引進(jìn) 80 年代先進(jìn)的制藥設(shè)備，裝備了其中5 個主要生產(chǎn)車間，從而使原有中成藥生產(chǎn)基地改建成了符合 GMP 要求的現(xiàn)代化的中藥生產(chǎn)基地，為藥廠吸引外資及尋求國際合作創(chuàng)造了有利條件。三九企業(yè)在作業(yè)組織設(shè)計上一開始就注意其合理化的方向，并經(jīng)過近年來力量配 備的調(diào)整而得到不斷優(yōu)化。②1990 年三九企業(yè)得到了美國食品與藥品管理局（ FDA）同意 “ 三九胃泰 ” 在美國生產(chǎn)和銷售的批文，并與外商合資建立了一個生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產(chǎn) “ 三九胃泰 ” 膠劑（英文名稱 ）。成立 “ 兩院 ” 的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲備，占領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス荆环矫鏋樗帍S制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳三九 系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)掙得額外收益。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長對所管轄領(lǐng)域的一切問題負(fù)責(zé)。趙新先廠長帶領(lǐng) 5 個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責(zé)成手下 5 人各自獨 立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒有配副手，這是一種權(quán)力高度集中、精干高效的組織形式。三九企業(yè)還積極準(zhǔn)備，爭取三九藥業(yè)股票在美國紐約上市，以進(jìn)一步擴(kuò)大海外股東規(guī)模，拓寬資金來源渠道。通過采用股份制方式來組建三九藥業(yè)，初步解決了藥品研制開發(fā)、生產(chǎn)和銷售中存在的資金短缺和發(fā)展后勁不足問題，使三九企業(yè)在 1992 年至 1994 年全國國有企業(yè)普遍滑坡形勢下仍保持了發(fā)展態(tài)勢。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯誤的。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的 3位副總經(jīng)理和 6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。2 管理職能 —— 組織 案例一：溫特圖書公司的組織改組 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 32 頁 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。在這關(guān)鍵時刻， HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢所趨，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。 （ 4）格蘭仕的微波爐產(chǎn)品是盈利產(chǎn)品，積累了雄厚的資本，另外有 40 億元的銀行授信貸款尚未動用，因而有能力對空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品進(jìn)行巨額投資。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 32 頁 [思考題 ]： 試用漸進(jìn)主義理論分析我國所采取的經(jīng)濟(jì)建設(shè)方針的正確性。福特汽車公司在實現(xiàn)零部件供應(yīng)的全球化上也花費了很大氣力 ，這幾年大幅度降低了成本。 通用汽車公司推行的并購戰(zhàn)略，在確立各自的品牌優(yōu)勢、最大限度地發(fā)揮企業(yè)自主經(jīng)營能力上取得了顯著效果。 1998 年排在第二位的福特汽車公司以年收入 1625 億美元 跌到第四位。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。他心里這樣分析道：第一項目標(biāo)太容易了 —— 這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加 20%；第二項 目標(biāo)很不現(xiàn)實 —— 在這領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn) 100%的增長；第三項目標(biāo)亦難以實現(xiàn) —— 由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%呢？第四項目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局，但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到 500 萬美元呢？ 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng) 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 32 頁 營房地產(chǎn)業(yè)。 一、董事長提出的五 年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。 1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā?“ 如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。 身為機(jī)械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。它謀求在美國的生產(chǎn)上與豐田汽車公司在引擎上進(jìn)行合作。與此同時，福特汽車公司還在管理上鮮明地打出了福特色彩。在改革開放中，我們不斷遇到各式各樣的新問題，解決這些問題，既沒有經(jīng)驗可以借鑒，也沒有任何現(xiàn)成的理論做指導(dǎo)。 （ 3）由于全球變暖，過去很少用空調(diào)的地區(qū)如歐洲也開始大量使用空調(diào)。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了 HT 公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。 目前， HT 公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險， HT 公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。每個分店的年銷售量為 26 萬美元，純盈利達(dá) 2 萬美元。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。如果統(tǒng)一集中的話。 ” 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 32 頁 [思考題 ]： 有哪些因素促使該圖書公司要 進(jìn)行組織改革？ 你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣？ 案例二：克林頓的機(jī)構(gòu)改革 1993 年 9 月 7 日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項 “ 裁員、節(jié)約、高效 ” 的政府機(jī)構(gòu)改革計劃。 三九企業(yè)在迅速發(fā)展過程中產(chǎn)生了引進(jìn)外資擴(kuò)大再生產(chǎn)規(guī)模的需要。雖然擴(kuò)股后三九企業(yè)所持股份比例有所下降，但相對 說來國有股份在三九藥業(yè)中仍占有多數(shù)份額。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大發(fā)展過程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。職能管理人員作為直線指揮人員的 參謀和助手，只對下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。三九企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等六個產(chǎn)品成功地堆向了市場。另外 ，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、人員日益增多，對干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，是三九企業(yè)組織設(shè)計的另一特色。三九集團(tuán)在短短的幾年時間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團(tuán)堅持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國際化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，同時也同集團(tuán)的合理的組織與管理密不可分。在研究開發(fā) “ 三九胃泰 ” 生產(chǎn)工藝時，趙新先廠長親自參加設(shè)計了一條 NFA 型現(xiàn)代化生產(chǎn)線，將提取、濃縮、干燥三道工序集中在一個 450 平方米的車間里，從投料到出成品，全部工藝流程由中央操作室集中控制，達(dá)到自動化、管道化、密閉化。只有面向 21 世紀(jì)，高起點、高投入，才能有高產(chǎn)出、高效益，企業(yè)才有發(fā)展后勁。D 公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了 50%。 [思考題 ]： 公司推行事業(yè)部制的主要目的是什么？ 對 D 公司的組織創(chuàng)新效果進(jìn)行評判？ 案例六：通用電氣公司管理制度的變遷 50 年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20 億美元。