mpa管理學(xué)案例材料(doc13)-管理案例-免費(fèi)閱讀
【正文】 歷時(shí)一年半，雄偉的辦公大樓建成了，但是一封封檢舉信也寄到了省領(lǐng)導(dǎo)的手中。 他還說： 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。出人意料的是，員工對(duì)公司的政策十分配合，部分員工自動(dòng)請(qǐng)求減免上半年的獎(jiǎng)金，最后大家一致同意扣除上半年的獎(jiǎng)金。 1998 年 12 月，調(diào)資晉級(jí)和分房?jī)身?xiàng)工作剛開始時(shí)，員工中議論較多。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實(shí)際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見。 華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的 空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為 職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題。此時(shí)，許多人又下結(jié)論說日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時(shí)，美國(guó)企 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 9 頁(yè) 共 12 頁(yè) 業(yè)管理模式更加有效。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降。員工們被組織到 120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。結(jié)果在 1989 年該公司購(gòu)買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個(gè)廠，該公司就可獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時(shí)，通過大量提供各種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。 多年來，該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷分成不同的部分，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)線。 公司之間不能充分的交流，產(chǎn)品不能橫向流通。到 80年代末 90 年代初，日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的 20%的市場(chǎng)份額。世界性的經(jīng)濟(jì)衰退波及的布朗公司。 1991 年，公司解雇了 2 萬人； 1992 年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。公司的銷售人員仍然是公司的驕傲，他們 經(jīng)過全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識(shí)。沃森幾乎為 每一件事情都制定了規(guī)則。 近年來， IBM面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。他收入的唯一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)服務(wù)所獲得的小費(fèi)。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評(píng)價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來處理停車的問題。皮克？ 當(dāng)然！ 沒有停車服務(wù)員你不可能開一個(gè)晚會(huì)，而南加州停車行業(yè)內(nèi)相當(dāng)當(dāng)?shù)拿志褪遣榭硕?，作為一?老太太 ，她在員工群很有分量。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月 1420美元到 2070美元。雷諾茲 今年 22 歲，即將獲哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。我告訴 她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事情。波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打了電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時(shí)候，卡丹從法國(guó)聘請(qǐng)了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對(duì)中國(guó)的情況毫不了解，經(jīng)營(yíng)起色不大。皮爾卡丹精力過人，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案?？ǖぐl(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。從戴安娜的急切聲音中戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里作過許多不同類型的工作。蘇將接替梅貝爾蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。皮克。一個(gè)小型的晚會(huì)可能只要 3 個(gè)～ 4 個(gè)服務(wù)員，花費(fèi)大約 400 美元。因此，在私人晚會(huì)服務(wù)時(shí)，他絕對(duì)禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂部服務(wù)時(shí)小費(fèi)是他唯一的收入來源。由于越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購(gòu)買高性能和高靈活性的個(gè)人計(jì)算機(jī)，使得對(duì)高利潤(rùn)率的大型計(jì)算機(jī)的需求減少了。深色西裝，白襯衫，條紋領(lǐng)帶是IBM 的制服。大部分雇員在進(jìn)入公司的頭 6 周里都要接受公司的培訓(xùn)；每年，管理者至少花 40 個(gè)小時(shí)的額外時(shí)間參加研修。在所有這些場(chǎng)合，雇員的職務(wù)比比先前降低了 2個(gè) 3 個(gè)等級(jí)。該公司的機(jī)械工具銷售量下降，收入降低。 1990 年前后，該公司在六大洲的 13個(gè)國(guó)家（或地區(qū)）中開設(shè)了 25 個(gè)分廠，除了在馬里蘭 的總指揮部以外，還有 3 個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。比較好的新型工具在某一個(gè)國(guó)家問世了，通常要過好幾年才能被其他國(guó)家引用。布郎公司的生產(chǎn)者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)來降低價(jià)格，消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買的。 問題：假如你是布郎公司總經(jīng)理，請(qǐng)你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對(duì)策思路。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持較小規(guī)模（不超過 200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神并將責(zé)任完全落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了十億美元的新債務(wù)。對(duì)于這種情況，你贊同以下那種說法？ 11．關(guān)于 文件核算制 據(jù)某報(bào)報(bào)道：每年 2月，本是機(jī)關(guān)文印室最繁忙的時(shí)期，但 H市 S 區(qū)政府文印室今年并 不緊張 區(qū)政府新設(shè)的 文件核算制 削平了往年的 文山 高峰。基層單位的領(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想
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