【正文】 業(yè)績不佳的小王 小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。 不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽兂霰姡硭?dāng)然地成了市場(chǎng)一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。 憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。 基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) ，更談不上任何激勵(lì)作用。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來 。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人 們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。正好廠里要求進(jìn)一、兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會(huì)來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心 也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時(shí)候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。 對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。） 正在此時(shí)，賀彬如約來到了你的辦公室。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們?cè)撛趺锤桑踔磷罹唧w的事務(wù)也是如此。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長。這些人當(dāng)中有幾個(gè)新近離職，但你寧愿讓他們通通 滾蛋。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。 第二步： 20分鐘 上司約見下屬進(jìn)行考績談話。 第三， 由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時(shí)間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級(jí)管理人員之間是否進(jìn)行了合適交往。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會(huì)接受。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。 管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù) 責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè) 計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于 GMAD 的組織和工作的變革。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題?！痹诮涣髦?，他們明顯表示出了對(duì)整個(gè)中國家電企業(yè)的不信任?！? 現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語 —— “當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。從此，王國端便從公眾活動(dòng)中消失了。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。 王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對(duì)。 科龍病了嗎？ 潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無到有，從小到大的 14年。在公司任職四年。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。 卡拉他 —— 白人，女；年齡 42；丈夫 最近殘廢。 思考討論題： 1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？ 2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？ 裁員的決定 J． J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。最近沒有突出成果。 珍妮 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 姓名 現(xiàn)工資 職務(wù) 工資檔次 工齡 表現(xiàn) 個(gè)人情況 約翰”有的更 形象地說：“看來在所領(lǐng)導(dǎo)眼里我們加起來還不頂一個(gè)。二年期滿時(shí)，他準(zhǔn)時(shí)回國效力。 所領(lǐng)導(dǎo)考慮到學(xué)術(shù)接班問題（參見下表），覺得當(dāng)務(wù)之急是扶持一批 三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會(huì)重演。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。重要的是，最高工資下降了。 Levi Strauss 公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。我們大家都指望你拿到這份獎(jiǎng)金，我想總裁也會(huì)這么想?！币徽?，戴維看到一個(gè)人接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額，這對(duì)一名新的貸款員來說確實(shí)不簡單，我為你高興。大家對(duì)戴維自始至終很耐心，很幫忙。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。這 7 位貸款員對(duì)戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。亞力山大突然改變他的動(dòng)機(jī) ? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為 ? 3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對(duì)付這種情況 ? 戴維但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。正在這時(shí)他戀愛了。 畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭(zhēng)取他去工作。大家也很少與她談?wù)撋鐣?huì)活動(dòng)， 即使 一起參加社會(huì)群體活動(dòng)，她自己也感到很不自在。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動(dòng)群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項(xiàng)活動(dòng)，但是她在一點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請(qǐng)?zhí)峁┓?wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛。 他們觀察本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺得競(jìng)爭(zhēng)者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。 1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。 但我現(xiàn)在自己干了這項(xiàng)工作以后 ,我覺得必須改變大家對(duì)我們這種印象 ,要讓他們覺得我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴 ,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。這是我們留住核心員工的一個(gè)很重要手段。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講 ,核心其實(shí)就兩條 ,一是看你能否招得進(jìn)來 (企業(yè)所需人才 ),二是看你能否留得住。 建議一種解 決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。在讀時(shí)，不要想著去分析它。 還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對(duì)于“不相干”有不同的看法。以前某人曾怎么做并不重要。在討論中是否能對(duì)問題形成一種解決辦法是不重要的。但這不應(yīng)使研究的人為難。這種分析留給學(xué)員做，作為對(duì)他們的挑戰(zhàn)。 下面用問題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。將相關(guān)事實(shí)簡化為幾個(gè)詞此資料來自 (大量管理資料下載 ) 或短語，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才 。 另外，以前我們采取的是薪點(diǎn)工資制 ,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度 ,所以 ,我們把它改為崗位 工資 ,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場(chǎng)一般價(jià)調(diào)整 ,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的收入 ,隨每年企業(yè)效益的提高而提高 ,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對(duì)方報(bào)價(jià)。但我并不這樣悲觀。這對(duì)密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。 董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票。不接受這些的請(qǐng)另覓高枝。裝配車間有 15名女工，年齡在 20—— 30歲之 間。雖然她也申請(qǐng)了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。 在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個(gè)星期差不多要花 80 個(gè)小時(shí)在辦公室工作。當(dāng)然，他們都有自己的辦法對(duì)付總經(jīng)理的壓力。我知道這很難，但我想我對(duì)旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的。 第一貸款辦 (包括戴維他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù) —— “貸款目標(biāo)”的情況?！? 雖然戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出 4萬美元，但由于其他貸款員在貸出 6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了 150美元的獎(jiǎng)金?！? “很好?？墒莵啴?dāng)斯先生對(duì)他態(tài)度非常友 好。他上班時(shí)，與亨持談了他的想法。” 思考討論題： 1. 你怎么看亨特對(duì)戴維的圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的解釋 ? 2. 你 怎樣評(píng)價(jià)第一貸款辦這個(gè)群體 ? 3. 這個(gè)群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù) ? 4．如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對(duì)待第一貸款辦 ? 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 團(tuán)隊(duì)在這里行不通 Levi Strauss公司重新設(shè)計(jì)他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制 褲子需不斷重復(fù)的毅力?！? 思考問題： 1為什么 Levi Strauss 公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果 ? 2你認(rèn)為如何變革 Levi Strauss 公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的 ? 四個(gè)半人才 此資料來自 (大量管理資料下載 ) D所是全國一流的大所。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。老研究員略帶責(zé)備地說，這是撥苗助長。他知道這 5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過 5000 美元的預(yù)算額。瓊斯 13000美元 研究員 6 2 研究成果突出，但有點(diǎn)盛氣凌人，對(duì)處理提要求、提建議多。小孩上中學(xué)。約翰遜 11000美元 副研究員 5 6 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，一年來因此受到警告。 以下是職工簡介： 多莫斯基 —— 白人，男，年齡 34；已婚，三個(gè)孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。 葛拉巴 —— 西裔，男，年齡 24，在米勒任職三年，未婚。長期報(bào)怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。一號(hào)為第一有可能被裁員的，二號(hào)為第二有可能被裁員的，以此類推。拿到 1999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是滿意的。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國 明，并升任為第一副總裁。 不到三個(gè)月，新科龍來了 2020年 6月（離王國端宣布自己計(jì)劃只有 3 個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 2020年 1月 10日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（ CI）推薦會(huì)，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。在 GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有 100個(gè)，自改革后，增至 5000個(gè)，其中 1000個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。 此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)很困難，他們?cè)趧e處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。 此后，公司管理部門考慮對(duì) GMAD 的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。 第三， 管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。 洛茲敦廠經(jīng)過一段時(shí)間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在 1975 年一年中，出現(xiàn)了爭(zhēng)取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作 。建議的計(jì)劃有以下特點(diǎn)： 第一， 建立稱為通訊員和訓(xùn)練員的新職務(wù)，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結(jié)合在一起。 第一步： 5分鐘 教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。你在那份報(bào)告中提出要招聘一些確實(shí)優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出： 1 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。 張維是你的一位老朋友，你對(duì)你們之間的工作關(guān)系感到滿意。盡管賀彬許多優(yōu)點(diǎn)，但還有一個(gè)不容忽視的問題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕為賀彬工作。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。面對(duì) 5 千人的減員計(jì)劃，公司人事處