【正文】 他方法 ,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會作為獎勵員工的重要手段 ,讓能力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作此資料來自 (大量管理資料下載 ) 越離不開的人去參加培訓(xùn) ,而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。 設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。 但是必需記住，實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重要的事實(shí)的，在案例中提及的材料是生活 實(shí)際的一部分。此資料來自 (大量管理資料下載 ) 人力資源管理案例集 如何使用 案例 I、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。 III、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無關(guān)的材料和表述。 為問題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。 這樣做的目的 ,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?,希望能留住他們的心。他倆 1988 年又一起被同一家 合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識，鍛煉成多面手。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず茫恍枰と税磮D紙把家具拼裝起來。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必 須犧牲一些自己的工作機(jī)會。舒斯特 )有 8 人， 7 名男的， 1 名女的。整個群體也拿到 800美元的集體獎。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)。高績效者當(dāng)看到報(bào)酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。在出國作訪問學(xué)者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因?yàn)橐荒曛八麄兌家?7％的比例增加了工資。 拉爾夫在過去的 12個月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。清醒時，工作良好、穩(wěn)定。 王國端的變革震動了科龍 1998 年 11 月 30 日，王國端接任科龍集團(tuán)董事長兼總裁。 2020年 6月 28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。” 徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎??該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機(jī)裝置經(jīng)過 40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。這個計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。 “我認(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計(jì)劃是對的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。學(xué)員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。 2 建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測評項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。沒有一個生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過6個月。 經(jīng)過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就 減少員工 300人，加上其他部門，第一季度總共減員 1500 人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為 5 千人的裁員目標(biāo)指日可待。公司的激勵津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對公司的不信任感。工作難做，上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。 面對著這樣一個兩難的問題， C處長真是一籌莫展了。 困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。 正本清源，從解決好“人”的問題著手， N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。劉俊是一個聰明此資料來自 (大量管理資料下載 ) 能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。 通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。 首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)錄用。原 N制藥廠、生化廠的大部分人員為 N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。原來 A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而 B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵骨干人員。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下 A公司也進(jìn)行了公司化 制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。 第四， 通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”?！? “由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。于是，從 1972年開始實(shí)施“交流計(jì)劃”，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用 5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。 一個高級管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 2020年 8月，屈云波透露，科龍將投資 。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。任職五年。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉 斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法?！边€有的人說，如此優(yōu)待，不會有了好結(jié)果，只會使傲的更狂。最近一、二年， D 所四個比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。但是，較慢的工人的工資反而增加了—— 這就減少了 Levi Strauss 公司在節(jié)約上的努力。總裁也知道這一點(diǎn)。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了?！? 這使小張感到很驚訝。 在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴(kuò)大了。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字 —— 服務(wù)至上． 但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。 我雖然在國企人事部干的時間不長 ,但我感覺在這個部門能接觸到各種人 ,可以讓你學(xué)到很多東西 ,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào) ,就像一位人事老前輩所講 ,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授 權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。 國企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國是一個比較開放的行業(yè)，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競爭相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來 80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。 試著定義問題。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。換句話說，他有機(jī)會在這場智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。謝謝合作！ 中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談： 國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前 ,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉” ,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東 ,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著 成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè) ,要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人” ,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法 ,但什么叫適當(dāng)待遇留人 ?要想提高國企競爭力 ,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才 ? 其實(shí) ,細(xì)算一下 ,國有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低 ,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大 ,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比 ,就好像 少了許多呢 ?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個別是復(fù)員軍人。因?yàn)閾?dān)心 裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因?yàn)榭梢蕴岣?，而且有機(jī)會升職。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購買了一艘中型旅游客船。雪來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘 請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。 那天晚上，戴維急切地打開信封。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們造成的損害。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員 希望以此提高生產(chǎn)力。 張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長??的確，這四個人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。全 家靠他一人維持。由于兩個小孩上大學(xué)，尤其一孩子在上醫(yī)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)上困難。工作一般。在被指派做一些工作時會鬧情緒。因此，這一天也就非同尋常。公 司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。’” 由于 工人的不滿增長，汽車工人工會于 1972年 1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá) 97%的工人表示贊成，罷工于 3 月初開始。艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他們對原有計(jì)劃所取得的進(jìn)步感到滿意，但是認(rèn)為，如果正式把這些計(jì)劃聯(lián)結(jié)在一起，使工人和管理人員進(jìn)行人與人的直 接交往，可以進(jìn)一步達(dá)到交往的目的。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 第三步： 15分鐘 講座，討論題為： 1．觀察者：指出談話過程的得當(dāng)之處，說明談話是非曲直如何開始的，有沒有什么“關(guān)鍵”點(diǎn)使事情發(fā)生轉(zhuǎn)變？說明談話過程中的欠妥之處。 你總是為推進(jìn)這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵甚至威脅，你似乎還是得親自檢查此資料來自 (大量管理資料下載 ) 兩遍才能保證他們確實(shí)把工作做好了。這個問題你已經(jīng)同賀彬談過好幾次了，你覺得你已經(jīng)足夠清楚地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長職位。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。 此事才平，又起一事。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點(diǎn)奔頭沒有，誰敢來 ? 電廠的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡圖： 廠長→計(jì)劃處長→計(jì)算機(jī)組長→計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位） 員工工資結(jié)構(gòu)： 技能工資（原基本工資） +浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長） +補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別） +誤餐補(bǔ)貼（固定） +崗位獎金（最高系數(shù) 分，中層干部〉 ，一般工人） 分， 計(jì)算機(jī)員（包括組長） ） 這家電廠為什么招不到人？ 此資料來自 (大量管理資料下載 ) C 先生的難題 A校和 B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。 困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應(yīng)該得到更多。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨(dú)來獨(dú)往的日子了。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。但由于眾多原因，公 司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從 9 8年以來，先后經(jīng)歷過兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施 計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個人勢力范圍和“ 整編嫡系部 隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也 不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。 在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部