【正文】 。 試著定義問題。 怎樣準(zhǔn)備案例分析 對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到一個方法。 學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。 III、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無關(guān)的材料和表述。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。他應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí) 或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設(shè)。 案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營狀況。此資料來自 (大量管理資料下載 ) 人力資源管理案例集 如何使用 案例 I、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。 II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。 但是必需記住，實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重要的事實(shí)的，在案例中提及的材料是生活 實(shí)際的一部分。換句話說，他有機(jī)會在這場智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。僅建議如下： 將全部案例 讀一遍以取得整體印象。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。 設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。謝謝合作！ 中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談： 國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國有企業(yè)的人事部采訪之前 ,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉” ,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東 ,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著 成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。四是挖掘現(xiàn)有人員的潛 能。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?80 余家企業(yè)約 5000 人的職工隊(duì)伍 ,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以 ,我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識，于是 ,我們在公司全系統(tǒng)實(shí)施“人才工程”，通過采取崗位競聘的辦法 ,讓優(yōu)秀人才顯露出來 ,發(fā)揮出他們的作用 ,使他們從以前“你要我干這個崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然 ,我們留人和激勵職工還采取了許多其他方法 ,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會作為獎勵員工的重要手段 ,讓能力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作此資料來自 (大量管理資料下載 ) 越離不開的人去參加培訓(xùn) ,而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè) ,要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人” ,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法 ,但什么叫適當(dāng)待遇留人 ?要想提高國企競爭力 ,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才 ? 其實(shí) ,細(xì)算一下 ,國有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低 ,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大 ,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比 ,就好像 少了許多呢 ?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢。 人事經(jīng)理如何做人事 我剛到人事部的時候 ,讓我講兩句話 ,我當(dāng)時就非常猶豫 ,因?yàn)槲覜]來人事部之前 ,我總覺得人事部的人都是競琢磨別人的人 ,不是考核這個人 ,就是算計(jì)那個人 (比如工資等 ),大家的各種利益似乎全都攥在他們手里 ,所以 ,我多少有點(diǎn)怵他們。 在我們采訪即將結(jié)束的時候 ,隋純東經(jīng)理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象 ,“做人事經(jīng)理絕不能干一輩子 ,有機(jī)會還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會真正理解干人事的意義”。他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了 MBA學(xué)位。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。但他們是 MBA，對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運(yùn)營、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。 這種設(shè)計(jì)會帶來兩個他們已預(yù)計(jì)到的問 題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個別是復(fù)員軍人。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實(shí)使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么 ?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會吃這一套么 ?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么 ? 蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。 裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好。因?yàn)閾?dān)心 裝配車間的同事們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。此資料來自 (大量管理資料下載 ) 只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹(jǐn)。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改變了嗎？ 思考題： 1 為什么小張要參加非正式群體？ 2 為什么裝配車間的同事改變了對她的態(tài)度？ 3 你估計(jì) 6個月后小張與群體的關(guān)系如何？ 約翰大學(xué)四年成績 全是優(yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因?yàn)榭梢蕴岣?，而且有機(jī)會升職。他很 快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時增加了 倍。 因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像以前那樣每個星期工作 80 個小時，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。 雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作，而且吉爾告訴過他，她結(jié)婚時就知道他工作努力，有雄心壯志。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購買了一艘中型旅游客船?！? 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 思 考討論題： 1. 為什么約翰經(jīng)過短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余 7 位 貸款員都是 10 年前建行時第一批招聘來的。雪每位貸款員每月如果貸出款額超 過 6 萬，就可得 150 美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過 70 萬美元，集體獎是 800 美元，大家還可以再分。如果一個人完成了自己的 6萬美元貸款任務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿 6 萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。戴維整整花了 4個月時間才開始超過 6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘 請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個月中，每個月都能完成你的定額?！? 當(dāng)亞當(dāng)斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。 在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信。 那天晚上，戴維急切地打開信封。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完戔 6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。但是， Levi Strauss 公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外 去了。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們造成的損害。此外，每件褲子的勞動成本上升了 25％?？p制一件“ Dockers”褲子的單位勞動成本由原來的 。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們 120％努力呢 ?”當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)成員曠工或減慢， 團(tuán)隊(duì)中其余的人就得彌補(bǔ)缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員 希望以此提高生產(chǎn)力。其中有學(xué)部委員 3人，研究員 70人，付研 230人，還有一大批青年研究人員。 李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。在國際學(xué)術(shù)會議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。 張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長??的確，這四個人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。年輕一點(diǎn)的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊的，值得如此捧。 所長們此時也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？ D所研究人員年齡分布表 學(xué)部委員 研究員 付研 課題組長 平均年齡 64 56 53 52 管理的困境 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他 5000 美元預(yù)算工資。 奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進(jìn)行比較，然后再決定每人增加 工資額 。全 家靠他一人維持。據(jù)說生活浪漫。 已婚。舒爾茨 16000美元 高級研究員 7 15 研究還可以，但不是非常突出。由于兩個小孩上大學(xué)，尤其一孩子在上醫(yī)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)上困難。要照顧生病的母親。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。 陳羅旺 —— 東方人，男：年齡 35歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅 18個月，但被認(rèn)為是公此資料來自 (大量管理資料下載 ) 司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。工作一般。 格林 —— 黑人，男；年齡 33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個孩子。 瑪麗 —— 西裔，女，年齡 30；離婚，兩個孩子。在被指派做一些工作時會鬧情緒。但學(xué)生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞 ?為什么 ? 學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按 5— 8 人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。 王國端上任后，干得也不錯： A股上市，收購華寶，都很成功。 1999 年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風(fēng)雨來臨的氣息。因此，這一天也就非同尋常。貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并接受科龍委托進(jìn)行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。初投 2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng) 站宣告成立。此時，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實(shí)現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營執(zhí)行層的徹底分開。公 司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了?！苯o人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo) 14 年的舊科龍 —— “完美科龍”；另一端就是從 7 月起，財(cái)務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。 2020年 9月 6日，科龍宣布啟動“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌?！毙煸陬A(yù)警虧損后的這次會上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息?！彼€不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對 TCL也不看好。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？ 通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？ 1971 年 12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線 上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗 ”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時，對如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒受過這方面的訓(xùn)練。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去?！? 由于 工人的不滿增長，汽車工人工會于 1972年 1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá) 97%的工人表示贊成，罷工于 3 月初開始。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱?，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。訓(xùn)練計(jì)劃由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。 洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān) 系是取得積極成果的主要因素。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當(dāng)教育的勞動力，他們希望知道正在進(jìn)行的每件事。他們對原有計(jì)劃所取得的進(jìn)步感到滿意，但是認(rèn)為，如果正式把這些計(jì)劃聯(lián)結(jié)在一起，使工人和管理人員進(jìn)行人與人的直 接交往，可以進(jìn)一步達(dá)到交往的目