【正文】 了．她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù)部門是否需要會(huì)計(jì)或有其他管理方面的工作。大家也很少與她談?wù)撋鐣?huì)活動(dòng)， 即使 一起參加社會(huì)群體活動(dòng)，她自己也感到很不自在。亞力山大的辭職 約翰 畢業(yè)后，幾家全國(guó)性的大公司積極爭(zhēng)取他去工作。他想如果他努力工作，并且干出成績(jī)來，他完全有機(jī)會(huì)在 35 歲時(shí)擔(dān)任公司副總裁。正在這時(shí)他戀愛了。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。當(dāng)他向公司老板提交他的辭職書時(shí)解釋到：“我對(duì)我的職位不太滿意，我想試試做其他事。亞力山大突然改變他的動(dòng)機(jī) ? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為 ? 3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對(duì)付這種情況 ? 戴維這家銀行設(shè)有三個(gè)貸款辦。這 7 位貸款員對(duì)戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。亨特好像是第一貸款辦的頭。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到 800美元的集體獎(jiǎng)，每人也可拿到150美元的個(gè)人獎(jiǎng)。大家對(duì)戴維自始至終很耐心，很幫忙。你喜歡這份工作嗎 ?” 戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額，這對(duì)一名新的貸款員來說確實(shí)不簡(jiǎn)單，我為你高興。他當(dāng)時(shí)想，也許老板要批評(píng)他了?！币徽?，戴維看到一個(gè)人接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張 500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快 ! 第二天，戴維對(duì)亞當(dāng)斯所講的 6萬美元定額與這 500美元獎(jiǎng)金感到有點(diǎn)矛盾。我們大家都指望你拿到這份獎(jiǎng)金，我想總裁也會(huì)這么想。你應(yīng)該拿這筆獎(jiǎng)金。 Levi Strauss 公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。 然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。重要的是，最高工資下降了。 根本問題在于工作的特性上。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。盡管如此，一個(gè)長(zhǎng)期雇員說：“我討厭團(tuán)隊(duì)， Levi 不是團(tuán)隊(duì)使用的地力。 所領(lǐng)導(dǎo)考慮到學(xué)術(shù)接班問題（參見下表），覺得當(dāng)務(wù)之急是扶持一批 三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會(huì)重演。他深感學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來之不易，因此，學(xué)習(xí)工作非?？炭嗵?shí)。二年期滿時(shí)，他準(zhǔn)時(shí)回國(guó)效力。 D 所的人對(duì)這種做法，有各種議論?！庇械母?形象地說：“看來在所領(lǐng)導(dǎo)眼里我們加起來還不頂一個(gè)。讓他安排科研處五位 職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資的 7． 5％。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 姓名 現(xiàn)工資 職務(wù) 工資檔次 工齡 表現(xiàn) 個(gè)人情況 約翰 喬治 珍妮丈夫是一名成功的建筑師。最近沒有突出成果。 希爾 思考討論題： 1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？ 2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？ 裁員的決定 J． J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。在今天的會(huì)議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線 1— 7 名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。 卡拉他 —— 白人，女；年齡 42；丈夫 最近殘廢。在米勒公司任職七年。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已 11 年。在公司任職四年。 練習(xí)與思考 閱讀對(duì)以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。 科龍病了嗎？ 潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無到有，從小到大的 14年。大家對(duì)王國(guó)端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的 10年計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。 王國(guó)端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對(duì)。科龍正式宣布，原來和潘寧一起打天下的 5位副總裁不再留用。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會(huì)上，王國(guó)端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。從此，王國(guó)端便從公眾活動(dòng)中消失了。 經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國(guó)端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國(guó)端。 2020年 10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個(gè)品種全面降價(jià)??連連制造新聞 2020底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡(jiǎn)單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績(jī)卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂 ?！? 現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語(yǔ) —— “當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。從業(yè)績(jī)看，大家都看好科龍?！痹诮涣髦?，他們明顯表示出了對(duì)整個(gè)中國(guó)家電企業(yè)的不信任。前幾周，在可容 2020 輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國(guó)汽車商之前需要返修的維加車。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。 工人的不滿大大增加。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于 GMAD 的組織和工作的變革。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作的期望。隨著作業(yè)越來越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對(duì)工作的破壞已使公司損失總額達(dá) 4500 萬美元。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè) 計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。 第二， 消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對(duì)解決這些問題的意見。 管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù) 責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。他認(rèn)為是 GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對(duì)交往計(jì)劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計(jì)劃。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。令人意外的是，如果你誠(chéng)懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會(huì)接受。由于認(rèn)識(shí)到第一線的管理人員太忙，對(duì)人與人的交往，特別是對(duì)他們的部下，無法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個(gè)計(jì)劃，以促進(jìn)和加強(qiáng)高級(jí)管理人員和其他管理人員在交往中的作用。 第三， 由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時(shí)間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級(jí)管理人員之間是否進(jìn)行了合適交往。 思考題： 1 案例中的通用存在的困難或問題有哪些？ 2 他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來幫助克服困難和解決問題的？ 對(duì)賀彬的考績(jī) 這是一套角色扮演練習(xí)，背景是一家制造公司，一個(gè)角色是總經(jīng)理張維，另一個(gè)角色是生產(chǎn)科科長(zhǎng)賀彬。 第二步： 20分鐘 上司約見下屬進(jìn)行考績(jī)談話。“關(guān)鍵點(diǎn)”何在？ 2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達(dá)與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？ 3．下屬對(duì)上 司所采用的方法有什么反應(yīng)？ 4．每個(gè)人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說明 一、觀察上司開始談話的方式 1． 1． 談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2． 2． 談話者是否開門見山說明談話目的？ 3． 3． 談話目的是否表述得清楚簡(jiǎn)明？ 二、觀察談話是怎樣進(jìn)行的 1． 1． 談話者在多大程度上了解下屬對(duì)工作的感覺？ 2． 2． 談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？ 3． 3． 上司是否批評(píng)下屬？ 4． 4． 談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5． 5． 誰 說話多？ 6． 6． 談話者了解到別的什么沒有？ 7． 7． 上司有沒有表?yè)P(yáng)下屬？ 三、觀察、評(píng)價(jià)談話結(jié)果 1． 1． 談話結(jié)束時(shí)，談話者對(duì)下屬的評(píng)價(jià)在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？ 2． 2． 上司是否給下屬以激勵(lì)？ 3． 3． 談完后，兩個(gè)人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？ 4． 4． 談話者怎樣才能做得更好些？ 生產(chǎn)科科長(zhǎng)角色說明 你剛才接到上司 —— 公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。 另一個(gè)可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報(bào)告的事。這些人當(dāng)中有幾個(gè)新近離職，但你寧愿讓他們通通 滾蛋。 就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯(cuò)誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長(zhǎng)。 你請(qǐng)賀彬到你辦公室討論一個(gè)自去年以來一直困擾你的問題。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們?cè)撛趺锤?，甚至最具體的事務(wù)也是如此。 最近，許多不錯(cuò)的年輕人離開了公司。） 正在此時(shí)，賀彬如約來到了你的辦公室。 因此，公司給人事處下達(dá)了 2020年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至 2． 5 萬人。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎 ?該走的沒有走，不該走的全走了。 對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時(shí)候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心 也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。 思考題： 1 公司的麻煩來自什么原因？ 2 為什么會(huì)有最后一句話這樣的結(jié)論？ 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 人事處長(zhǎng)的新難題 老沈是一家電廠的人事處長(zhǎng)，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。正好廠里要求進(jìn)一、兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會(huì)來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天。 2020年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？?jī)蓚€(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人 們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身， 對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來 。 N 藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是 N 大學(xué)， 員工大部門來自原校辦企業(yè)， N 大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) ，更談不上任何激勵(lì)作用。從學(xué)歷上看，公司整體 水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。 基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核此資料來自 (大量管理資料下載 ) 結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來到公司的。 憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資 +業(yè)績(jī)工資 +福利計(jì)劃。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。 年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所當(dāng)然地成了市場(chǎng)一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會(huì)。 不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì)更高，而不是下降。 業(yè)績(jī)不佳的小王 小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國(guó)有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作