【正文】 ，因為她要求是完美，無論飯菜，還是服務(wù)，在她看來都應(yīng)完美無缺。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務(wù)的服務(wù)員。 凱希還有一個麻煩，就是她的職員的穿著問題。 凱希也開始聽到顧客的一些抱怨，比如飯是冷的；服務(wù)員加快了上菜和飲料（ 以及酒）的速度。另一個困難來自于烹飪。但最后事情搞得一團糟，凱希為此大怒。凱希決定應(yīng)選擇好的廚師，把烹飪的質(zhì)量和服務(wù)提上來，凱希的一位朋友建議她可以實行利潤分成的辦法，但凱希斷然拒絕了這個建議。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 凱?，F(xiàn)在不得不嚴肅地處理她整個的職員問題，而現(xiàn)在，包括廚師在內(nèi)，她總共有 245 名職員。 企業(yè)管理學博士：江禹 以人為本：愛立信中國公司 愛立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備的跨國公司，在全世界 130 多個國家設(shè)有分公司，占通訊行業(yè)市場份額的 40%以上，居全球領(lǐng)導者地位。因為通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時見到的手機只是其中一個終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理設(shè)備等。這引起了兩個問題，一是外請教師的費用較高，二是教師用英語授課，難以滿足中國客戶的要求。 多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。 課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，這些培訓課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。簡單地說，就 是把愛立信的培訓課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國市場的情況。另外，行政部還有 1 名司機， 2 名清潔工。每年每個員工和部門經(jīng)理有一至兩次的 “ 個人發(fā)展計劃 ” 談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃，所以說愛立信公司員工個人能力的培養(yǎng)， 50％的責任在公司， 50％的責任在員工自己。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 愛立信培訓中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于 16 人，最多人數(shù)不超過 24人，實驗操作課最少人數(shù)不低于 6 人，最多不超過 8 人。 評點： 在中國，有組織的業(yè)務(wù)培訓活動開展得較晚，近年來，雖然許多企業(yè)開始注意到培訓對提高組織效率的重要作用，但總的說來效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對缺少嚴密的培訓組織，因而培訓工作表現(xiàn) 出很大的隨意性。既保證了員工個人能力的培養(yǎng)與部門目標相適應(yīng)，又便于培訓中心從總體上進行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓工作的有效性。 兩個私營投資者于 1989 年收購該公司時在管理方面作了些改進，但到 1992年西北航空公司仍然虧損嚴重，資產(chǎn)負債率達到 100％。 西北航空公司最初希望通過資產(chǎn)重組來挽救企業(yè)。（ 4）取消已訂物資的訂單。 1993 年，美國西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個工會）三方經(jīng)過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實行雇員持股、加強公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。 二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：公司原有兩個股東持股占 ％ 。職工股股息年利為 5％。 西北航空公司的職工股托管機構(gòu)每年向職工通報股票數(shù)量與市價。 三、實行職工持股的效果 西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。 評點： 這一持股運作的特點是職工降薪，貸款購股。企業(yè)危機并不一定是全 面危機，危機可能僅僅是財務(wù)上的或暫時的。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫(yī)藥工業(yè)公司和中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方 為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。到現(xiàn)在，比利時楊森已成功研制出 80 多種新藥，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一。 經(jīng)過 3 年的談判， 1985 年 10 月，西安楊森制藥有限公司成立了。 他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現(xiàn)為對高報酬和工作成功的雙重追求。他們 使用的主要是醫(yī)藥大學應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗的醫(yī)藥代表。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。 “ 當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。特別明顯的是，在 80 年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。每當逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘 記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國房改政策，員工每月按工資支出 25％，公司相應(yīng)支出 35％，建立職工購房基金。 四、加強愛 國主義的傳統(tǒng)教育 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 1996 年 11 月 22 日，西安楊森的 90 多名高級管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進，進行 公里的 “’96 西安楊森領(lǐng)導健康新長征 ” 活動。進行健康新長征就是 要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創(chuàng)祖國美好的未來。 前任美籍總裁羅健 瑞說： “ 我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。由于跨國公司在不同的國家里進行經(jīng)營活動，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平 均數(shù)相等。他做的第一件事就是廢除原來厚達 22 英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 ” 他又說： “ 我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說， “ 沒有鐘怎么行呢？ ” 我說： “ 你該怎么去管 10 個人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼铩?” 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調(diào)同一切人 討論一切問題。 達納公司從不強人所難。他說：“ 你能一直欺騙你的頭頭，我也能。日本在戰(zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國民。 那么，豐田的秘密是什么呢？它具有被別人形容為 “ 把干毛巾再擰出一把水來 ” 的企業(yè)精神。 有人說： “ 豐田在兩年內(nèi)天天開運動會都不成問題。職工宿舍還附設(shè)有體育館（ 3 個）、游泳池（ 3個）、運動場（ 4 個）、網(wǎng)球場（ 9 個）和排球場（ 9 個）。 “ 豐田運動員的皮膚沒有其他公司運動員曬得黑。橄欖球?qū)嵙?，說明其他公司也沒有請外來選手，也沒有半職業(yè)化。 是的，豐田公司的體育運動，絕不是為了裝點門面、得些名次。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團，這樣的團體有十幾個，如： 男子所屬社團： 豐生會 高中畢業(yè)職工， 8000 人 豐隆會 被提拔的職工， 15000 人 豐養(yǎng)會 豐田工業(yè)高等學院畢業(yè)職工， 4600 人 豐榮會 自衛(wèi)隊退伍 職工， 4600 人 豐進會 大學畢業(yè)職工， 1500 人 豐泉會 大專畢業(yè)職工， 500 人 豐輝會 短期大學畢業(yè)職工， 250 人 女子所屬社團： 綠色會 高中畢業(yè)職工， 2020 人 綠色俱樂部 大學，短期大學畢業(yè)職工， 230 人 若葉會 中學畢業(yè)職工 若草會 被提拔的職工 44000 名職工中，有 2 萬多人是單身，其中的大多數(shù)是過集體宿舍生活。對于一個擁有數(shù)萬職工的大型現(xiàn)代企業(yè)，員工之間、領(lǐng)導和職工之間的關(guān)系尤為重要。不管社團規(guī)模大小，要管理下去就需要計劃能力、宣傳能力、領(lǐng)導能力、組織能力、判斷能力，等等。 所有這一切，在不知不覺中提高了員工的素質(zhì)，增進了職工對領(lǐng)導、對公司的感情。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。正所謂 “ 文武之道，一張一弛 ” 。對這一點，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。 銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資 金的投入上更加增大。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結(jié)果），他們尤為重視對學員心理素質(zhì)的培訓，每個學員都要在培訓部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我， 最后才能真正占有一席之地；二是負責組織銀行領(lǐng)導與員工之間的信息交流。這種培訓機構(gòu)完成了銀行的各種培訓計劃。 大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結(jié)合。 大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結(jié)合起來。大通曼哈頓 銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓；有時還要到有關(guān)大學專門培訓。 記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。他們在干部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓也是出于一種壓力。建立這種 “ 資助自我開發(fā) ” 制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是 公司規(guī)模擴大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進行技術(shù)調(diào)整時下崗職工可以增加謀職機會。 大通曼哈頓銀行的分支機 構(gòu)遍布世界各地，員工有 8 萬多人。吸收外國的新知識更為重要。除 此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。學員可以隨意用計算機聯(lián)動系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握教學內(nèi) 容。培訓處的學員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當?shù)馁潛P反而有提高士氣的效果。 評點： 現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對人的管理 —— 人本管理。 企業(yè)管理學博士：江禹 在麥當勞，這個階層主要是由年輕人 組成的。正因為此，麥當勞不同于其他公司。這些后備人才將有 50％的機 會成為公司明天的高級管理人員。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。 艾蒂安 飲食業(yè)是艱苦的，在最初的 6 個月中，人員流動率最高，離去的人中，有 80％的人 根本不了解這一行業(yè)。 而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在 25 歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。實際上，公司 高級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。我們在教會他們當老板 ??” 這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？ 原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在 18 個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，可以在 24 個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。每個級別的經(jīng)常性培訓，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。在這些一線工作崗位上，實習助理應(yīng)當學會保持清潔和最佳服務(wù)的 方法。 在進入麥當勞 8－ 14 個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。有些人在首次炸土豆條之后不到 18 個月就將達到最后階段。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。 3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。他將是公司標準的捍衛(wèi)者，而一個從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個崗位和階段的地區(qū)顧問， 對各方面的管理標準游刃有余。 當然，成績優(yōu)異的地區(qū)顧問依然會得到晉升，終有一天會實現(xiàn)艾蒂安 他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導致工資收入的變化。人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領(lǐng)取 11 萬至 13 萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別（這 就是根據(jù)頭 4個月的工資標準計算的數(shù)額）。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。 評點： 研究表明：成功和有效的員工培訓和培養(yǎng)計劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，增加了企業(yè)凝聚力。 綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?，企業(yè)文化的成功。 《管理案例博士評點》 通用電氣的 “ 情感管理 ” 現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業(yè)獻身精神的獨特的藝術(shù)。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的 “ 良藥 ” ，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的 “ 潤滑劑 ” 。通用公司像一個和睦、奮進的 “ 大家庭 ” ，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。 ” 斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。 人際關(guān)系上常常也有 “ 馬太效應(yīng) ” 的影子。 斯通對 “ 適度距離 ” 身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。許多人因緊 張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。 企業(yè)中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業(yè)人事管理的 對象、性別、年齡、學歷、工種、品性等方面存有更大差異。 此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份 “ 施政報告 ” ，從 1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天 “ 廠長 ”