【正文】 ，因?yàn)樗笫峭昝?，無(wú)論飯菜，還是服務(wù)，在她看來(lái)都應(yīng)完美無(wú)缺。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務(wù)的服務(wù)員。 凱希還有一個(gè)麻煩，就是她的職員的穿著問(wèn)題。 凱希也開(kāi)始聽(tīng)到顧客的一些抱怨，比如飯是冷的；服務(wù)員加快了上菜和飲料（ 以及酒）的速度。另一個(gè)困難來(lái)自于烹飪。但最后事情搞得一團(tuán)糟，凱希為此大怒。凱希決定應(yīng)選擇好的廚師，把烹飪的質(zhì)量和服務(wù)提上來(lái)，凱希的一位朋友建議她可以實(shí)行利潤(rùn)分成的辦法，但凱希斷然拒絕了這個(gè)建議。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 凱?，F(xiàn)在不得不嚴(yán)肅地處理她整個(gè)的職員問(wèn)題，而現(xiàn)在，包括廚師在內(nèi)，她總共有 245 名職員。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 以人為本：愛(ài)立信中國(guó)公司 愛(ài)立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備的跨國(guó)公司，在全世界 130 多個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，占通訊行業(yè)市場(chǎng)份額的 40%以上，居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時(shí)見(jiàn)到的手機(jī)只是其中一個(gè)終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。這引起了兩個(gè)問(wèn)題，一是外請(qǐng)教師的費(fèi)用較高，二是教師用英語(yǔ)授課，難以滿足中國(guó)客戶的要求。 多年來(lái)，愛(ài)立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。 課程發(fā)展部的主要功能是講授愛(ài)立信的各類培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就 是把愛(ài)立信的培訓(xùn)課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。另外，行政部還有 1 名司機(jī)， 2 名清潔工。每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有一至兩次的 “ 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 ” 談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃，所以說(shuō)愛(ài)立信公司員工個(gè)人能力的培養(yǎng)， 50％的責(zé)任在公司， 50％的責(zé)任在員工自己。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 愛(ài)立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于 16 人，最多人數(shù)不超過(guò) 24人，實(shí)驗(yàn)操作課最少人數(shù)不低于 6 人，最多不超過(guò) 8 人。 評(píng)點(diǎn)： 在中國(guó)，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展得較晚，近年來(lái)，雖然許多企業(yè)開(kāi)始注意到培訓(xùn)對(duì)提高組織效率的重要作用，但總的說(shuō)來(lái)效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對(duì)缺少嚴(yán)密的培訓(xùn)組織，因而培訓(xùn)工作表現(xiàn) 出很大的隨意性。既保證了員工個(gè)人能力的培養(yǎng)與部門目標(biāo)相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓(xùn)工作的有效性。 兩個(gè)私營(yíng)投資者于 1989 年收購(gòu)該公司時(shí)在管理方面作了些改進(jìn)，但到 1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到 100％。 西北航空公司最初希望通過(guò)資產(chǎn)重組來(lái)挽救企業(yè)。（ 4）取消已訂物資的訂單。 1993 年，美國(guó)西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)）三方經(jīng)過(guò)激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。 二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：公司原有兩個(gè)股東持股占 ％ 。職工股股息年利為 5％。 西北航空公司的職工股托管機(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。 三、實(shí)行職工持股的效果 西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。 評(píng)點(diǎn)： 這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購(gòu)股。企業(yè)危機(jī)并不一定是全 面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方 為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司。到現(xiàn)在，比利時(shí)楊森已成功研制出 80 多種新藥，成為世界上開(kāi)發(fā)新藥最多的制藥公司之一。 經(jīng)過(guò) 3 年的談判， 1985 年 10 月，西安楊森制藥有限公司成立了。 他們通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。他們 使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。 “ 當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。特別明顯的是，在 80 年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問(wèn)題得到了很好的解決。每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘 記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂(lè)。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出 25％，公司相應(yīng)支出 35％，建立職工購(gòu)房基金。 四、加強(qiáng)愛(ài) 國(guó)主義的傳統(tǒng)教育 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 1996 年 11 月 22 日，西安楊森的 90 多名高級(jí)管理人員和銷售骨于，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)行 公里的 “’96 西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征 ” 活動(dòng)。進(jìn)行健康新長(zhǎng)征就是 要用光榮的紅軍長(zhǎng)征精神激勵(lì)和鞭策我們開(kāi)創(chuàng)祖國(guó)美好的未來(lái)。 前任美籍總裁羅健 瑞說(shuō)： “ 我們重視愛(ài)國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。由于跨國(guó)公司在不同的國(guó)家里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平 均數(shù)相等。他做的第一件事就是廢除原來(lái)厚達(dá) 22 英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 ” 他又說(shuō)： “ 我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。對(duì)此，麥斐遜說(shuō)：大伙都抱怨說(shuō)， “ 沒(méi)有鐘怎么行呢？ ” 我說(shuō)： “ 你該怎么去管 10 個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼铩?” 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人 討論一切問(wèn)題。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。他說(shuō)：“ 你能一直欺騙你的頭頭，我也能。日本在戰(zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國(guó)民。 那么，豐田的秘密是什么呢？它具有被別人形容為 “ 把干毛巾再擰出一把水來(lái) ” 的企業(yè)精神。 有人說(shuō)： “ 豐田在兩年內(nèi)天天開(kāi)運(yùn)動(dòng)會(huì)都不成問(wèn)題。職工宿舍還附設(shè)有體育館（ 3 個(gè)）、游泳池（ 3個(gè)）、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)（ 4 個(gè)）、網(wǎng)球場(chǎng)（ 9 個(gè)）和排球場(chǎng)（ 9 個(gè)）。 “ 豐田運(yùn)動(dòng)員的皮膚沒(méi)有其他公司運(yùn)動(dòng)員曬得黑。橄欖球?qū)嵙?qiáng)，說(shuō)明其他公司也沒(méi)有請(qǐng)外來(lái)選手，也沒(méi)有半職業(yè)化。 是的，豐田公司的體育運(yùn)動(dòng)，絕不是為了裝點(diǎn)門面、得些名次。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團(tuán)，這樣的團(tuán)體有十幾個(gè)，如： 男子所屬社團(tuán)： 豐生會(huì) 高中畢業(yè)職工， 8000 人 豐隆會(huì) 被提拔的職工， 15000 人 豐養(yǎng)會(huì) 豐田工業(yè)高等學(xué)院畢業(yè)職工， 4600 人 豐榮會(huì) 自衛(wèi)隊(duì)退伍 職工， 4600 人 豐進(jìn)會(huì) 大學(xué)畢業(yè)職工， 1500 人 豐泉會(huì) 大專畢業(yè)職工， 500 人 豐輝會(huì) 短期大學(xué)畢業(yè)職工， 250 人 女子所屬社團(tuán)： 綠色會(huì) 高中畢業(yè)職工， 2020 人 綠色俱樂(lè)部 大學(xué)，短期大學(xué)畢業(yè)職工， 230 人 若葉會(huì) 中學(xué)畢業(yè)職工 若草會(huì) 被提拔的職工 44000 名職工中，有 2 萬(wàn)多人是單身，其中的大多數(shù)是過(guò)集體宿舍生活。對(duì)于一個(gè)擁有數(shù)萬(wàn)職工的大型現(xiàn)代企業(yè)，員工之間、領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的關(guān)系尤為重要。不管社團(tuán)規(guī)模大小，要管理下去就需要計(jì)劃能力、宣傳能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、判斷能力，等等。 所有這一切，在不知不覺(jué)中提高了員工的素質(zhì)，增進(jìn)了職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)公司的感情。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。正所謂 “ 文武之道，一張一弛 ” 。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。 銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資 金的投入上更加增大。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我， 最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃。 大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。 大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合起來(lái)。大通曼哈頓 銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。 記得一個(gè)哲人說(shuō)過(guò)，壓力會(huì)使強(qiáng)者振奮，會(huì)使弱者消沉。他們?cè)诟刹拷逃蟼?cè)重經(jīng)營(yíng)能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。建立這種 “ 資助自我開(kāi)發(fā) ” 制度，企業(yè)自然增加了部分開(kāi)支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是 公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以內(nèi)部流動(dòng)，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整時(shí)下崗職工可以增加謀職機(jī)會(huì)。 大通曼哈頓銀行的分支機(jī) 構(gòu)遍布世界各地，員工有 8 萬(wàn)多人。吸收外國(guó)的新知識(shí)更為重要。除 此之外，本部每年又選派業(yè)績(jī)較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評(píng)。雖然志愿前往日本實(shí)習(xí)的員工很多，但銀行培訓(xùn)部決不會(huì)批準(zhǔn)一人獨(dú)行，必須夫妻同行。學(xué)員可以隨意用計(jì)算機(jī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)提出問(wèn)題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動(dòng)參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi) 容。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進(jìn)的方向和目標(biāo)，就會(huì)竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。大家都聽(tīng)過(guò)賞罰分明這句話，不過(guò)要確實(shí)做到，并不簡(jiǎn)單。一般人往往以金錢來(lái)衡量一切事物，其實(shí)金錢絕非萬(wàn)能，適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)反而有提高士氣的效果。 評(píng)點(diǎn)： 現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對(duì)人的管理 —— 人本管理。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 在麥當(dāng)勞，這個(gè)階層主要是由年輕人 組成的。正因?yàn)榇耍湲?dāng)勞不同于其他公司。這些后備人才將有 50％的機(jī) 會(huì)成為公司明天的高級(jí)管理人員。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。 艾蒂安 飲食業(yè)是艱苦的，在最初的 6 個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中，有 80％的人 根本不了解這一行業(yè)。 而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在 25 歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。實(shí)際上，公司 高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國(guó)的美國(guó)人擔(dān)任，不過(guò)，在他們的背后，一些法國(guó)人已嶄露頭角。我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板 ??” 這在中國(guó)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？ 原來(lái)，法國(guó)麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在 18 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在 24 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。每個(gè)級(jí)別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識(shí)，才能順利通過(guò)階段考試。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的 方法。 在進(jìn)入麥當(dāng)勞 8－ 14 個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂。有些人在首次炸土豆條之后不到 18 個(gè)月就將達(dá)到最后階段。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國(guó)。 3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個(gè)從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問(wèn)， 對(duì)各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。 當(dāng)然，成績(jī)優(yōu)異的地區(qū)顧問(wèn)依然會(huì)得到晉升，終有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)艾蒂安 他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁，正如他們實(shí)行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。人們一進(jìn)入法國(guó)麥當(dāng)勞公司就開(kāi)始每年領(lǐng)取 11 萬(wàn)至 13 萬(wàn)法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這 就是根據(jù)頭 4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升。 評(píng)點(diǎn)： 研究表明：成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，增加了企業(yè)凝聚力。 綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國(guó)的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?，企業(yè)文化的成功。 《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 通用電氣的 “ 情感管理 ” 現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者對(duì)職工、對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特的藝術(shù)。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的 “ 良藥 ” ，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的 “ 潤(rùn)滑劑 ” 。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的 “ 大家庭 ” ，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。 ” 斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。 人際關(guān)系上常常也有 “ 馬太效應(yīng) ” 的影子。 斯通對(duì) “ 適度距離 ” 身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。許多人因緊 張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。 企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理的 對(duì)象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異。 此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫(xiě)一份 “ 施政報(bào)告 ” ，從 1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天 “ 廠長(zhǎng) ”