【正文】 交流，來(lái)看這個(gè)員工各方面的情況。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，%。 在這15萬(wàn)元獎(jiǎng)金的分配過(guò)程中，該礦袁軍礦長(zhǎng)代表礦行政召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了一個(gè)分配安全獎(jiǎng)金會(huì)議。為此在獎(jiǎng)金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開(kāi)檔次。這樣分下來(lái)，全礦初級(jí)干部13人，科技干部130人及各類(lèi)管理人員307人，職工4678人，剛好分均。 陳科長(zhǎng)的發(fā)言馬上引起了人事科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等科長(zhǎng)的極為不滿，于是大家你一言我一句地說(shuō)開(kāi)了。而釘?shù)拦ふf(shuō)是司機(jī)開(kāi)得太快，造成了跳道，追來(lái)查去大家最終說(shuō)出了心里話，他們說(shuō)，我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒(méi)那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。各個(gè)部門(mén)根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱(chēng)之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。 評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大?？偙O(jiān)、部門(mén)經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。 摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。 在摩托羅拉剛剛開(kāi)始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來(lái)，例如研究生和本科生會(huì)有差別。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱(chēng)的專(zhuān)業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。 廠里生產(chǎn)的電視機(jī)居然有10％過(guò)不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。 看到電視機(jī)廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請(qǐng)久負(fù)盛名的日本三洋公司，購(gòu)買(mǎi)弗里斯特市電視機(jī)廠的股權(quán)，并進(jìn)一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這家工廠。 三洋電器公司對(duì)希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。 除了文化和習(xí)慣方面的因素外，還有民族感情方面的問(wèn)題。不去社會(huì)上公開(kāi)招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過(guò)，而眼下仍失業(yè)的工人。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒(méi)問(wèn)題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都?xì)g迎他們回來(lái)應(yīng)聘。 最令美國(guó)人吃驚地是，從三洋公司來(lái)的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機(jī)廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會(huì)攜手合作。泰勒等大明星正佇立門(mén)前。 在同工會(huì)商議后，日本管理人員提出車(chē)間內(nèi)禁煙。 廠里的經(jīng)營(yíng)狀況大大改善。 1983年的一個(gè)周末，電視機(jī)廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來(lái)到市廣場(chǎng)的草坪上舉行酒會(huì)，慶祝該廠的迅速發(fā)展。上海鋼琴?gòu)S的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)挖走，該廠的吳廠長(zhǎng)和嚴(yán)書(shū)記為此十分煩惱，坐立不安。 浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場(chǎng)鋼琴走俏，供不應(yīng)求，鋼琴價(jià)格由每臺(tái)1400元漲到2800元。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后，決定派羅鄉(xiāng)長(zhǎng)前往上海去找這幾個(gè)聯(lián)系。 羅鄉(xiāng)長(zhǎng)通過(guò)同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴?gòu)S工作的何樂(lè)、張平以及李明，四人一談，一拍即合。30多年夫妻兩地分居，長(zhǎng)期得不到解決。自文革開(kāi)始下放車(chē)間勞動(dòng)，至今未很好的發(fā)揮他應(yīng)有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長(zhǎng)長(zhǎng)期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來(lái)一直不講話。他業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來(lái)進(jìn)步較快，成為生產(chǎn)技術(shù)骨干。吳廠長(zhǎng)擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會(huì)使該廠9英尺三角鋼琴這一重點(diǎn)科研生產(chǎn)項(xiàng)目受到影響；同時(shí)三人辭職出走在全廠職工中會(huì)產(chǎn)生一股沖擊波，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂(lè)身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個(gè)不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。這批鋼琴不僅吸收了國(guó)外鋼琴的優(yōu)點(diǎn)，而且還作了多方改進(jìn)和創(chuàng)新。這次聽(tīng)葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專(zhuān)業(yè)出身的葉成輝在美國(guó)加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。 他認(rèn)為，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境，在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。這也就是說(shuō)，IBM公司把多種劃分部門(mén)的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤(pán)的生意。 在中國(guó)，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，而不像美國(guó)主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國(guó)市場(chǎng)上需要AS/400的價(jià)位、配置以及每個(gè)月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。再如，我認(rèn)為39。蓮花寶箱39。關(guān)系，我會(huì)創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，其實(shí)，這也不成為問(wèn)題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。在特定客戶看來(lái)，IBM公司只有唯一客戶出口，所有種類(lèi)的產(chǎn)品都是一個(gè)銷(xiāo)售員銷(xiāo)售的；產(chǎn)品部門(mén)、行業(yè)部門(mén)花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場(chǎng)來(lái)看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷(xiāo)售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷(xiāo)售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說(shuō)明他的業(yè)績(jī)。 在外界看來(lái)，IBM這架巨大的戰(zhàn)車(chē)是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。葉成輝說(shuō)，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰(shuí)也無(wú)所謂。 結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及克服其缺點(diǎn)的辦法。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)非凡的記錄。 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。 因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 我們辦事沒(méi)有種種程序和手續(xù)，也沒(méi)有大批的行政人員。我說(shuō)，此話不假。 僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。但是你沒(méi)法逃過(guò)同行的眼睛。 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說(shuō)：切忌高高在上、閉目塞聽(tīng)和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。 【思考題】 兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢(xún)服務(wù)公司。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來(lái)的私營(yíng)公司，由于良好的市場(chǎng)前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓?。陳峰的講課時(shí)間安排在下午2:306:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。如果是這樣，與其光聽(tīng)我一個(gè)人講，不如我們一塊討論一些管理問(wèn)題。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問(wèn)題。 這樣一個(gè)開(kāi)場(chǎng)白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺(jué)的也有了精神。 沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚(yáng)說(shuō)：陳先生，我先介紹一下技術(shù)發(fā)展部。剛開(kāi)始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)。我們也做了很多思想工作，可他們說(shuō)那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會(huì)。應(yīng)該說(shuō)，公司確立的緊抓服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是對(duì)的。而公司制定年初目標(biāo)時(shí)，對(duì)這方面的考慮似乎不夠充分。 你們說(shuō)一線員工感到工作壓力大，我們還專(zhuān)門(mén)安排了羽毛球比賽和卡拉OK。三個(gè)月前，我們?cè)?jīng)提出了對(duì)員工的培訓(xùn)要求。我真的很擔(dān)心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。 財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S欠一身，慢慢的說(shuō)：我們部門(mén)的人員較少，類(lèi)似的問(wèn)題倒不多。 今天，我也不想就某一個(gè)問(wèn)題妄下斷語(yǔ)，如果有可能，我希望我們能一起解決。 四海公司在人力資源管理方面遇到的問(wèn)題有哪些，導(dǎo)致這些問(wèn)題最根本的原因是什么？ 3M公司和花王公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人美國(guó)的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)3M公司)，幾十年來(lái)銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開(kāi)拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來(lái)的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門(mén)規(guī)模小、人員精。 對(duì)于提出最佳方案、需要?jiǎng)?chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎(jiǎng)多達(dá)90個(gè)，5萬(wàn)美元獎(jiǎng)每年多達(dá)90次。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡(jiǎn)單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨(dú)創(chuàng)技術(shù)求生存的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并把勞動(dòng)工資的改革與開(kāi)發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得發(fā)展。 花王公司要求每個(gè)員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計(jì)創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個(gè)創(chuàng)造性包括能力和成果兩個(gè)方面。 它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。 IBM公司采用的這個(gè)激勵(lì)制度為什么會(huì)產(chǎn)生如此效果？ 成功源于科學(xué)的激勵(lì)方法巴斯夫公司激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類(lèi)一直面臨的重大問(wèn)題。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作表現(xiàn)。這些深得公司雇員的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級(jí)警衛(wèi)等。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。 實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。他們認(rèn)為，一個(gè)人工作做得越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也就越多，如果不允許別人犯錯(cuò)誤，甚至懲罰犯錯(cuò)誤人，那么雇員就會(huì)盡量少做工作，避免犯錯(cuò)誤。 【思考題】 你認(rèn)為在中國(guó)企業(yè)中能有效的實(shí)行嗎？請(qǐng)闡述。現(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問(wèn)題。 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、意見(jiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和休假計(jì)劃等。 答：除非重新規(guī)定員工工作時(shí)間，否則，星期六加班是屬于自愿的。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定。 公司在四處安裝了許多意見(jiàn)箱，員工可以隨時(shí)將自己的問(wèn)題或意見(jiàn)投到意見(jiàn)箱里。 為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見(jiàn)經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。 （三） 員工大會(huì) 會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問(wèn)題，然后便開(kāi)始問(wèn)答式的討論。 這里有關(guān)個(gè)人問(wèn)題是禁止提出的。 答：選擇比較對(duì)象很重要。 答：在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，公司并無(wú)這種計(jì)劃。 問(wèn)：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險(xiǎn)了？ 【思考題】 福特汽車(chē)公司福特二世對(duì)于職工問(wèn)題十分重視。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。在以前裝配車(chē)架和車(chē)身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。 這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車(chē)身放到底盤(pán)上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車(chē)身和底盤(pán)兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱耍麄冏院赖卣f(shuō)：我們的蘭吉爾載重汽車(chē)和布朗Ⅱ型轎車(chē)的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車(chē)一比高低了！ 這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 19781982年，福特汽車(chē)銷(xiāo)量每年下降47%。原因是從1982年開(kāi)始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)，經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)員工參與計(jì)劃。 那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 要使職工真正地感到自己是重要的。 心不在焉只會(huì)給他們帶來(lái)傷害。 所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來(lái)傾聽(tīng)他們的談話，幫助他們解決各種困難。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。 特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來(lái)進(jìn)行報(bào)復(fù)。 所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來(lái)考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。 全員參與制度的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來(lái)巨大效益。那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排除。 同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級(jí)涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。 90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工