【正文】 交流，來看這個員工各方面的情況。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，%。 在這15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財(cái)務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個分配安全獎金會議。為此在獎金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。 陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財(cái)務(wù)科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。總監(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 廠里生產(chǎn)的電視機(jī)居然有10％過不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。 看到電視機(jī)廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請久負(fù)盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機(jī)廠的股權(quán)，并進(jìn)一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來領(lǐng)導(dǎo)這家工廠。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。 除了文化和習(xí)慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機(jī)廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會攜手合作。泰勒等大明星正佇立門前。 在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。 廠里的經(jīng)營狀況大大改善。 1983年的一個周末，電視機(jī)廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。上海鋼琴廠的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)挖走，該廠的吳廠長和嚴(yán)書記為此十分煩惱，坐立不安。 浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場鋼琴走俏，供不應(yīng)求，鋼琴價格由每臺1400元漲到2800元。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后，決定派羅鄉(xiāng)長前往上海去找這幾個聯(lián)系。 羅鄉(xiāng)長通過同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴廠工作的何樂、張平以及李明，四人一談，一拍即合。30多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。自文革開始下放車間勞動，至今未很好的發(fā)揮他應(yīng)有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長長期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來一直不講話。他業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來進(jìn)步較快，成為生產(chǎn)技術(shù)骨干。吳廠長擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會使該廠9英尺三角鋼琴這一重點(diǎn)科研生產(chǎn)項(xiàng)目受到影響；同時三人辭職出走在全廠職工中會產(chǎn)生一股沖擊波，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。這批鋼琴不僅吸收了國外鋼琴的優(yōu)點(diǎn)，而且還作了多方改進(jìn)和創(chuàng)新。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。 他認(rèn)為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，在這個矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。 在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。再如，我認(rèn)為39。蓮花寶箱39。關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。在特定客戶看來，IBM公司只有唯一客戶出口，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。 在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。葉成輝說，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及克服其缺點(diǎn)的辦法。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。 因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我說，此話不假。 僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。但是你沒法逃過同行的眼睛。 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。 【思考題】 兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢服務(wù)公司。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓摹ｊ惙宓闹v課時間安排在下午2:306:00，直到2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問題。 這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。 沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚(yáng)說：陳先生，我先介紹一下技術(shù)發(fā)展部。剛開始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡單的設(shè)計(jì)。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會。應(yīng)該說，公司確立的緊抓服務(wù)的營銷戰(zhàn)略是對的。而公司制定年初目標(biāo)時，對這方面的考慮似乎不夠充分。 你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求。我真的很擔(dān)心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。 財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S欠一身，慢慢的說：我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。 今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。 四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導(dǎo)致這些問題最根本的原因是什么？ 3M公司和花王公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人美國的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。 對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達(dá)90個，5萬美元獎每年多達(dá)90次。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨(dú)創(chuàng)技術(shù)求生存的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計(jì)創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。 它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟(jì)獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。 IBM公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 成功源于科學(xué)的激勵方法巴斯夫公司激勵員工的五項(xiàng)原則 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。這些深得公司雇員的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級警衛(wèi)等。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。 實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。他們認(rèn)為，一個人工作做得越多，犯錯誤的機(jī)會也就越多，如果不允許別人犯錯誤，甚至懲罰犯錯誤人，那么雇員就會盡量少做工作，避免犯錯誤。 【思考題】 你認(rèn)為在中國企業(yè)中能有效的實(shí)行嗎？請闡述?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險、員工保險、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎勵計(jì)劃、意見獎勵計(jì)劃和休假計(jì)劃等。 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。 公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。 （三） 員工大會 會議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。 答：選擇比較對象很重要。 答：在可預(yù)見的未來，公司并無這種計(jì)劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 【思考題】 福特汽車公司福特二世對于職工問題十分重視。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。 這個建議被采納，既減輕了勞動強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會作為主要目標(biāo)，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個員工參與計(jì)劃。 那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 要使職工真正地感到自己是重要的。 心不在焉只會給他們帶來傷害。 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。 特別是青年人，往往會因?yàn)槭艿缴霞壍呢?zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進(jìn)行報(bào)復(fù)。 所以作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。 全員參與制度的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。那種命令式的家長作風(fēng)被完全排除。 同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。 90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時代，我們應(yīng)該緊握時代的脈搏，給職工