【正文】 并開始發(fā)揮作用。經(jīng)過高考的激烈競爭，小李終于拿到了某名牌高校的錄取通知書，專業(yè)是人力資源管理?！痹緦ξ磥沓錆M憧憬、想干一番事業(yè)的小李被他所崇拜的叔叔這么一說，頓時迷茫不已：人力資源管理專業(yè)到底是做什么的？ 結(jié)合案例回答以下問題：(1)人力資源管理的主要內(nèi)容有哪些？人力資源管理活動的最終目標(biāo)是什么？(2)作為未來的人力資源管理者，你認(rèn)為小李應(yīng)培養(yǎng)哪些方面的基本能力？哲美電子公司是內(nèi)地一家民營企業(yè)，近幾年發(fā)展迅速，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外市場，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對管理人才的需求激增。高管招聘是否成功受很多因素影響。與其說是面試，不如說是聊天，雙方可能會盡興而歸，但面試官對應(yīng)聘者的能力仍然不了解，錄用與否完全憑感覺。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設(shè)計，公司早就有一套完善的體系?？梢韵胂?，人力資源部門是個多么無足輕重的部門。近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。某甲到一家公司面試。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM(jìn)來，好不好？”問題： 你如何評價這家公司的招聘方式（利用相關(guān)理論）？說明你的改進(jìn)建議及理由？案例4日本西武集團(tuán)是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務(wù)業(yè)的巨頭。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態(tài)度。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，易于出成績。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經(jīng)理、下至一線生產(chǎn)員工，進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計算機(jī)培訓(xùn)。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點計算機(jī)知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？問題：試用相關(guān)理論分析該公司培訓(xùn)中存在的問題，并提出自己的建議。工廠對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報酬。于是，高明第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查 問卷，以便確定出工人們的需求。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，高明得出結(jié)論：導(dǎo)致工人不滿和生產(chǎn)效率低的最主要的原因是：報酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時，公司開出比他剛進(jìn)EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊精神，又能激勵員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。基于這個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會再次宣揚(yáng)公司的價值文化．并借機(jī)收集員工對公司的建議。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理?；蛟S，對一個眼光長遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。普萊特納首先是召開了多次專家頭腦風(fēng)暴會議，將所有系列軟件“觸網(wǎng)”，但這一新戰(zhàn)略在實施七個月后并未奏效，公司付出了巨額廣告費(fèi)但銷售收入?yún)s下降了3%。同時改變過去強(qiáng)迫客戶購買打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產(chǎn)品與其它公司的軟件產(chǎn)品之間進(jìn)行隨意的抽取和挑選。普萊特納力圖在全公司內(nèi)全面推行新變革思想并成為SAP公司的變革領(lǐng)導(dǎo)者，推動事情向正確的方向發(fā)展。對對公司至關(guān)重要的美國地區(qū)，SAP在2000年第一季度的收入實際下降了3%。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇的過程中必須解決與競爭有關(guān)的一系列問題，也就是說，企業(yè)怎樣才能通過競爭來實現(xiàn)自己的使命和目標(biāo)。利用外部人力資源也是SAP公司新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，重要措施就是推行聯(lián)盟政策，SAP和第一商業(yè)公司結(jié)盟共同開發(fā)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件。人力資源管理實踐對企業(yè)績效具有重大影響，需要對隱含在人力資源管理實踐中的企業(yè)戰(zhàn)略加以認(rèn)真研究分析。候車戰(zhàn)略既可以是一般性的總體競爭戰(zhàn)略，也可以是針對某種特定情況所采取的一些具體的調(diào)整性措施或行動。如果將戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略相比較就會發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理是將企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理整合優(yōu)化的一種新型管理方式[3]，并且是我國轉(zhuǎn)型期企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保證。一個組織的目標(biāo)是指組織希望取得的中長期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實施的。內(nèi)部分析須分析組織自身的優(yōu)勢和劣勢，它集中考察了組織可能獲得的各種資源——財務(wù)、資本、技術(shù)以及人力資源等的數(shù)量與質(zhì)量。戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分, 它包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。企業(yè)戰(zhàn)略將決定所需要的人力資源。 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用戰(zhàn)略人力資源管理理論經(jīng)西方企業(yè)界的管理實踐證明，是企業(yè)獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。企業(yè)人力資源設(shè)計、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造顧客價值以及組織自身價值。如果現(xiàn)有人力資源對新戰(zhàn)略的支撐作用非常有限，企業(yè)高層管理者就得考慮采取有力措施也調(diào)整企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，如市場銷售力量不足，就必須從企業(yè)外部引進(jìn)高素質(zhì)的營銷人才，壯大企業(yè)的實力。人力資源能夠通過突變戰(zhàn)略以及強(qiáng)化企業(yè)競爭力來為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。預(yù)定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理所關(guān)注的新重點，在戰(zhàn)略制定過程中人力資源管理必須確認(rèn)和提醒高層管理者與人相關(guān)的經(jīng)營管理問題，并建立人力資源管理系統(tǒng)來幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織” 要求企業(yè)環(huán)境監(jiān)控、情報搜集、決策過程中不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)以適應(yīng)各種競爭。美日汽車業(yè)的競爭反映的就是這種情況，汽車的質(zhì)量與成本與一線員工的努力關(guān)系緊密。只有具有更高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)在能在動態(tài)和不確定性環(huán)境中得到更大的發(fā)展。諾伊等，人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢（第五版），中國人民大學(xué)出版社，P68，2005年10月第1版.[5], “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), 在這篇課程案例分析報告的撰寫過程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對本文做的精心細(xì)致的指導(dǎo)，在此表示誠摯的謝意。最后，感謝家人在我撰寫報告期間給予我的無私支持和幫助，使我能夠安心學(xué)業(yè)和寫作。優(yōu)勢：可以培養(yǎng)出員工較高的忠誠度，員工具有安全感、穩(wěn)定感。劣勢：忠實度不高，沒有穩(wěn)定性、安全感。第三家企業(yè)主要錯在：缺乏與員工溝通，沒有真正將黃博士用在該用的崗位，造成學(xué)非所用。