【正文】 要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。獎金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。 試述輪崗制對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的好處。北電網(wǎng)絡(luò)認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責(zé)和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。 正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應(yīng)的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。 上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。 但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。 也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。北京大學(xué)《EMBA人力資源管理案例教學(xué)》案例輯目錄：■績效考評與控制◎《光明日報》1998年12月14日報道：（節(jié)選）◎白銘的跳槽◎北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核■獎勵管理◎獎勵的管理◎賞罰有據(jù)的摩托羅拉■勞動關(guān)系◎沃里克公司的第二個春天◎一起人才流動的“官司”■人力資源規(guī)劃◎IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)◎達納公司◎怎么辦■員工激勵和溝通◎3M公司和“花王”公司◎IBM公司：非同一般的激勵◎成功源于科學(xué)的激勵方法◎迪特尼公司◎福特汽車公司的人員管理◎美國“硅谷”中的坦丁姆◎趙副廠長該怎么辦■員工培訓(xùn)與事業(yè)發(fā)展◎IBM公司◎訪問競爭對手◎搞員工培訓(xùn)值得嗎■職工招募與選拔◎廣州牙膏廠銷售員的選拔◎紅旗輕工設(shè)計院選擇干部◎機器制造廠的人事決策◎美國約南露珍服裝公司為借力而“三顧茅廬”◎紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道”◎斯坦羅泰克公司的人員招聘■職務(wù)分析◎喬利民是不是個好科長■總案例◎激勵與開發(fā)《光明日報》1998年12月14日報道：（節(jié)選）賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。 新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。 【問題】 你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應(yīng)的？為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 【思考題】 如你是該公司的銷售負責(zé)人，你將如何制定銷售人員的考核方法？北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核考核不會讓你吃驚北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標(biāo)（Performance/Oute）。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。 無獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。不可能讓一個人做一個職位做到退休。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Oute/Behavior）。 獎勵的管理_____山花煤礦獎金分配風(fēng)波的啟示山花煤礦是一個年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。至此，上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工。而干部不但要保證自身安全還要負責(zé)一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險抵押金，立了軍令狀，不但要負經(jīng)濟責(zé)任，同時，又要負法律責(zé)任。 王科長說：獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜樱矙z維修不細心。 【思考題】 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。 評估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進行總結(jié)。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。 一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。 日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例?；翮曜龇?wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎白日本總裁說：我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。 管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 到了1983年，弗里斯特市電視機廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機5000臺（其中有30％用三洋的商標(biāo)），98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔(dān)任技術(shù)員，想動員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。 他進廠也有三十多年，在文革前曾任本廠技術(shù)檢驗科科長。 1975年進廠就跟何樂師傅學(xué)手藝。 報告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴書記商量。 他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到十個月的時間，研制了八臺伯樂牌的立式鋼琴。 摘自武漢大學(xué)網(wǎng) 【思考題】 盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。 顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。 首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎撠?zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。當(dāng)然，39?？蛻?9。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。當(dāng)然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的500家公司中的第二位。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機構(gòu)層次也從11個減到5個。 大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理?？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。 對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，