【正文】 kson 的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽?,40 名雇員包括 10 名機械師 ,20 名機械沖壓工 ,6 名其他雇員及 3 名秘書 .A 公司 從未卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中 ,也未試圖組建工會組織 ,員 工也從未提出組建工會的愿望 .該 公司雇員的流動率極低 ,僅為 5%,即每年平均兩位員工 .盡管如此 ,據(jù)對辭職人員訪問的顯示 ,大 部分員工離開是基于個人原因而與公司政策無關(guān) . A 公司 從沒有一個關(guān)于工資和薪金的計劃 .Mr. Jackson 經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可比 工作率 ,然后提供有競爭性的工資標準作為起點 .他堅信把薪金公開化是對雇員隱私的侵犯 . 但是 Mr. Jackson 的弟弟 (公司的官員 )最近在《哈佛經(jīng)濟評論》 (Harvard Business Review) 上看到一篇文章 ,與 Jackson 對工資保密的 邏輯背道而馳 . 文章作者是全國知名的工業(yè)及組織方面的心理學家 .他認為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標準讓所有雇員都知道 ,如果它們會對員工的 業(yè)績和表現(xiàn)有影響 .這樣 ,工資的保密制度將讓工資標準不能扮演一個可以激勵雇員的角色 .在權(quán)威 性的報刊上讀到的管理理念 ,Mr. Jackson 沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性 ,便決定轉(zhuǎn)變他的政策 , 將每個雇員的工資標準公開化 . 他從 20 名機械沖壓工開始實行 .命令財務部總結(jié)出一份表格 (圖) ,列出每位雇員的編號 , 在職年限及小時工資率 .Jackson 將這份表格在 上午茶的前 5 分鐘貼到了員工休息室里 .半小時后 , Mr. Jackson 接到了機械沖壓主管的電話 .看到那份工資薪金表后 ,雇員間開始激烈地爭論 .到下班 的時候 ,20 名雇員中的 12 名都已經(jīng)離開工作崗位 ,參與到爭論中 .他們拒絕回去工作 ,直到他們中 的一些人降低或提高薪水 .另外 ,以 Marjorie Smith 為首的一群雇員還與所在城市的國際機械師聯(lián) 盟 (IAM)聯(lián)系以尋求幫助 ,并建議組建工會 . 圖 Quality Stamping 公司工資薪金表 為什麼會出現(xiàn)這樣的問題 ?請對該案例做分析 . 診斷分析 : 公平性理論 研究已表明公平和非公平對雇員會產(chǎn)生極為戲劇化的反應 .實際上 ,發(fā)展完善的理論研究已經(jīng) 集中在這一現(xiàn)象上 .可以確信的是一位雇員如果被不公平地對待 (比如 ,在公司工作 10 年的雇員卻 沒有剛來的雇員賺得多 ,像 Quality Stamping 案例 ) ,會直接影響員工的工作動機和工作表現(xiàn) . 根據(jù)公平性理論 ,分配公正 (distributive justice)的原則對雇員是至關(guān)重要的 .公正分配 指所有的部門得到相同的結(jié)果 /投入比例 .在這種關(guān)系中 ,所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等 的 .這樣 ,公正的分 配可定義為公平性 . 因為平等與否會在員工中引起相當強烈的反響 ,所以薪資管理者在進行報酬決策時必須認真的考慮這個因素 .薪資的相對水平也十分重要 ,至少與報酬的絕 對數(shù)量同等重要 .如果某人認為一個組織中具有平等 ,那么他就愿意為這個組織工作 ,反之則會拒 絕或離去 .這會對整個組織的經(jīng)濟狀況產(chǎn)生直接影響 ,所以在規(guī)劃 ,管理及審核薪資工作時 ,管理者應十分重視這個因素 . 外部 ,內(nèi)部和個體平等近年來 ,薪資管理理論家已認識到平等絕不是個簡單 的概念 .其中涉及到多種因素 .投入的計算對于個人來說是很主觀的 ,一個精算師在計算工作投入時 可能會想到許多方面的事情 .他可能注意到目前精算師在市場上供不應求 , 所以他應該比從事供大于求的 工作的人 (比如小學教師 )得到更高的工資 ,經(jīng)濟學家定義雇主情愿付出的工資 (勞動力需求 )與雇 員愿意接受的工資 (勞動力供給 )的組合(交點 )為交換率 .某人所從事職業(yè)的外部市場交換率或交換 價格極為他能在工作中創(chuàng)造的價值 .如果一個人將他的工資與外部市場普遍工資相比較那么他就是在 尋求外部平等 . 一個員工不僅會尋求外部平等 ,他還可能將他的投入與其他員工相比較 . 外部平等 外部平等是一個公平標準 ,它要求一個雇主給與雇員的報酬 與該行業(yè)的市場普遍價格相一致 . 我們都知道醫(yī)生的工資比律師高 ,商學教授的工資比歷史學教授高 ,這種差異并不表示這些職業(yè)對 于雇主的內(nèi)在價值有何不同 ,而僅僅反映各職業(yè)市場供求的差異 . 從純經(jīng)濟學的角度來看 ,當勞動力需求 (雇主情愿支付的最高工資水平 )與勞動力供給 (雇員愿意接 受的最低工資水平 )的交點所對應的工資等于交換率時 ,便實現(xiàn)了外部平等 . C, 內(nèi)部平等 它也是一個公平標準 .對于一個公司來說 , 它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對內(nèi)在價值相 符 .理論上講 ,內(nèi)部平等涉及的是一個工作對于雇主的價值 ,此價值可 能與市場沒有直接聯(lián)系 .后面章 節(jié)中的實證研究表明內(nèi)部平等和外部平等機制可獨立運作 ,但目前我們對于內(nèi)部平等的了解遠不及外 部平等 .有人認為某工作給雇主帶來的實際經(jīng)濟價值是內(nèi)部平等的一個重要因素 , 另一種看法則關(guān)注勞 動力本身的價值 ,包括員工的技術(shù)水平 ,努力程度和所需的培訓 . D, 個體平等 此標準要求雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬 .最簡單的情況 ,就是對于從事同 種工作的員工 ,優(yōu)秀工人應比差一些的工人得到的工資高 .價值因素包括資歷 (為雇主工作的時間 ) , 貢獻和工作業(yè)績 對于管理者來說 ,在考慮薪資目 標時 ,極為重要的一點就是要使內(nèi)部 ,外部 ,個體平等三者保 持獨立 .因為 ,首先 ,在薪資實踐中 ,它們各自體現(xiàn)了不同的目標 .這三種平等都有復雜的 ,而又各 不相同的特征和因素 .外部平等主要涉及到供求相互作用的外部經(jīng)濟現(xiàn)象 .而內(nèi)部平等則更多 涉及 到工作本身的各種因素 責任感 ,教育 ,技能 ,努力程度和工作條件等 .在多數(shù)情況下 ,這些因素與 外部市場條件沒有明顯聯(lián)系 .內(nèi)部因素與外部因素也會相互沖突 ,這時 ,管理者就應該在內(nèi)外部平 等間努力尋求一個折衷方案 . 外部 ,內(nèi)部和個體平等要作為獨立的目標分別考慮 ,還因為管理層是否能做到這 一點會對員工 產(chǎn)生很大的影響 .相對于整個行業(yè) ,一個員工的工資可能已經(jīng)很高了 ,但他或她也許仍感到不滿意 , 因為報酬不足以反映他的工作對于雇主的內(nèi)在價值 .或者 ,一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)部平等 , 但因為此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價值差異 ,他也會感到不滿意 . 8 案例 ： 某公司為一家主要從事 IT 產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應商 ,成立 8 年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié) 攀升 ,人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人 .然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩 ,一股不滿的情緒 開始蔓延 ,銷售人員消極怠工 ,優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑 ,這迫 使公司高層下決心聘請外部顧問 , 制定銷售人員的薪酬激勵方案 . 這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分 ,同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備 ,也可以賣小型 設備 .后來 ,公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ,將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二 ,建 立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊 ,他們有各自的主攻方向和潛在客戶群 .但是 ,組織結(jié)構(gòu)雖 然調(diào)整了 ,兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整 ,仍然沿用以前的銷售返點模式 ,即將銷售額按一 定百分比作為提成返還給業(yè)務員 .這種做法 ,看似是不偏不向 ,非常透明 ,但沒能起到應有的激勵作用 ,造成兩部門 之間的矛盾 ,于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象 . 診斷分析 ： 這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有 : 一 ,對于大型通信設備的銷售 ,產(chǎn)品成本很難界定 ,無法清晰合理地確定返點數(shù) .同時 ,很多時候由于競爭激烈 ,為了爭取客戶的長期合作 ,大型設備銷售往往是低于成本價銷售 ,根本無利潤可以返點 . 二 ,銷售返點模式一般一季度一考核 ,而大型設備銷售周期長 ,有時長達一兩年 ,客戶經(jīng)常拖欠付款 ,這就使得考核周期很難界定 .周期過短 ,公司看不見利潤 ,無從回報銷售人員 。而對于各個崗位創(chuàng)造性的 工作我們才記入目標管理卡 。另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多 ,每一個月之前很難確定他們的目標管理卡…… 該公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行 : 1,目標的制定 . 前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標 .財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理 , 各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標 。管理是花成本的 .這是一個原則 . 一般來說 ,行政管理人員工資中的固定部 分比例應相對高一些 ,月度不做與績效工資掛鉤的正式考核 ,半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核 .既然 貴公司想做月考月掛鉤 ,一定有自身的理由和目的 .只要能有效服務于自身目的 ,考核形式 ,標準就不是 主要問題了 . 比如 : 許繼集團的考核目的是淘汰 5%的落后者 , 因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要 . 有的公司考核目的是明確責任 ,那么職位說明書最關(guān)鍵 ,對照說明書中的職責考核即可 . 如果要每月量化 考核行政管理人員 ,一定要小心跌入 量化陷阱 :大而全的量化 ,事后的量化 ,瑣碎細節(jié)的量化 .要有目 標導向 ,成果導向與計劃導向 ,要建立起員工行為與公司目標的正相關(guān)關(guān)系 . 例如 :對人事負責人可以考 核其 人才流失率 指標 .同時 ,設計量化考核指標時 ,應注意以下原則 :易理解 。普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作 程序和標準 ,隨意性太大 。被考核者的德 ,能 ,勤 ,績及管理工作情況 。 ,因為這和整 個公司的團隊實力有關(guān) 。 ,他認為自己的成績比別人好 ,而拿到手上的工資卻 比同事低的多 ,這太不公平 . 所以 帶著一身的怨氣 ,林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室…… 診斷分析 : 這是一個典型的因為績效評估結(jié)果而造成的糾紛 ,這個糾紛涉及的三個當事人分別是 :林某 —— 績效評估 的對象 。下一步工作打算 ,重點努力的方向 .具體的 考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成 ,思想品德 ,對于能力的定義則比較抽象 .各業(yè)務部門 (子公司 )都在年 初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價 還價的過程 . 對中層干部的考核完成后 ,公司領(lǐng)導在年 終總結(jié)會上進行說明 ,并將具體情況反饋給個人 .盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷 ,工資的升 降等方面掛鉤 ,但最后的結(jié)果總是不了了之 ,沒有任何下文 .對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導掌 握 .子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況 (該公司中所有子公司的業(yè)務員 均有經(jīng)營指標的任務 )來進行的 。 (1 分 )考核結(jié)果沒有得到重視和應用 ,使考核工作流于形式 。被考核者有相當?shù)目刂? 能力 。 每個部門在前一個月的 25 日之前確定出下一個月的工作目標 ,并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理 ,總經(jīng)理辦公室留存一份 ,本部門 留存一份 .目標分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率 ,由權(quán)重 ,質(zhì)量和效率共同來決定 .最后由 總經(jīng)理審批 ,經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分 。 對于戰(zhàn)略性的目標考核時間可以稍微拉長一些 ,如果有條件的話公司可以定制 一套目標管理信息系統(tǒng) ,這樣可以更加簡便填寫 . 與過去的管理方式發(fā)生沖突 .很多經(jīng)理人已經(jīng)習慣了憑 記性做事 ,他們在業(yè)務不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里 ,然后想到了就去做 ,可是在公司業(yè)務擴張的 時候 ,公司應開展目標管理就會有一種參與感 ,對目標管理也就不那么反感 . 不愿給自己加壓 ,這種明確的 目標遭到周圍人懷疑其能力 .對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況 ,公司絕對不能手軟 ,應更加細致地推行目 標管理 ,加大獎懲的力度 ,當然還是以獎勵為主 ,同時給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力 培訓 ,淘汰拒由于各個部門在工不接受目標管理方法的經(jīng)理 ,從而達到獎勵進步者 ,懲罰保守者 ,分化反 對派的效果 . 另外 ,員工工作被動的情況主要有以下兩點原因 :沒有目標共識 ,員工不了解上司和本部門的目標是什么 . 我們可以通過月底目標討論小組的形式 ,讓員工充分和上司溝通 ,達成一致的目標 . 業(yè)務流程不清晰 ,員 工不知道自己的工作范圍 .這是一個與目標管理沒有什么關(guān)系的問題 ,它涉及到崗位職責說明書的細化問 題 ,如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情 ,他們就不會抱怨上司交給的工作了 .解決方法由于各個部門在工作內(nèi)容 ,運作方式 ,職責的不同 ,因此 ,在制定目標時 ,要結(jié)合部門工作特點 ,分別規(guī)定不 同的權(quán)重 .財務部門側(cè)重于搞好預算和控制成本 ,及 時向決策部門提供財務數(shù)據(jù) ,避免財務數(shù)據(jù)失控 。周期過長 , 考核前期銷售人員工作松散 ,經(jīng)常找不到訂單 . 三 ,大型設備成交額很大 ,業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售 ,這導致小型設備的業(yè) 務員心理不平衡 ,感到自己無法得到更高的收入 ,公司對自己不夠重視 ,于是工作態(tài)度開始變得消 極 . 四 ,大型項目一般是團隊合作 ,由公司總經(jīng)理 ,副總經(jīng)理親自領(lǐng)導 ,需要公司其他部門緊密配合 ,如何將利潤分給所有參與項目的人 ,分配原則是什么 ,這些問題都是銷售返點模式難以回答的 . 通過對以上問題的分析 ,這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案