【正文】 。溝通時(shí)，你還可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候問問他在本公司的工作目標(biāo)，希望得到你的什么幫助等。 案例四 我們該如何去做呢 是否實(shí)施差異性年終獎金制度？ A 公司是深圳市的一家大型私營企業(yè)，想要實(shí)施差異性年終獎金制度，獎勵超過年度指標(biāo)的員工，達(dá)到激勵優(yōu)秀員工的目的。所以，通常，我們認(rèn)為實(shí)施差異性年終將金制度比較好。所以，必須要有一套客觀的評價(jià)體系。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎金，那么他們實(shí)際上是在用獎金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業(yè)的忠誠。為減少嫉妒，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個部門和個人的差異尺度。指標(biāo)不宜太多， 34個關(guān)鍵指標(biāo)較好。還有，如果個人績效很好但與團(tuán)隊(duì)不合，那么分?jǐn)?shù)也4 不應(yīng)該高。對于評價(jià)者，董事會實(shí)施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董 事會有權(quán)利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認(rèn)為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的制裁。當(dāng)整個系統(tǒng)運(yùn)行的比較有效、平穩(wěn)時(shí)，可以加大額度，有些企業(yè)的獎金額度，比工資還要高，甚至達(dá)到工資的 150%。 *年終獎金體系應(yīng)該促進(jìn)員工改善績效，同時(shí)，提高公司的競爭力。 *培訓(xùn)、獎金體系的維護(hù)、公司全體員工的的全面參與都非常重要。 副總裁來公司兩周后，公司 委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗眨孕袦愬X買了火車票回公司。 請問： H 公司的人力資源管理有什么問題？ 該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件？ 案例解析 從上述案例資料上來分析，該公司引進(jìn)的副總裁的表現(xiàn)不能令人滿意。不過，因?yàn)樗麃砉緞們芍?，有可能前期同展覽承辦單位的聯(lián)系工作不是他做的安排。并且，從上述事件來看，公司老板引進(jìn)的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進(jìn)是失敗的。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企業(yè)文化同化培訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以及相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等； 該副總裁來公司后，應(yīng)該讓他有一個實(shí)習(xí)期過渡，這樣做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時(shí)，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認(rèn)可的機(jī)會。 該員工同原單位有沒5 有簽訂 競業(yè)限制 協(xié)議。在一個企業(yè)內(nèi)，老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應(yīng)該超越公司的制度。 案例六 憑我一個人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么？ 我是一家臺資工廠的總經(jīng)理助理，我們工廠在東莞。導(dǎo)致很多問題：基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。 我很苦惱， 可是問題是，憑我一個人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么？ 請曹老師指教！ 案例剖析 在本案中，臺北總公司以及工廠總經(jīng)理只重視生產(chǎn)，不重視人力資源管理是造成諸多問題的根本原因。如果不重視人力資源管理，只重視生產(chǎn)，久而久之，糟糕的企業(yè)文化就逐漸形成了，其結(jié)果通常是搞不好生產(chǎn)?；蛘咴诠緝?nèi)有特權(quán)階層，某些制度對他們形同虛設(shè)。 也就不足為奇了。那么，如何建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？搞好公司的企業(yè)文化，是一個長期的、復(fù)雜的問題，人力資源管理的各個方面都在建造，同時(shí)反映了企業(yè)文化。進(jìn)一步，如果管理層能同普通員工一道就餐，員工就會感到大受鼓舞（物資層）。還有，經(jīng)理們在日常工作中對下屬的態(tài)度如何，有沒有表現(xiàn)得傲慢、不耐煩？對員工關(guān)心嗎？等等。多謝！黎賢 提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？ 6 案例剖析 在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到 員工的工作滿意度 問題。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費(fèi)很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。 但是，也有人不同意這種說法。原因在于： 滿意的員工不一定是高效的員工。員工的不滿 。 確定調(diào)查的數(shù)據(jù)能及時(shí)返回到老板處。 我們認(rèn)為上述兩種說法都有道 理，企業(yè)在取舍時(shí)要注意如下幾點(diǎn)： 要具體分析本企業(yè)的問題，結(jié)合本企業(yè)的具體條件； 員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。畢業(yè)后短短兩年里我經(jīng)過了好幾次職位的調(diào)動，我發(fā)現(xiàn)自己 現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，我真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人都失望！您能否給我的職業(yè)生涯規(guī)劃提些建議？ 施徒浩 該如何選擇自己的職業(yè)道路 ? 案例剖析 職業(yè)生涯規(guī)劃對所有工作年齡的人來說都很重要。 人生有四個職業(yè)發(fā)展階段： 探索階段： 15 歲～ 24 歲之間； 確立階段： 24 歲～ 44 歲之間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心部分。而 40 歲以上的人，就不應(yīng)該做過多的嘗試，而是應(yīng)該認(rèn)真分析清楚本人的職業(yè)錨、職業(yè)性向，選擇本人有優(yōu)勢的職業(yè)做長遠(yuǎn)的打算?；籼m德將其分為六種職業(yè)性向（類型）： 實(shí)踐性向， 研究性向， 社會性向， 常規(guī)性向， 企業(yè)性向，藝術(shù)性向。 7 職業(yè)錨 /動機(jī)（ Career每一個人都有自己的職業(yè)錨，影響一個人職業(yè)錨的因素有： 天資和能力； 工作動機(jī)和需要； 人生態(tài)度和價(jià)值觀。埃德加 除了研究本人適合從事哪些職業(yè) /工作之外，還要考慮本人所在的公司可能給您提供哪些崗位，從中選擇那些適合您本人從事的崗位。 做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，還要把目光投向未來。 案例九 規(guī)模擴(kuò)大了，繼續(xù)“人治”行得通嗎？ 背景 S 公司創(chuàng)辦于 1990 年，是一家生產(chǎn)經(jīng)營交通設(shè)備設(shè)施的民營企業(yè)。 案例剖析 病因 一人說了算的“人治”管理 S 公司長期以來各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，部門崗位職責(zé)界定不清，職能管理部門內(nèi)部扯皮、糾紛不斷?，F(xiàn)在這些人還占據(jù)著 S 公司的重要崗位，甚至形成了特權(quán)階層。 研發(fā)部門沒搞研發(fā) 長期以來， S 公司沒在技術(shù)創(chuàng)新 的規(guī)劃，研發(fā)部門大多是做工藝改進(jìn)工作，擬定的研發(fā)課題往往是重復(fù)其它公司的項(xiàng)目，即使開發(fā)出來也已落于人后了。顧問公司協(xié)助 S 公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，建立健全規(guī)章制度，構(gòu)建人力資源開發(fā)與管理體系，建立了“合理分權(quán)、充分授權(quán)、有效控權(quán)”的管理結(jié)構(gòu)。顧問公司首先協(xié)助有關(guān)部門抓 住典型，在實(shí)施績效考核過程中，嚴(yán)格獎懲，樹立起了規(guī)章制度的權(quán)威性。在十多年的發(fā)展中， S 公司生產(chǎn)經(jīng)營的交通設(shè)備設(shè)施在市場上占有一定的份額，也具有一定的品牌知名度。 加大技術(shù)創(chuàng)新力度 在同行業(yè)中，技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢就是企業(yè)的核心競爭力。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒給回答，人事部主管從側(cè)面了解到他們想法是 A 員工的業(yè)務(wù)網(wǎng)大，辭退可能造成損失。另外，老總的擔(dān)心，可能有些多余。主要建議如下： 加強(qiáng)客戶資源的管理，避免客戶只同一個業(yè)務(wù)員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯(lián)系。 公司要從營運(yùn)體制上 形成一個各個部門相互依存的價(jià)值鏈，讓公司各部門、個人的價(jià)值在公司的環(huán)境下才能體現(xiàn)出來，離開公司環(huán)境，個人的價(jià)值就體現(xiàn)不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，訂單不斷，效益可觀。浮動工資的多少 依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。在第一次績效考評的那幾天，公司幾乎處于半停產(chǎn)狀態(tài)。公司老總和人力資源部都在反思，人力資源部的楊經(jīng)理知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里，也不知道如何解決。但是，后來企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場化程度越來越高，信息越來越透明，原來獲取暴利的機(jī)會已經(jīng)成為歷史。如何突破該瓶頸，使公司躍上一個新臺階，已經(jīng)成為企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人必須面對的問題。其重點(diǎn)和核心就是我們所 說的 “ 人力資源管理的 3P 核心 ” ， 3P 即 ——— 崗位分析、績效考評和薪酬管理。由于公司人才流失嚴(yán)重，嚴(yán)重影響了公司的業(yè)績。原來，王強(qiáng)在進(jìn)公司之前了解到，在藍(lán)太陽，不論是新業(yè)務(wù) 員，還是老業(yè)務(wù)員，底薪和提成都一視同仁，提成均按銷售額的 5%，相比其他幾家應(yīng)聘的公司，藍(lán)太陽的薪酬制度還是比較有競爭優(yōu)勢并且比較公平。本來，新員工的業(yè)績低一些純屬正常，沒什么大驚小怪，可是，仔細(xì)觀察下來發(fā)現(xiàn)，原來公司的兩部客戶咨詢電話都 放在兩位老員工的辦公桌上，每當(dāng)有客戶咨10 詢電話，都被兩位老員工據(jù)為己有。 公司也知道這樣做不公平，曾經(jīng)計(jì)劃過采取措施改變這種狀況，但是，由于兩位老業(yè)務(wù)員掌握了公司的主要的客戶，公司的銷售主要靠他們做；并且，公 司的幾個大客戶也都是他們以前開發(fā)的，同他們的私人關(guān)系很好，如果公司調(diào)整銷售制度，擔(dān)心他們兩個老業(yè)務(wù)