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【正文】 解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應(yīng)該被辭退，一般就應(yīng)該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務(wù)員 A。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題，所以我建議公司應(yīng)該辭退該業(yè)務(wù)員。公司高層領(lǐng)導擔心該業(yè)務(wù)員的離職可能帶來的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留 在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。另外，老總的擔心，可能有些多余。根據(jù)上述情況，該業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)比較大，但是他的業(yè)績是“差”，可見他的業(yè)務(wù)能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員的業(yè)績是“差”），由此推斷他個人對業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的影響力是有限的，他的離職應(yīng)該不會對公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的產(chǎn)品、公司的服務(wù)以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復(fù)雜的聯(lián)系，不會單純依賴于某業(yè)務(wù)員。 在建議辭退該員工的同時，也提醒我們應(yīng)該制定配套 的制度體系，使得公司在辭退員工的時候，將損失降到最低。主要建議如下： 加強客戶資源的管理，避免客戶只同一個業(yè)務(wù)員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理（看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯(lián)系。 修改業(yè)務(wù)流程，使得公司中除了業(yè)務(wù)部門之外，其他部門盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務(wù)、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務(wù)員的依賴，讓客戶感受到的是一個團隊。另一方面，讓業(yè)務(wù)部門無法單獨完成交易。 公司同相關(guān)員工簽訂“競業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”，從法律上約束。 公司要從營運體制上 形成一個各個部門相互依存的價值鏈，讓公司各部門、個人的價值在公司的環(huán)境下才能體現(xiàn)出來，離開公司環(huán)境，個人的價值就體現(xiàn)不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。 該案例同時說明，績效考核制度本身要科學、合理；考核指標的制定要同公司的戰(zhàn)略目標一致；公司制定的目標是要讓員工經(jīng)過艱苦努力后，少數(shù)是可以超過的，多數(shù)人基本實現(xiàn)，還有一部分人無法達到?？己私Y(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該側(cè)重對員工能力的提升（例如培訓、開發(fā)）上以及（個人、組織）今后績效的改善上，可以有辭退，但辭退不應(yīng)該成為主要手段，更不該成為目的。 9 案例十一：如何突破 “億元瓶頸 ”？ 案例介紹：深圳市揚帆實業(yè)有限公司現(xiàn)有員工 1000 多人，主要業(yè)務(wù)是為通訊產(chǎn)品廠家生產(chǎn)配套產(chǎn)品。公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，訂單不斷，效益可觀。 2021 年 1 月 ———10 月，公司的銷售額已達到 億元，比去年有 25％的增長。員工的待遇也不錯，但是，最近，人才流失情況比較嚴重，員工的抱怨也比較大，主要意見集中在公司的績效考評上。 事情是這樣的，半年前，為了提高公司的管理水平，解決員工的工作積極性等問題，公司決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資占工資總額的 50％。浮動工資的多少 依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。因為考評結(jié)果對員工的切身利益有很大影響，所以績效考評實施后，公司上下都很重視。但是，問題馬上跟著就出現(xiàn)了，由于績效考評指標大都是主觀指標，例如 “ 工作態(tài)度 ” 、 “ 工作能力 ” 等，無法客觀衡量，所以，考評非常艱難?？荚u結(jié)果出來以后，多數(shù)人都不能接受，帶來不少矛盾。在第一次績效考評的那幾天，公司幾乎處于半停產(chǎn)狀態(tài)。大多數(shù)人對考評結(jié)果都有意見，考慮到大多數(shù)人的意見，公司重新調(diào)整考評結(jié)果，使得大多數(shù)人的工資收入同考評前基本一致，這才勉強平息了矛盾。接下來幾個月的考評，基本上是走形式，很多人都不愿意考 評，在人力資源部的努力下，考評堅持了 5 個月，由于每次考評都會引發(fā)一些矛盾，員工抱怨很多，最近，公司決定取消績效考評。幾個月的績效考評風波終于過去了，但是，由于考評給公司帶來的負面影響并沒有消失，人力資源部楊經(jīng)理的壓力也沒有減小。公司老總和人力資源部都在反思，人力資源部的楊經(jīng)理知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里，也不知道如何解決。楊經(jīng)理在來信中寫道： “ 現(xiàn)在，公司上下都對我有意見，我非常痛苦，我該怎么辦？ ” 揚帆公司的情況有一定的代表性。在改革開放的前期，一些企業(yè)主由于抓住了一些機會，在特定的條件下企業(yè)的 業(yè)務(wù)得以迅猛發(fā)展，企業(yè)規(guī)模快速擴大。那時，企業(yè)的盈利非常好，管理上的隱患被掩蓋和忽略了。但是，后來企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場化程度越來越高，信息越來越透明，原來獲取暴利的機會已經(jīng)成為歷史。同時企業(yè)也發(fā)展到一定的規(guī)模，在這種情況下，老板們發(fā)現(xiàn)，以前的作坊式的管理方法已經(jīng)無法管理企業(yè)了，原來在公司比較小的時候的靈活性的優(yōu)勢已經(jīng)變成了 “ 混亂 ” 。當公司創(chuàng)業(yè)時期的激情不再，以前有效的激勵方法已經(jīng)失效，公司中諸如責任機制、評價機制、分配機制等各種問題一下子凸現(xiàn)出來時，不少企業(yè)發(fā)展到了億元／年以上經(jīng)營規(guī)模。此時， 一些企業(yè)出現(xiàn)了停滯不前，發(fā)展艱難的情況，我們稱之為 “ 億元瓶頸 ” 。如何突破該瓶頸，使公司躍上一個新臺階，已經(jīng)成為企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人必須面對的問題。 一個企業(yè)的成功發(fā)展依賴于解決好幾個主要問題： 快速發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域； 該領(lǐng)域中獨有的資源優(yōu)勢（技術(shù)、專利、自然資源等等）； 科學的管理體系。像許多公司一樣，揚帆公司發(fā)展到現(xiàn)在，主要面臨的問題是建立一套適應(yīng)公司內(nèi)外部條件的科學的管理體系。建立科學的管理體系的核心問題就是解決好企業(yè)的人員任用選拔機制、責權(quán)機制、評價分配機制等人力資源管理問題。其重點和核心就是我們所 說的 “ 人力資源管理的 3P 核心 ” ， 3P 即 ——— 崗位分析、績效考評和薪酬管理。揚帆公司從企業(yè)的績效考評、薪酬分配入手解決企業(yè)的管理問題是正確的，但是，問題在于如何做？怎樣建立人力資源管理的 3P 系統(tǒng)？在建立和實施過程中會遇到哪些問題？又該如何解決呢？（曹子祥） 案例十二 藍太陽公司的管理有什么問題 ? 王強通過一番努力，終于應(yīng)聘上向往已久的藍太陽保健品公司。王強覺得這個工作來之不易，其銷售才能也能得到充分發(fā)揮，因此工作得特別努力，每天都拜訪好幾家新客戶，甚至在每天回家以后都花大量時間在報紙上收集客戶信息。 一個月過去了，王強的工作狀態(tài)越來越差，做事越來越打不起精神，在藍太陽工作了近兩個月之后，王強向公司提出了辭職申請。由于公司人才流失嚴重，嚴重影響了公司的業(yè)績。為了招聘到優(yōu)秀的人才，公司花費大量精力和金錢。王強是本次招聘的新員工中的佼佼者，在公司的表現(xiàn)也很突出，為什么剛剛開始上手就要提出辭職呢？人力資源部鐘經(jīng)理一改以往的習慣做法，決心盡最大努力留住王強。 在同王強的深談中，鐘經(jīng)理了解到了王強辭職的原因，同時，也意識到了公司管理中所存在的嚴重問題。原來，王強在進公司之前了解到，在藍太陽，不論是新業(yè)務(wù) 員，還是老業(yè)務(wù)員，底薪和提成都一視同仁，提成均按銷售額的 5%，相比其他幾家應(yīng)聘的公司，藍太陽的薪酬制度還是比較有競爭優(yōu)勢并且比較公平。王強的銷售能力出類拔萃，藍太陽的品牌頗有影響，因此，王強相信自己能夠干得很開心，獲得高報酬。但慢慢地，王強發(fā)現(xiàn)，盡管自己每天不停地打電話、跑客戶，但是銷售業(yè)績在公司的業(yè)績公告欄上還是遠遠地落在兩位老業(yè)務(wù)員后面。第一個月工資發(fā)下來，老員工比王強多出十幾倍，王強很難受，也很苦惱。本來，新員工的業(yè)績低一些純屬正常，沒什么大驚小怪，可是，仔細觀察下來發(fā)現(xiàn)，原來公司的兩部客戶咨詢電話都 放在兩位老員工的辦公桌上，每當有客戶咨10 詢電話，都被兩位老員工據(jù)為己有。由于藍太陽自身有許多廣告，因此客戶咨詢電話非常多。老員工只要坐在辦公室，守住電話，便可以掌握大量的新的優(yōu)質(zhì)客戶，而像王強這一批新進員工則只有自己開發(fā)新客戶。王強憤憤地說：客戶資源是公司的，現(xiàn)在都被兩位員工據(jù)為己有，我們新員工即使這么努力，業(yè)績與每天坐在辦公室的老員工們相比，還是相去甚遠，當然只有另謀生路。 公司也知道這樣做不公平，曾經(jīng)計劃過采取措施改變這種狀況，但是，由于兩位老業(yè)務(wù)員掌握了公司的主要的客戶，公司的銷售主要靠他們做；并且，公 司的幾個大客戶也都是他們以前開發(fā)的，同他們的私人關(guān)系很好，如果公司調(diào)整銷售制度，擔心他們兩個老業(yè)務(wù)員跳槽。對此公司也很頭疼。但是，這種狀況不改變，公司就不可能留住新人，公司的發(fā)展就無從談起，鐘經(jīng)理經(jīng)過一晚上的思考，決定向康總提交一個整改方案，徹底改變這種狀況。 請問：你認為藍太陽公司的管理存在什么問題？ 鐘經(jīng)理的整改方案中應(yīng)該包括哪 些主要措施？