【正文】 先生的做法顯然不妥當(dāng)，并且傷害了你。說不定，他的愿望比你還要強(qiáng)烈。這些例子先不要講出來，等討論進(jìn)展到一定程度時候，氣氛較融洽時再講出來。年底將到，公司正在考慮這個問題，應(yīng)該如何去做？讀者：高路 案例剖析 實施差異性年終獎金制度通常比不實施好?？冃гu價體 系的建立和維護(hù)需要人力資源部門和各級經(jīng)理花費(fèi)很多時間來解決它帶來的矛盾。 必須定出明確的考核指標(biāo)體系。 評價時，應(yīng)該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是文員。 年終獎金的發(fā)放方法，不應(yīng)該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候 ，就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎金時的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度。 案例五 H 公司的人力資源管理有什么問題 ? 某私營企業(yè) H 公司 ,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。員工 A 由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無錢購火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。即使這樣，他懷疑員工 A 有黑幕交易應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得證據(jù)支持才能下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工 A 的懷疑有足夠的證據(jù)。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，可以及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的方法。否則，帶來的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來的直接不良結(jié)果，越權(quán)行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。工廠的生產(chǎn)產(chǎn)能低，員工工作積極性普遍不高，企業(yè)凝聚力很低。到了那種時候，再來扭轉(zhuǎn)被動局面，代價要大得多。這種情況下，員工工作積極性普遍不高，員工流失率很高，部門之間互相扯皮就是很自然的事了。另外，有些公司規(guī)定，某些人只能乘坐某某電梯，其他人 乘坐另外的電梯，這種規(guī)定（制度層）無疑向員工傳遞了一種信號：某些人低人一等。 所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。有一個企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對 提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效 提出異議。 對于那些對于人衷于通過提高員工滿意度提 高企業(yè)績效的人，他建議：一定要在滿意度調(diào)查表上加上預(yù)測績效的問題。 不要隨意作員工滿意度調(diào)查，員工滿意度調(diào)查會提高員工的期望值，處理不好，會導(dǎo)致更大的不滿。這一階段包括了三個子階段，嘗試子階段（ 25 歲～ 30 歲之間）、穩(wěn)定子階段（ 30 歲～ 40 歲）、以及職業(yè)中期危機(jī)階段（在30 多歲和 40 多歲之間的某個時段上）； 維持階段： 45 歲～ 65； 下降階段： 66 歲以上，當(dāng)退休臨近的時候。每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響，所以，職業(yè)錨是會變化的。如果在本公司沒有適合您本人從事的崗位，或者說，您所在的公司，不可能提供適合您本人的工作崗位，就應(yīng)該考慮換工作了。發(fā)展至今，該公司已由 20 多人擴(kuò)充到 500 多名員工，資產(chǎn)由最初投資的 30 多萬元增長到上億元人民幣。由于沒有良好的用人環(huán)境，引進(jìn)的許多高級人才在公司呆不了幾天就會走人。 使人才進(jìn)得來、用得好、留得住 建立良好的用人環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對此，顧問公司提出了市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從過去簡單的關(guān)系營銷模式 逐步轉(zhuǎn)向品牌營銷模式。請問怎么處理為好？ 解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應(yīng)該被辭退，一般就應(yīng)該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務(wù)員 A。 修改業(yè)務(wù)流程，使得公司中除了業(yè)務(wù)部門之外，其他部門盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務(wù)、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務(wù)員的依賴，讓客戶感受到的是一個團(tuán)隊。 2021 年 1 月 ———10 月，公司的銷售額已達(dá)到 億元，比去年有 25％的增長。大多數(shù)人對考評結(jié)果都有意見，考慮到大多數(shù)人的意見，公司重新調(diào)整考評結(jié)果，使得大多數(shù)人的工資收入同考評前基本一致，這才勉強(qiáng)平息了矛盾。同時企業(yè)也發(fā)展到一定的規(guī)模，在這種情況下，老板們發(fā)現(xiàn)，以前的作坊式的管理方法已經(jīng)無法管理企業(yè)了，原來在公司比較小的時候的靈活性的優(yōu)勢已經(jīng)變成了 “ 混亂 ” 。揚(yáng)帆公司從企業(yè)的績效考評、薪酬分配入手解決企業(yè)的管理問題是正確的，但是，問題在于如何做？怎樣建立人力資源管理的 3P 系統(tǒng)？在建立和實施過程中會遇到哪些問題？又該如何解決呢？（曹子祥） 案例十二 藍(lán)太陽公司的管理有什么問題 ? 王強(qiáng)通過一番努力，終于應(yīng)聘上向往已久的藍(lán)太陽保健品公司。王強(qiáng)的銷售能力出類拔萃，藍(lán)太陽的品牌頗有影響，因此，王強(qiáng)相信自己能夠干得很開心，獲得高報酬。對此公司也很頭疼。王強(qiáng)憤憤地說：客戶資源是公司的，現(xiàn)在都被兩位員工據(jù)為己有，我們新員工即使這么努力，業(yè)績與每天坐在辦公室的老員工們相比，還是相去甚遠(yuǎn)，當(dāng)然只有另謀生路。 在同王強(qiáng)的深談中，鐘經(jīng)理了解到了王強(qiáng)辭職的原因，同時，也意識到了公司管理中所存在的嚴(yán)重問題。建立科學(xué)的管理體系的核心問題就是解決好企業(yè)的人員任用選拔機(jī)制、責(zé)權(quán)機(jī)制、評價分配機(jī)制等人力資源管理問題。那時，企業(yè)的盈利非常好，管理上的隱患被掩蓋和忽略了。考評結(jié)果出來以后，多數(shù)人都不能接受，帶來不少矛盾。 9 案例十一：如何突破 “億元瓶頸 ”？ 案例介紹：深圳市揚(yáng)帆實業(yè)有限公司現(xiàn)有員工 1000 多人，主要業(yè)務(wù)是為通訊產(chǎn)品廠家生產(chǎn)配套產(chǎn)品。 在建議辭退該員工的同時，也提醒我們應(yīng)該制定配套 的制度體系，使得公司在辭退員工的時候，將損失降到最低。 案例十：業(yè)務(wù)員 A 該不該被辭退 案例：某公司一個業(yè)務(wù)員 A 按年終考核制 度得了“差”，應(yīng)作辭退處理。 建立品牌營銷模式 S 公司在創(chuàng)業(yè)初期便形成以營銷為龍頭，以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營宗旨。 由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變 過去“人治”管理風(fēng)格造成了管理混亂、員工普遍缺乏士氣、企業(yè)缺乏 凝聚力、市場競爭力減弱等弊病，因此建立完整、系統(tǒng)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變勢在必行。在早期創(chuàng)業(yè)時，市場競爭不充分，產(chǎn)品科技含量不高，企業(yè)規(guī)模較小時，對發(fā)展尚無太大影響。 在綜合考慮上述三個方面的因素后，就能夠給自己做職業(yè)生涯規(guī)劃了。另外，本人具有的職業(yè)技能也不能忽略，如果某人具有某項突出的技能，而這項技能可以為其帶來收入，做職業(yè)生涯規(guī)劃時就應(yīng)當(dāng)將其作為一個 重要因素加以考慮。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時所圍繞的中心?；籼m德的研究發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰 研究本人適合從事哪些職業(yè) /工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵和基礎(chǔ)；回答這個問題，要考慮以下各方面的因素： 本人所處的職業(yè)發(fā)展階段， 本人的職業(yè)性向， 本人的技能， 本人的職業(yè)錨， 本人的職業(yè)興趣。 4 讓經(jīng)理們負(fù)責(zé)行動，看他們怎樣用這些數(shù)據(jù)，讓他們共享好的做法 要讓調(diào)查的問題反映出什么對你的業(yè)務(wù)最重要；不要太注重于標(biāo)準(zhǔn)比較，集中精力幫助你的經(jīng)理們 給他們可以采取行動的數(shù)據(jù)。 研究表明，為了鼓勵員工改變現(xiàn)狀和 向前進(jìn) ，企業(yè)需要一定程度上 ?quot。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。 案例七 提高員工滿意度，能否提高企業(yè)的績效 我是一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，最近，我一直在思考一個問題：“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎？”，希望您能給我一個解答。如果差別很大，即使員工的餐廳環(huán)境不錯，員工仍然感到不爽。基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。人力資源 管理是企業(yè)所有管理的基礎(chǔ)，任何企業(yè)好的績效都是基于成功的人力資源管理。由于總公司以及工廠的總經(jīng)理對本廠的人力資源管理方面很不重視，全部力量都集中在生產(chǎn)上。公司老板超越人力資源部門做了本應(yīng)該由力資源部門做的事情。 該副總裁來公司以后沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，就獨(dú)立承擔(dān)重 要的工作。起碼的，上司應(yīng)該充分信任自己的下屬這一點(diǎn)，他沒有做到。但副總裁懷疑員工 A 與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說服老板不安排匯款。 *獎金體系必須清晰，經(jīng)常性的，簡單的溝通給大家，溝通，溝通，再溝通。獎金的發(fā)放額度，企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整，通常，我們建議開始時額度小一點(diǎn)，比如，占工資總額的 5%10%。定指標(biāo)時，不僅僅是財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo)；例如，客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來（準(zhǔn)時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計等）。還有，在發(fā)放獎金時，團(tuán)隊中的職務(wù)高者通常要多些。例如，如果評價取決于上司的主觀看法，那么，員工會覺得年終獎