【導(dǎo)讀】招募和甄選、培訓(xùn)和開發(fā)、績(jī)效評(píng)價(jià)、報(bào)酬管理的客觀規(guī)律與具體實(shí)踐的科學(xué)。在任何組織中，人力資源管理都是一項(xiàng)最關(guān)鍵的管理職能。本課程將通過(guò)講授人。幫助學(xué)員提高管理水平，尤其是認(rèn)識(shí)人力資源管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。案例分析和課堂討論，幫助學(xué)員提高解決人力資源管理問(wèn)題的能力。德斯勒著，《人力資源管理》（第六版），中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999年。學(xué)生提出經(jīng)過(guò)深思熟慮的分析，進(jìn)行公開的辯論，并且最后作出有關(guān)應(yīng)當(dāng)采取的行動(dòng)的決策。說(shuō)，這一方法唯有通過(guò)“做”才能真正學(xué)到。學(xué)生必須根據(jù)形勢(shì)的各個(gè)方面，通過(guò)作出合理的假設(shè)來(lái)補(bǔ)充事實(shí)。少是建立在充分的信息基礎(chǔ)上的。在這樣的情況下，所需要的是作出合理的假設(shè)并且學(xué)會(huì)在不確定的狀。名實(shí)際工作中的經(jīng)理人員所必須加以提高的技能。下一步就是去辨別并且逐一登記這些事項(xiàng)和問(wèn)題。常常還會(huì)有大量的相關(guān)的小事件，因此有必要把問(wèn)題分解成許多個(gè)組成部分。

　　

【正文】 導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)制度等。 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 張瑞敏，一個(gè)和新中國(guó)同齡的山東萊州人， 1984 年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國(guó)利渤海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)的搭上了當(dāng)時(shí)輕工業(yè)部定點(diǎn)指定的電冰箱廠的末班車。經(jīng)過(guò)近 15 年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國(guó)民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。 1985 年，為了提高工人的素質(zhì)意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了 76 臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱； 1989 年，張 瑞敏逆市場(chǎng)而上，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià) 10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說(shuō)： “給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己了。 ” “兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。 ” “每個(gè)人都可以參加預(yù)賽、半 決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。 ” 海爾的系列賽馬規(guī)則 在位監(jiān)控 對(duì)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出了兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束， 有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。 海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的）。干部的考核指標(biāo)分為 5 項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的能 力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。對(duì)這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力。《海爾報(bào)》上引用一句話： “沒有危機(jī)感，其實(shí)就是有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)。 ” 戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理， 1997 年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對(duì)象。 1997 年 1 月 8 日《海爾報(bào)》登出文章：《對(duì)員工說(shuō)不的運(yùn)輸公司趕緊剎車》； 4 月 2日 “工作研 究 ”欄目里又是批評(píng)運(yùn)輸公司的文章，《運(yùn)輸公司，且莫吃這碗家常便飯》； 5 月 14此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 19 日點(diǎn)名批評(píng)總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說(shuō)你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。 在這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會(huì)的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。 屆滿輪流 海爾集團(tuán)的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是界輪滿流。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來(lái)越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之 間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速發(fā)展也并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有部標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距，頭腦逐步跟不上市場(chǎng)的變化，于是就原地踏步。市場(chǎng)原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來(lái)越需要一批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，能把握全局、對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提出 “界滿要輪流 ”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。界滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是 “青云直上 ”的一 種客觀障礙。 三工轉(zhuǎn)換 海爾集團(tuán)實(shí)行 “三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ”制度。三工，即在全員合同制的基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、試用員工（臨時(shí)工）、合格員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換。 “今天工作不努力，明天努力找工作 ”。三工動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)的被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都 有一個(gè) S 形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)作工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在 S 形的大腳印上，直到下班。 另外，海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗的原則，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來(lái)，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等。這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。 海爾的用人機(jī)制可以概括為 “人人是人才，賽馬不相馬 ”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅 26 歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才 31 歲。松下電器公司到海爾參觀 時(shí)，曾戲稱此為 “毛頭小子戰(zhàn)略 ”。《青島日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)消費(fèi)者報(bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)商報(bào)》等許多報(bào)紙都對(duì)海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長(zhǎng)篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團(tuán)的人力資源管理。 “正步走！ ”場(chǎng)上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚(yáng)、對(duì)明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請(qǐng)。雖然汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。許多問(wèn)題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過(guò)嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤 其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的 “市場(chǎng)無(wú)情 ”意識(shí)？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？ 討論參考題 ,管理方法太硬 ,很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才 .你如何看待這一問(wèn)題的 ? 用人不疑 ,世有伯樂 ,然后有千里馬 ,你怎樣看待 ?全面評(píng)價(jià)海爾的人力資源開發(fā)思路 ? 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 20 :你要想搞跨一個(gè)企業(yè) ,很容易 ,只要往哪兒派一個(gè)具有 40年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了 .你 怎樣看待海爾管理層的年輕化 ? 屆滿輪流 制度 ,它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子 ,或防止惰性 ? ,你將如何處理這件事 ?你將如何為剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生提供充足的發(fā)展空間 ,并幫助他們實(shí)現(xiàn) \從學(xué)校到社會(huì)的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化 ? ? 案例 6 長(zhǎng)城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部 2020 年 1 月 13 日，在加盟長(zhǎng)城集團(tuán)做人力資源總監(jiān) 10 天后，伊莉莎白魏向公司創(chuàng)建者邁克林提交了她的人力資源計(jì)劃。對(duì)林先生來(lái)說(shuō)問(wèn)題很簡(jiǎn)單：對(duì)于保持長(zhǎng)城在中國(guó)高爾 夫行業(yè)的前列地位這份計(jì)劃是否管用。 公司背景 長(zhǎng)城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部是中國(guó)北京附近一家出色的一流高爾夫俱樂部。它 1996 年開始運(yùn)營(yíng)，公司目標(biāo)是成為中國(guó)最好的高爾夫俱樂部。俱樂部現(xiàn)有的三個(gè)場(chǎng)地在 2020 年的中期將再增加 18 個(gè)球洞。最新的一個(gè)球場(chǎng)還在設(shè)計(jì)圖階段就受到媒體的廣泛關(guān)注。它的設(shè)計(jì)引人入勝。中國(guó)的大多數(shù)高爾夫球場(chǎng)平整而缺乏自然植被，但長(zhǎng)城的場(chǎng)地同周圍的環(huán)境融合為一體 —— 小山丘、天然湖和樹林。 在 600 畝的土地上還包括了晚間高爾夫球場(chǎng)，這對(duì)任何的亞洲高爾夫俱樂部都越來(lái)越必要了。 9 洞的晚間燈光球場(chǎng)為了滿足會(huì)員 商務(wù)安排需要一直開放到晚間 11 點(diǎn)。從球場(chǎng)乘坐穿梭小巴很快就可以到達(dá)“會(huì)員專用”的俱樂部。它占地 202000 平方英尺，包括幾個(gè)酒店、一個(gè)迪斯科舞廳、一個(gè)晚間俱樂部、一個(gè)裝備最新鍛煉設(shè)施的健身俱樂部、幾個(gè)飲料亭和卡拉 OK 廳。長(zhǎng)城的其他特色還包括： ? 一個(gè)有 200 個(gè)房間的一流度假村； ? 兩個(gè)游泳池（分別接待會(huì)員和一般客人）； ? 20 個(gè)網(wǎng)球場(chǎng)，包括硬地、粘土和草場(chǎng)的，還有一個(gè)可以舉行國(guó)際比賽的體育場(chǎng)； ? 一個(gè)公共的賽車場(chǎng)，晚上有燈光照明，兩層 32 彎； ? 一個(gè)為會(huì)員專用賽車場(chǎng)配套的訓(xùn)練中心； ? 60 套別墅（接近完工）分布于機(jī)場(chǎng)路 兩側(cè)； ? 孩子們的游樂場(chǎng)，包括多種游樂設(shè)施； ? 乘坐豪華客車從高速公路往返北京市中心分別只用 1 小時(shí)，價(jià)格合理。 長(zhǎng)城的金卡會(huì)員資格的售價(jià)為 80000 美元，可以是個(gè)人或單位，每個(gè)會(huì)員必須有一個(gè)推薦人。像亞洲很多的高爾夫俱樂部一樣，會(huì)員資格是可以轉(zhuǎn)讓的，這意味著它可以在二級(jí)市場(chǎng)上買賣。會(huì)員可以資助最多兩個(gè)申請(qǐng)入會(huì)者，讓他們可以按折扣價(jià)入會(huì)。 長(zhǎng)城集團(tuán)，包括它屬下一些成功的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，是由長(zhǎng)城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部的主席和業(yè)主邁克林在 1993 年創(chuàng)建的。長(zhǎng)城集團(tuán)早些時(shí)候在美國(guó)加州投資于高爾夫事業(yè)，最近在臺(tái)灣開發(fā)了一處高爾 夫球場(chǎng)。擁有近 2020 名員工，長(zhǎng)城高爾夫的設(shè)施被認(rèn)為是中國(guó)大陸最好的一個(gè)，它的總投資近 4 億美元。 在中國(guó)選擇發(fā)展高爾夫項(xiàng)目是出于幾方面的戰(zhàn)略原因。就在 1995 年，商界的精英們?nèi)绻胍尤胍患腋郀柗蚓銟凡浚敲春苌儆羞x擇機(jī)會(huì) —— 企業(yè)會(huì)員資格在北京附近的俱樂部很難買到，個(gè)人會(huì)員資格要等待相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且，企業(yè)會(huì)員資格在賣出時(shí)還可獲得大筆回扣。 發(fā)展高爾夫事業(yè)的另一個(gè)動(dòng)因是它可以帶動(dòng)對(duì)住宅社區(qū)和商業(yè)區(qū)的投資。計(jì)劃中的開發(fā)此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 21 項(xiàng)目包括將完工的 60 幢豪華別墅（大部分已經(jīng)預(yù)售），以及在接下來(lái)的 10 年中陸續(xù)將要開發(fā)的住宅區(qū) 、豪宅、財(cái)物城、寫字樓、體育設(shè)施、娛樂中心、酒店和其他賓館等。這種規(guī)劃的視野在亞洲來(lái)說(shuō)都是少見的 —— 長(zhǎng)城的項(xiàng)目將把運(yùn)動(dòng)和休閑同商務(wù)與便利功能整合于一個(gè)現(xiàn)代社區(qū)中。 管理層 由 10 人組成的執(zhí)行委員會(huì)中邁克林任主席，他是新加坡出生的美國(guó)人。報(bào)界和他的俱樂部成員把他視為一個(gè)出色的管理著龐大業(yè)務(wù)的幻想家。林先生家族中的幾個(gè)成員也在執(zhí)行委員會(huì)中，包括林先生的兩個(gè)兒子， 25 歲的大衛(wèi)和 27 歲的羅蘭。他們都受過(guò)良好的教育并且都致力于保證俱樂部的正常運(yùn)作和長(zhǎng)城俱樂部會(huì)員和客戶的滿意。 最近加入執(zhí)行委員會(huì)的是伊莉莎白魏，一 個(gè)人力資源管理方面的專家，馬來(lái)西亞人。她在酒店業(yè)有 25 年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在美國(guó)一所知名學(xué)府獲得酒店業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，她除了曾經(jīng)在歐洲、亞洲和北美的多家大酒店工作了 20 年之久，還在幾個(gè)知名國(guó)際酒店的中國(guó)分支機(jī)構(gòu)工作過(guò)，來(lái)長(zhǎng)城之前她作為區(qū)域的人力資源總監(jiān)在上海主管了 6 家酒店達(dá) 5 年時(shí)間。 執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé)是為確定長(zhǎng)城公司的戰(zhàn)略方向，解決發(fā)展、總體銷售和工業(yè)營(yíng)銷方面的一些問(wèn)題，但像許多飛速發(fā)展的公司一樣，委員會(huì)的成員花費(fèi)了大量時(shí)間在一些操作性的問(wèn)題上。林大衛(wèi)因而認(rèn)為，長(zhǎng)城的一件重要的管理問(wèn)題是創(chuàng)造肥沃的土壤使俱樂部的經(jīng)營(yíng) 可以平穩(wěn)地過(guò)渡給公司管理層，這樣就可以讓委員會(huì)把主要精力放到長(zhǎng)城的長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)上來(lái)。長(zhǎng)城強(qiáng)調(diào)的是利潤(rùn)、革新和質(zhì)量，努力實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，專注于職業(yè)發(fā)展（包括職員發(fā)展）和支持增長(zhǎng)，所有這些觀點(diǎn)都已經(jīng)被公司上下廣泛了解和接受。 在公司運(yùn)營(yíng)的前兩年，大部分的經(jīng)理人員都是中國(guó)血統(tǒng)的，從香港特別行政區(qū)和新加坡的酒店業(yè)招聘過(guò)來(lái)，很少人具有高爾夫行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)城的經(jīng)理層傾向于新加坡華人，一方面是因?yàn)樗麄兊木频陿I(yè)的經(jīng)驗(yàn)，另一方面是因?yàn)樗麄儠?huì)說(shuō)普通話，這是長(zhǎng)城 90%的員工都使用的語(yǔ)言。雇用這么高比例的新加坡華人經(jīng)理同其他服務(wù) 行業(yè)在亞洲的做法是不同的，這些行業(yè)聘用在母國(guó)有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員 —— 不必一定懂得當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言 —— 在一開始建立經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)部分。例如，一家有名的亞洲連鎖酒店在建立一家新酒店之初的一年內(nèi)，一般會(huì)有超過(guò) 100 名母國(guó)人員擔(dān)任管理職位；相比起來(lái)，長(zhǎng)城 70 人的管理集團(tuán)中有 60 人來(lái)自香港和新加坡 —— 其中 30 人來(lái)自香港， 30 人來(lái)自新加坡，其余 10 人來(lái)自國(guó)外。 新加坡和香港的經(jīng)理也被中國(guó)大陸人看作是外國(guó)人，因?yàn)樗麄冇胁煌谋尘昂鸵庾R(shí)形態(tài)，在某些場(chǎng)合也包括語(yǔ)言；另外，新加坡和香港的雇員相比大陸雇員通常會(huì)獲得較高工資和職位。 高爾夫在中 國(guó)的歷史和未來(lái) 1979 年鄧小平的改革開放政策使得高爾夫這種以前被看作是“西方腐朽生活典型代表”而加以禁止的運(yùn)動(dòng)重新被介紹到中國(guó)。開始時(shí)主要是出于賺取外匯的考慮。然而， 12 年前當(dāng)杰克耐克拉斯被邀請(qǐng)?jiān)诒本┰O(shè)計(jì)一個(gè)高爾夫球場(chǎng)時(shí)，他拒絕了，并說(shuō)，“我不感興趣，我的意思是，到底誰(shuí)會(huì)來(lái)玩它？”現(xiàn)在， 2020 年高爾夫雖然還不是一項(xiàng)大眾體育項(xiàng)目，但高爾夫熱已經(jīng)在過(guò)去的 10 年間席卷全中國(guó)。作為一種提升職業(yè)和社交地位的途徑，以前不熟悉這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的政府機(jī)關(guān)和商界人士，看到加入有名的俱樂部可以增進(jìn)自身的名望因而竟相追逐這些會(huì)員資 格。有名的高爾夫俱樂部的會(huì)員資格（“會(huì)員專用”的牌子是這類地方必要的裝飾品）成為了發(fā)展商務(wù)和社交的一種重要手段。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)經(jīng)歷了顯著的成長(zhǎng)。中國(guó)的市場(chǎng)估計(jì)可能超過(guò) 1000000 人，外加外籍人士。 為了滿足需求，中國(guó)高爾夫球場(chǎng)的發(fā)展速度遠(yuǎn)超過(guò)亞洲的其他一些國(guó)家，青草茂盛的高爾夫球場(chǎng)代替了寧?kù)o的田地和農(nóng)場(chǎng)。高爾夫球場(chǎng)呈現(xiàn)異常的發(fā)展勢(shì)頭，一些觀察家相信這些私營(yíng)俱樂部的衍生太快了，超過(guò)了市場(chǎng)的成長(zhǎng)速度。 據(jù)一些分析家的觀點(diǎn)，市場(chǎng)已處于超飽和的狀態(tài)，必須要有更多的中國(guó)人參加這項(xiàng)體育此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 22 運(yùn)動(dòng)，才足以維持高爾夫球場(chǎng)現(xiàn)在的發(fā)展速 度。高爾夫球場(chǎng)每平方米僅綠化費(fèi)就