【文章內(nèi)容簡介】 作用。 員工月會取代了年度公司旅游 艾娃開始新工作后面臨的問題之一就是取消集團下屬一家公司的年度旅游活動。過去，員工可以去自己感興趣的地方旅游一兩天，由公司付費。（家屬也可以按一定的補貼比率 參加）這種旅游利用工作日，所以它的另一個好處就是享受額外的有薪假期。這在臺灣是一種受到普遍歡迎的福利，在相當長的一段時間內(nèi)，裕安集團的員工們同樣享有這種旅游福利。但是由于商務(wù)蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導(dǎo)致士氣低落。 因此，艾娃需要找到新的辦法來激勵員工，她與她的手下一起想出了召開一種非正式員工月會的主意。員工們和經(jīng)理以慶祝會的方式聚在一起，引見新員工，頒發(fā)獎金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問題。 員工調(diào)查 為了了解員工對于組織文化、管理體系和士氣的態(tài)度，艾娃從當?shù)卮髮W中聘請了一位研究生，來 幫助人力資源部門設(shè)計一個員工調(diào)查，以此獲得更多的信息。艾娃解釋了她做這次調(diào)查的想法： “絕大多數(shù)傳統(tǒng)的金字塔型的組織是命令 控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問題。同時，因為沒有得到授權(quán)，每位員工能夠發(fā)揮的創(chuàng)造力微乎其微。而且，顧客并不滿意。 ” “所以，我們想使組織成為一個倒三角形。顧客在頂層??我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經(jīng)理，在最底層才是首席執(zhí)行官。 ” “這樣，我們?nèi)康慕?jīng)營哲學就是首先使我們的顧客滿意。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席執(zhí)行官和股東們 滿意。這個順序不能錯。 ” 人力資源部發(fā)出 700份員工態(tài)度調(diào)查報告，收回 500多份。從這些問卷中，人力資源部確定出員工不滿意的地方，并制定了一份行動計劃予以改進，計劃號召進行多項變革。人力資源部將做一個有關(guān)薪金的調(diào)查，對裕安集團及其競爭對手的薪金進行比較，以變革績效評估和獎金分配體系、晉升決策及出勤系統(tǒng)。旅游活動會重新考慮，并將制定食堂福利計劃。 在一年內(nèi)，上述所提及的行動方案，有些已付諸實現(xiàn)了。在薪酬調(diào)查的結(jié)果出來之后，增加了銷售人員的底薪使之更具有競爭力?？冃гu估系統(tǒng)也進行了改革，這使得績效得分能夠更正常 的分布，新的計算機化的出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請假申請。人力資源部還參考了一家外國高新技術(shù)公司采用過的食堂福利方法，著手建立一套能滿足裕安集團員工此資料來自 (大量管理資料下載 ) 11 的不同需求的方案，人力資源部還計劃每兩年開展一次員工調(diào)查。 新的績效評估系統(tǒng) 調(diào)查導(dǎo)致的一項行動就是引入了一個新的績效評估系統(tǒng)。艾娃解釋說，月度會議對于員工理解新的績效評估系統(tǒng)和系統(tǒng)變革的原因有利。在她剛開始這項工作時，有 90%以上的員工的績效評分在 85分以上。但是，顧客的滿意度調(diào)查顯示的比例卻沒有這么高。 艾娃對這兩個數(shù)字之間的差距很關(guān)心， “所以我告訴他們 ，也許我們對自己太寬容了。我們不夠嚴格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續(xù)這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量，對嗎？所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決頒發(fā)就是對自己嚴格要求，改變平庸者的標準，追求卓越。 ” 在新的系統(tǒng)中，績效評估分數(shù)會在公司中正常分布。正像艾娃解釋的那樣， “分布偏向于向積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布： 80~85分是一般的正常的績效。不可能使每個人都在 90分以上。世界貿(mào)易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。 ” 在過 去的績效評估系統(tǒng)中，對于與工作相關(guān)的條款，經(jīng)理們可以打 100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說， “對于這樣一個擁有 11 個公司的多樣化經(jīng)營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業(yè)使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作。 ” 新的系統(tǒng)對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的 50%取決于任務(wù)和項目的結(jié)果，另外 50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括： 顧客的滿意度 領(lǐng)導(dǎo)能力 團隊合作 員工發(fā)展 執(zhí)行能力 生產(chǎn)率 創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力 內(nèi)部控制 艾娃認為， “如果一位領(lǐng)導(dǎo)只是在預(yù)算范圍內(nèi)，以可以接受的質(zhì)量、按時完成了所有的項目，他只得了 60 分。如果他能夠貫徹公司得價值觀與他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現(xiàn)這些價值觀，他可能會得 90分。我們加入了價值觀的部分，并強調(diào)目標管理，這是最主要的區(qū)別。 ” 新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發(fā)展計劃。經(jīng)理經(jīng)過其員工的同意后寫出計劃書，包括明確的時間和框架，注明每一項計劃的完成時間。艾娃發(fā)現(xiàn)，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發(fā)展計 劃，而且其中一些目標太籠統(tǒng)了。艾娃很擔心這部分計劃無法持續(xù)下去。 “人們對于計劃的實施可能并不當真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現(xiàn)問題。多數(shù)是經(jīng)理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為， ?如果他們（員工們）缺乏技能，那就把他們送到培訓(xùn)中心去。 ?” 新的紅利分配體系 由員工態(tài)度調(diào)查引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數(shù)目。員工們不能（從正式渠道）把這個數(shù)目與競爭者的紅利進行比較。所以，現(xiàn)在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。 根據(jù)人力資源部 門所做出的標桿研究（下面會介紹到）的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業(yè)的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據(jù)艾娃提供的信息，裕安集團的員此資料來自 (大量管理資料下載 ) 12 工分紅與絕大多數(shù)競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部門還公布了影響紅利數(shù)目的公司收入和利潤水平。 在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會議上，人力資源部門宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的新的辦法。正象艾娃解釋的那樣， “我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做的是非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作 業(yè)。每個人都了解游戲規(guī)則并且相信這個體系的公平性。 ” 標桿研究 艾娃發(fā)起的另一個重要項目就是標桿項目。人力資源部的職工走訪了 6家公司，其中 4家是競爭對手，另外兩家是其他行業(yè)的領(lǐng)先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數(shù)據(jù)，包括：生產(chǎn)率指標；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓(xùn)系統(tǒng)；福利以及薪酬管理。 標桿研究收集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團哪些地方需要改進。艾娃指出， “我們努力使他們（員工們）的注意力向外轉(zhuǎn)移，去關(guān)注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力。 ” 艾娃舉了一個很有趣 的例子： “競爭對手的專業(yè)人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務(wù)、銷售或者審計。他們的職業(yè)道路很寬?？墒窃０布瘓F的專業(yè)人員只局限于技術(shù)工作。他們沒有什么機會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成為了競爭對手的培訓(xùn)學校，真遺憾！ ” 管理才能診斷 人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設(shè)計了一個調(diào)查問卷，發(fā)給集團內(nèi)的 66 名經(jīng)理。診斷結(jié)果顯示出一些共同的、積極的結(jié)論。裕安集團的經(jīng)理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關(guān)心獲利能力。需要他們進一步培 養(yǎng)的能力有：創(chuàng)造力、培訓(xùn)和員工發(fā)展及書面交流能力。 這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養(yǎng)做了許多計劃和開發(fā)工作，包括對高層和中層經(jīng)理的培訓(xùn)。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認為一個人的領(lǐng)導(dǎo)作風是天生的。因此，他相信培訓(xùn)不會帶來什么幫助。 人力資源部門 艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統(tǒng)觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了響應(yīng)不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個歷時五年的組織轉(zhuǎn)型計劃，以改變公司文化、組織結(jié)構(gòu)、基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠景， “我的五年 計劃是將 50%的時間用于行政管理，另外 50%用于戰(zhàn)略的實施。如果我們將日常工作標準化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多的用于組織轉(zhuǎn)型管理。 ” 艾娃剛剛擔任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現(xiàn)。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內(nèi)部顧問的職能： 人力資源顧問，提供專業(yè)知識以影響最高管理層的商業(yè)決策。 問題解決者，扮演變革管理中的項目經(jīng)理。 戰(zhàn)略伙伴，與最 高管理層一起工作。 人力資源部還制定了他們的年度計劃，即下列四個方面的目標： 人員發(fā)展 人力資源體系標準化 修訂薪酬和福利體系 組織文化變革 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 13 在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關(guān)任務(wù)（包括許多前面已經(jīng)談到的問題）。 他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為： 具有影響力的戰(zhàn)略伙伴 富于創(chuàng)造性與創(chuàng)新性 熱情的、人性的、愉快的工作生活 人力資源部的員工 艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業(yè)的方法管理他們。例如，艾娃曾說， “我 喜歡讀管理方面的文章。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結(jié)合實際需要對這些思想稍加變動。 ” 艾娃渴望裕安集團更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領(lǐng)導(dǎo)風格也十分不同。 以前的風格是鼓勵每個員工發(fā)展自己的專長，但現(xiàn)在更多的是以目標管理為導(dǎo)向。過去，每個人只是做自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情，現(xiàn)在卻有一個更大的部門遠景，每個人都應(yīng)該為實現(xiàn)它而有所貢獻。 艾娃很強調(diào)戰(zhàn)略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她 的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產(chǎn)力、利潤和競爭力聯(lián)系起來。 人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯（ Felix）更注重過程。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。艾娃注重的是結(jié)果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標。 艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務(wù)。她還向他們傳達來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工 知道任何壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個重要區(qū)別就是她的堅持不懈。過去，一旦出現(xiàn)什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。如果艾娃不能達到她的目標，她只會不停的嘗試。實際上，她的以目標為導(dǎo)向的作風在公司是出了名的。 為了更具有戰(zhàn)略性，艾娃認為需要標準化和簡化人力資源部門的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結(jié)果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標準化。 艾娃想在人力資源部門中推行 ISO9002，來簡化行政管理和工 作流程。在她的堅持下，人力資源部門一年內(nèi)完成的七個關(guān)鍵流程的標準化，包括面試和配備人員、績效評估、工資、年度紅利分配、培訓(xùn)、考勤記錄和保險。 由于現(xiàn)在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素?；旧?，每個人做自己的工作時，不需要經(jīng)常與別人商量。因為每個人的工作負擔都很重，所以每個人都急于盡快結(jié)束會議，這進一步減少了相互影響的時間。 人力資源部門的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經(jīng)常要到晚上八九點甚至十點鐘。當然，艾娃也是如此 。員工們認識到她的職業(yè)態(tài)度和她的敬業(yè)精神。他們感到學到了很多東西，這些對他們的職業(yè)生涯是很有幫助的。但是，工作負擔實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目，總是會有緊迫感和壓力。 現(xiàn)在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項目。但是還有許多關(guān)鍵項目最高管理層沒有批準，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。人力資源部的工作是有創(chuàng)造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰(zhàn)略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 14 她該怎么做？她正領(lǐng)導(dǎo)著人力資 源部和公司走向一條正確的道路嗎？她是否讓員工覺得壓力太大了？她是否應(yīng)該繼續(xù)堅持做那些她覺得正確的事情呢？ 問題： 公司總體評價：該公司領(lǐng)導(dǎo)人風格、現(xiàn)有企業(yè)文化、人力資源管理的影響及面臨的形勢等有關(guān)方面。 陳艾娃的五年組織轉(zhuǎn)型計劃可行嗎？為什么？應(yīng)該幫助該公司建立什么樣的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)未來的競爭？（可進行適當假設(shè)） 人力資源部門承擔的角色是正確的嗎？應(yīng)該堅持嗎？比較陳艾娃和前任的管理風格，陳艾娃應(yīng)該做哪些轉(zhuǎn)變？ 案例 3 工作職責分歧 一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任 叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，