【正文】 育是職業(yè)崗位互換教育。進入培訓中心的員工，凡是在同一個教室里學習，又同在一個宿舍里起居的，就來個角色互換，顛倒領導與被領導的關(guān)系，下級可以領導上級，科員可以支配科長。通過這一培訓，下級可以體會到當上司的尊貴和榮耀，從而培養(yǎng)了自信和勇氣；上司也可以體驗到下級被支配的滋味和苦衷，從而產(chǎn)生了能夠體諒下級的民主作風。培訓結(jié)束后，大家仍能以“角色互換”的心情看待對方，使彼此的關(guān)系變得平等和諧?！　「鶕?jù)經(jīng)濟發(fā)展的需要，三星集團還開辦了“總裁學校”。建立這所學校的目的就是要使集團的850名高級管理人員接受6個月的培訓：前3個月在本國接受訓練，后3個月在海外學習外語并了解當?shù)厍闆r。通過這一培訓，努力使員工具有國際眼光，適應國際競爭的需要，以在國際競爭中獲勝?！　〗?jīng)過教育之后，不少員工都感到，最大的收獲就是對自己產(chǎn)生了強烈的自信，一位受過培訓的保安人員說：“作為一名普通保安人員，居然能受到這么好的教育，能夠聽那么多優(yōu)秀的導師講課，這真是平生用錢也買不來的機會?！薄　〕酥猓羌瘓F還有其他一些教育，課程繁多，內(nèi)容豐富。例如大學畢業(yè)生的入門指導，海外機構(gòu)員工家屬教育，海外雇工教育等課程。單是這些教育課程的名稱，就足以令其他企業(yè)自嘆不如。這也是三星比別的公司擁有更多人才的原因。 發(fā)展的人才觀　　隨著時代的進步和三星集團的日趨龐大，上述的三星的人才觀和用人制度、方法亦在原來的基礎上有了一些變革與發(fā)展。新的人才觀更多地強調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面?！　∈紫确e極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實行分權(quán)化，除了少數(shù)人才由三星集團人才委員會統(tǒng)一招聘以外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。面試內(nèi)容和形式，過去一般由考官提出問題，應聘者回答。但現(xiàn)在則采取由考官提出一個主題，78個應聘者互相討論，在討論過程中，觀察每一位應聘者的表達能力，說服能力及隨機應變能力。　　為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數(shù)不限，幾個人組成一個小組，經(jīng)費全部由公司負擔，每六個月舉辦一次獎勵會，對優(yōu)秀研究成果進行獎賞。這種制度激發(fā)了每個職工的研究欲望，使很多建議、發(fā)明、研究成果與公司的利益直接聯(lián)系起來。例如，1989年10月由“三星物產(chǎn)”的S課長牽頭成立了研究新型材料的10人研究小組，經(jīng)過無數(shù)次努力，終于研制出一種能延緩食物保質(zhì)期34天，保鮮期比普通冰箱長的特殊冰箱。并在1991年3月，把研究成果轉(zhuǎn)變成商品，生產(chǎn)出了第一批新型的冰箱?！　∑浯危匾暭夹g(shù)人才。隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對技術(shù)人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經(jīng)營決策部門由以管理人才為主向現(xiàn)在以技術(shù)人才為主的趨勢轉(zhuǎn)變。1988年1月，35名最高經(jīng)營人才當中，25名是管理人才，但到1993年1月，管理人才只有19名，技術(shù)人才則由當初的6人增加到9人，增長速度為5%?！　〔粌H是最高經(jīng)營層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大為提高。1993年11月，在780名干部當中，理工人才為398人，超過一半，而且越是基層，理工人才比重越高。　　重視技術(shù)人才，也體現(xiàn)在留學人才的錄用上。截止1992年底，招收錄用的留學博士為80人，而1988年僅為33個。并且這些博士、碩士大部分是理工專業(yè)出身?！　∽詈螅囵B(yǎng)國際型人才。隨著產(chǎn)業(yè)的全球化和國內(nèi)市場的開放，加上發(fā)達國家的貿(mào)易保護主義和韓國國內(nèi)生產(chǎn)條件的惡化，三星集團各系列企業(yè)紛紛走向國際市場。為了盡可能培養(yǎng)國際型經(jīng)營人才，三星集團采取了大量錄用當?shù)厝瞬?，實行地區(qū)專家制度和培養(yǎng)21世紀高級管理人才三項制度措施。　　以培養(yǎng)21世紀高級管理人才為例。三星不僅重視對年輕人的培訓，也非常重視對中年業(yè)務骨干的培訓，從1992年下半年開始，專門為這些人設置了MBA碩士課程。每期50人，集中培訓6個月。先在國內(nèi)學習3個月，學習電腦、外語、經(jīng)營管理的主要課程，此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當?shù)亟逃龣C關(guān)進教育，最后一個月回國寫論文。這些接受培訓的業(yè)務骨干在本公司的所有待遇，包括職務、職稱等原封不動地保留，從形式上看同出差沒有什么差別，其目的在于使他們能夠?qū)Ｐ膶W習。　　可以看出，三星集團的用人之道既有原則性，也有靈活性，既強調(diào)公平，也不忽視效率。三星在對于人才的發(fā)掘、培養(yǎng)，運用方面所下的功夫的確是不遺余力的。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為如今的大型跨國企業(yè)。這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)?！薄　》治觯哼@是人力資源培育的案例。（1）人才是企業(yè)的生命線?！叭瞬诺谝弧保捌髽I(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)”的思想，使三星集團高度重視人力資源培育。（2）三星集團的“人才培養(yǎng)”觀是廣義的，滲透在“選拔、教育、培養(yǎng)、用人（委以重任、放權(quán)）”中。（3）三星的人才觀是“發(fā)展的人才觀”，培養(yǎng)富于創(chuàng)新、技術(shù)性和國際性人才。高工為何丟了“飯碗” 　　邢勉禮在新華電纜廠干了20多年，前些年獲得高級電氣工程師職稱，擔任廠技術(shù)部主任。1998年廠里實行全員勞動合同制，鑒于電纜市場競爭激烈，當時職代會提出，對有技術(shù)職稱的人，應在勞動合同中附加技術(shù)保密條款，防止企業(yè)技術(shù)外傳。邢勉禮作為老職工，與企業(yè)簽訂了無固定期限勞動合同，并附加了保密的條款?！　?999年底，郊區(qū)辦起一家中外合資的華能電纜廠，所產(chǎn)裸絞線和塑力纜與新華廠系同類產(chǎn)品。華能廠技術(shù)力量缺乏，便打起老邢的主意，華能老總幾次登門拜訪，要老邢“業(yè)余時間”到華能給予“技術(shù)指導”。起初老邢不肯，新華廠的技術(shù)部主任到華能廠“指導”，傳出去成什么話？何況還有個保密條款呢。后來經(jīng)不住對方軟纏硬磨，當對方開出每月1500元的高薪時，老邢禁不住怦然心動，私下里與華能廠簽了一份為期5年的“勞動協(xié)議書”，受聘任華能廠電氣技術(shù)顧問，承擔審核電氣設計圖紙、電氣設備安裝質(zhì)檢及技術(shù)指導。頭兩個月，老邢還是班前班后或雙休時去華能干活，后來見新華廠沒什么動靜，而華能廠的活又催得急，索性在上班時也夾著包去華能廠干活?！　〔痪茫毠け阌蟹从?。廠長為此找過老邢，要他注意，千萬別為多拿兩個錢出問題。老邢剛嘗到甜頭，豈肯罷休？一天，新華廠質(zhì)檢科向廠部反映，正在生產(chǎn)的塑力纜有質(zhì)量問題，廠長立即通知車間停產(chǎn)，并召集生產(chǎn)部、技術(shù)部負責人緊急開會。可從廠里找到家里，硬是不見老邢的影子。廠長無奈，親自出馬到華能廠，把在工地干活的老邢給拉了回來。　　職工對此反映強烈，廠里的高工出去給人家干活掙私錢，這算什么工廠？廠政工、勞動人事部門經(jīng)周密調(diào)查，查到邢勉禮與華能廠簽訂的那份“勞動協(xié)議書”。新華廠認為，邢勉禮的行為，嚴重違反了勞動紀律，違反了勞動合同規(guī)定的技術(shù)保密條款，在與新華廠保持勞動關(guān)系的情況下，又與華能廠建立勞動關(guān)系，嚴重干擾了新華廠的正常生產(chǎn)，影響惡劣。經(jīng)過慎重研究，新華廠依據(jù)（勞動法）有關(guān)規(guī)定，決定解除邢魁禮勞動合同，追回邢在華能廠5個月的非法所得，并保留要求華能廠承擔連帶賠償責任的權(quán)利。邢魁禮丟了飯碗自然不服，遂向市勞動爭議仲裁委員會提出申訴，后被駁回?！　》治觯焊吖楹蝸G了飯碗？要害在于，首先，邢勉禮在與新華廠保持勞動關(guān)系的前提下，又與華能廠建立勞動關(guān)系，領取報酬，尤其在工作時間內(nèi)，擅離崗位，嚴重違反了新華廠的勞動紀律，干擾了正常生產(chǎn)；其次，老邢作為新華廠技術(shù)部主任、高級電氣工程師，掌握新華廠許多技術(shù)秘密，但他置勞動合同（附加有技術(shù)保密條款）于不顧，私自為生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家當技術(shù)顧問，出謀劃策，給新華廠造成了潛在的經(jīng)濟損失，嚴重違反了技術(shù)保密條款，理應承擔賠償責任。新華廠依據(jù)《勞動法）解除與他的勞動合同，是符合規(guī)定的?！　”景噶硪粋€主角華能廠的教訓也很深刻，作為新華廠的競爭對手，華能廠采取以高薪“挖墻角”的辦法“吸納人才”，顯系違法行為。原因很簡單，他們明知邢勉禮與新華廠保持勞動關(guān)系，卻在暗地里與邢訂立為期5年的所謂“勞動協(xié)議書”，給新華廠造成了一定的經(jīng)濟損失，應當依法承擔連帶賠償責任?！　”景附o人們的啟示有兩點：一是勞動者要嚴格履行勞動合同規(guī)定的包括保密事項在內(nèi)的各項義務，要拒絕高薪聘請之類所謂“擋不住的誘惑”，不要“一女嫁兩家”；二是用人單位吸納人才要走正道，千萬別因違法“挖墻角”，結(jié)果砸了自己的腳。　　【法律法規(guī)參考】《勞動法》第22條：勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關(guān)事項。第25條：勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同：……（2）嚴重違反勞動紀律或者用人單位規(guī)章制度的；（3）嚴重失職，營私舞弊，對用人單位利益造成重大損害的……。第99條：用人單位招用尚未解除勞動合同的勞動者，對原用人單位造成經(jīng)濟損失的，該用人單位應當依法承擔連帶賠償責任。第102條：勞動者違反本法規(guī)定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中約定的保密事項，對用人單位造成經(jīng)濟損失的，應當依法承擔賠償責任。　　《違反《勞動法》有關(guān)勞動合同規(guī)定的賠償辦法》（勞部發(fā)[1995]223號）第5條：勞動者違反勞動合同中約定的保密事項，對用人單位造成經(jīng)濟損失的，按《反不正當競爭法）第20條的規(guī)定支付用人單位賠償費用。第6條：用人單位招用尚未解除勞動合同的勞動者，對原用人單位造成經(jīng)濟損失的，除該勞動者承擔直接賠償責任外，該用人單位應當承擔連帶賠償責任。其連帶賠償?shù)姆蓊~應不低于對原用人單位造成經(jīng)濟損失總額的70%。向原用人單位賠償下列損失：（1）對生產(chǎn)、經(jīng)營和工作造成的直接損失；（2）因獲取商業(yè)秘密給原用人單位造成的經(jīng)濟損失?！懊桌鲜蟆钡镊攘Α纤鼓峁镜男袨楣芾?　　一、鼓舞士氣的新員工教育　　迪斯尼公司對新員工所進行的崗前教育不僅僅局限于基本的技能教育，他們更重視的是精神層面的教育，他們希望通過這些教育能夠使新員工明確公司對他們的期望和要求，并能夠向著這方面努力。培訓部經(jīng)理帕克斯說，“我們不是希望將員工放在迪斯尼中，而是希望將迪斯尼放在員工心中?！薄　∶课恍聠T工都會接受一天半的“傳統(tǒng)教育”，這些課基本上由公司那些自愿來授課的老員工來講解。他們通常會講述自己在迪斯尼的工作經(jīng)歷，描述所發(fā)生的令人感動或震驚的事件。老員工謝拉史密斯講述了他如何幫助一個患有癌癥的10歲小男孩和他的家庭恢復原有的快樂。他的故事試圖使新員工明白什么是規(guī)章上所要求的“主動性的友好”。聽過他的講述后，新員工的反映不大一致，但有一點值得肯定的是，他們都會承認選擇迪斯尼來工作是十分明智的?！　‘斎唬@種講述不僅僅局限于老員工的自身經(jīng)歷，培訓部門通常會按照各部門經(jīng)理的要求有組織安排講課內(nèi)容。這包括如何去做一些事情，如何在緊急事件突發(fā)時提供第一手的幫助等等。由于各部門經(jīng)理對員工的要求不斷增加，并考慮到這種崗前教育的重要性及良好效果，公司已經(jīng)在1994年將其日程由原來的一天半改為三天?！　‰m然，公司反復重申對服裝基本要求，仍然有少數(shù)新員工穿著不符合要求的裝束來參加崗前培訓。對于這部分新員工，將會把他們請到一邊，提醒他們注意公司對員工的基本要求，并會私下里告訴他們，他們的行為嚴重違反公司的規(guī)章制度及可能受到的懲罰。當這部分員工認識到自己的錯誤并加以改正后，公司會為他們重新安排崗前培訓時間及起始工作時間。這一過程會使新員工更進一步了解公司的文化及其嚴肅性。　　二、靈活的激勵機制　　人力資源部負責人里雷向我們展示了迪斯尼公司自己所繪制的有關(guān)員工士氣變化的圖表。通常在剛開始的時候員工的士氣呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，但隨著時間的推移，這種上升的速度開始變緩，并在某一時刻開始下降。但值得慶幸的是在下降一段后，員工士氣會再次上升，并且會上升到一個比原來更高的階層。這一過程將循環(huán)下去?！　∪绾问箚T工保持較高的工作熱情呢？里雷說：“我們并不刻意地去激勵員工，但是我們會創(chuàng)造一個支持性的工作環(huán)境，讓員工們在其中自然而然地感受到激勵因素的存在?！钡纤鼓峁镜木唧w做法是創(chuàng)建一系列的識別程序，主動去發(fā)現(xiàn)員工的先進事跡并及時地給以獎勵，如公司將會給做了一件好事的員工一張“為你喝彩”卡?！　「档靡惶岬氖且韵挛妩c：　　迪斯尼公司廢除了有關(guān)出勤的獎勵。因為他們不希望顧客看到生病的員工，這會影響到公司的整體形象?！　〉纤鼓峁救∠丝己瞬块T。因為他們認為考核不應該僅僅是一個部門的工作，考核更應該是各部門領導的責任?！　∪肆Y源部將在新任經(jīng)理上任的前幾天向他們專門講述公司總體的考核基準及獎勵方法。每一部門可以根據(jù)自己的實際情況，在這一基準上制定自己的獎懲制度。正是迪斯尼公司的這種分權(quán)式獎勵系統(tǒng)，使公司內(nèi)部保持了一種共同參與的氣氛。人力資源部經(jīng)理安德森說：“我們僅僅提供一種框架，我們希望各個部門有他們自己的激勵方式?！薄　」镜牟块T經(jīng)理可以根據(jù)本部門的實際情況制定自己的考核基準，只要這一新的考核基準能夠有效的運轉(zhuǎn)，降低本部門的員工流失率，提高顧客的滿意度?！　∫院畏N方式獎勵新員工，經(jīng)理將會征求新員工本人的意見，采取休假、電影票、公開表揚等不同方式。　　正是這種獨特的靈活的考核激勵系統(tǒng)的建立與運作，是迪斯尼維持較高的員工士氣的秘訣?！　∪?、完善的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡　　迪斯尼公司員工眾多且工作領域分散，因此公司采取各種方法以保持公司內(nèi)部的有效交流，及時準確地傳達相關(guān)信息。公司所采用的溝通工具有：各種電子公告板、電子郵件、計算機網(wǎng)絡中心、內(nèi)部電視臺等等，并且公司每周都要發(fā)放4萬多份內(nèi)部報刊——《視與聽》，傳播公司內(nèi)部信息。各班主管將分別在早、中、晚時間向相應班次的員工傳達最新信息。　　迪斯尼公司堅信，能夠讓員工在既定的時間內(nèi)分享到公司的最新消息，是保持員工積極參與的一個重要方法。因此，大多數(shù)部門的經(jīng)理都會每周定期召開會議，進行有關(guān)工作總結(jié)及信息通報。對于經(jīng)理們來講，他們主要通過會議、口頭傳達、電子郵件三種方法來與下屬員工進行溝通。　　迪斯尼公司還堅信，盡管有各種各樣的溝通工具，但部門領導的直接參與是最好的溝通方式。因為每一個員工都希望從他的上級那里直接得到消息?！　∶磕辏纤鼓峁径紩刚埻獠孔稍児?，幫助調(diào)查員工對公司的企業(yè)文化、領導模式、工作流程等方面的滿意度，并將結(jié)果公布，找出其中可以改進的方面，用來指導下一年的工作?！　∮行У膬?nèi)部溝通，大大降低了公司的內(nèi)部交易費用，提高了工作效率，保證了公