【正文】 育是職業(yè)崗位互換教育。進(jìn)入培訓(xùn)中心的員工，凡是在同一個(gè)教室里學(xué)習(xí)，又同在一個(gè)宿舍里起居的，就來(lái)個(gè)角色互換，顛倒領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，下級(jí)可以領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)，科員可以支配科長(zhǎng)。通過(guò)這一培訓(xùn)，下級(jí)可以體會(huì)到當(dāng)上司的尊貴和榮耀，從而培養(yǎng)了自信和勇氣；上司也可以體驗(yàn)到下級(jí)被支配的滋味和苦衷，從而產(chǎn)生了能夠體諒下級(jí)的民主作風(fēng)。培訓(xùn)結(jié)束后，大家仍能以“角色互換”的心情看待對(duì)方，使彼此的關(guān)系變得平等和諧?！　「鶕?jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，三星集團(tuán)還開(kāi)辦了“總裁學(xué)校”。建立這所學(xué)校的目的就是要使集團(tuán)的850名高級(jí)管理人員接受6個(gè)月的培訓(xùn)：前3個(gè)月在本國(guó)接受訓(xùn)練，后3個(gè)月在海外學(xué)習(xí)外語(yǔ)并了解當(dāng)?shù)厍闆r。通過(guò)這一培訓(xùn)，努力使員工具有國(guó)際眼光，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要，以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲勝?！　〗?jīng)過(guò)教育之后，不少員工都感到，最大的收獲就是對(duì)自己產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信，一位受過(guò)培訓(xùn)的保安人員說(shuō)：“作為一名普通保安人員，居然能受到這么好的教育，能夠聽(tīng)那么多優(yōu)秀的導(dǎo)師講課，這真是平生用錢也買不來(lái)的機(jī)會(huì)?！薄　〕酥?，三星集團(tuán)還有其他一些教育，課程繁多，內(nèi)容豐富。例如大學(xué)畢業(yè)生的入門指導(dǎo)，海外機(jī)構(gòu)員工家屬教育，海外雇工教育等課程。單是這些教育課程的名稱，就足以令其他企業(yè)自嘆不如。這也是三星比別的公司擁有更多人才的原因。 發(fā)展的人才觀　　隨著時(shí)代的進(jìn)步和三星集團(tuán)的日趨龐大，上述的三星的人才觀和用人制度、方法亦在原來(lái)的基礎(chǔ)上有了一些變革與發(fā)展。新的人才觀更多地強(qiáng)調(diào)開(kāi)拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國(guó)際性人才等三個(gè)方面?！　∈紫确e極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實(shí)行分權(quán)化，除了少數(shù)人才由三星集團(tuán)人才委員會(huì)統(tǒng)一招聘以外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過(guò)去是沒(méi)有先例的。面試內(nèi)容和形式，過(guò)去一般由考官提出問(wèn)題，應(yīng)聘者回答。但現(xiàn)在則采取由考官提出一個(gè)主題，78個(gè)應(yīng)聘者互相討論，在討論過(guò)程中，觀察每一位應(yīng)聘者的表達(dá)能力，說(shuō)服能力及隨機(jī)應(yīng)變能力。　　為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團(tuán)還鼓勵(lì)成立各種興趣小組和研究會(huì)，題目和主題由個(gè)人決定，研究時(shí)間和人數(shù)不限，幾個(gè)人組成一個(gè)小組，經(jīng)費(fèi)全部由公司負(fù)擔(dān)，每六個(gè)月舉辦一次獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)，對(duì)優(yōu)秀研究成果進(jìn)行獎(jiǎng)賞。這種制度激發(fā)了每個(gè)職工的研究欲望，使很多建議、發(fā)明、研究成果與公司的利益直接聯(lián)系起來(lái)。例如，1989年10月由“三星物產(chǎn)”的S課長(zhǎng)牽頭成立了研究新型材料的10人研究小組，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次努力，終于研制出一種能延緩食物保質(zhì)期34天，保鮮期比普通冰箱長(zhǎng)的特殊冰箱。并在1991年3月，把研究成果轉(zhuǎn)變成商品，生產(chǎn)出了第一批新型的冰箱?！　∑浯危匾暭夹g(shù)人才。隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對(duì)技術(shù)人才的重用已是大勢(shì)所趨，使得過(guò)去最高經(jīng)營(yíng)決策部門由以管理人才為主向現(xiàn)在以技術(shù)人才為主的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變。1988年1月，35名最高經(jīng)營(yíng)人才當(dāng)中，25名是管理人才，但到1993年1月，管理人才只有19名，技術(shù)人才則由當(dāng)初的6人增加到9人，增長(zhǎng)速度為5%?！　〔粌H是最高經(jīng)營(yíng)層，在理事級(jí)以上的全體干部中，理工人才比重也大為提高。1993年11月，在780名干部當(dāng)中，理工人才為398人，超過(guò)一半，而且越是基層，理工人才比重越高?！　≈匾暭夹g(shù)人才，也體現(xiàn)在留學(xué)人才的錄用上。截止1992年底，招收錄用的留學(xué)博士為80人，而1988年僅為33個(gè)。并且這些博士、碩士大部分是理工專業(yè)出身。　　最后，培養(yǎng)國(guó)際型人才。隨著產(chǎn)業(yè)的全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)放，加上發(fā)達(dá)國(guó)家的貿(mào)易保護(hù)主義和韓國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)條件的惡化，三星集團(tuán)各系列企業(yè)紛紛走向國(guó)際市場(chǎng)。為了盡可能培養(yǎng)國(guó)際型經(jīng)營(yíng)人才，三星集團(tuán)采取了大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬?，?shí)行地區(qū)專家制度和培養(yǎng)21世紀(jì)高級(jí)管理人才三項(xiàng)制度措施。　　以培養(yǎng)21世紀(jì)高級(jí)管理人才為例。三星不僅重視對(duì)年輕人的培訓(xùn)，也非常重視對(duì)中年業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，從1992年下半年開(kāi)始，專門為這些人設(shè)置了MBA碩士課程。每期50人，集中培訓(xùn)6個(gè)月。先在國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí)3個(gè)月，學(xué)習(xí)電腦、外語(yǔ)、經(jīng)營(yíng)管理的主要課程，此后兩個(gè)月分日本、美國(guó)兩個(gè)組，委托當(dāng)?shù)亟逃龣C(jī)關(guān)進(jìn)教育，最后一個(gè)月回國(guó)寫(xiě)論文。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公司的所有待遇，包括職務(wù)、職稱等原封不動(dòng)地保留，從形式上看同出差沒(méi)有什么差別，其目的在于使他們能夠?qū)Ｐ膶W(xué)習(xí)。　　可以看出，三星集團(tuán)的用人之道既有原則性，也有靈活性，既強(qiáng)調(diào)公平，也不忽視效率。三星在對(duì)于人才的發(fā)掘、培養(yǎng)，運(yùn)用方面所下的功夫的確是不遺余力的。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為如今的大型跨國(guó)企業(yè)。這也驗(yàn)證了已故董事長(zhǎng)李秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)。”　　分析：這是人力資源培育的案例。（1）人才是企業(yè)的生命線?！叭瞬诺谝弧?，“企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)”的思想，使三星集團(tuán)高度重視人力資源培育。（2）三星集團(tuán)的“人才培養(yǎng)”觀是廣義的，滲透在“選拔、教育、培養(yǎng)、用人（委以重任、放權(quán)）”中。（3）三星的人才觀是“發(fā)展的人才觀”，培養(yǎng)富于創(chuàng)新、技術(shù)性和國(guó)際性人才。高工為何丟了“飯碗” 　　邢勉禮在新華電纜廠干了20多年，前些年獲得高級(jí)電氣工程師職稱，擔(dān)任廠技術(shù)部主任。1998年廠里實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，鑒于電纜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)時(shí)職代會(huì)提出，對(duì)有技術(shù)職稱的人，應(yīng)在勞動(dòng)合同中附加技術(shù)保密條款，防止企業(yè)技術(shù)外傳。邢勉禮作為老職工，與企業(yè)簽訂了無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，并附加了保密的條款?！　?999年底，郊區(qū)辦起一家中外合資的華能電纜廠，所產(chǎn)裸絞線和塑力纜與新華廠系同類產(chǎn)品。華能廠技術(shù)力量缺乏，便打起老邢的主意，華能老總幾次登門拜訪，要老邢“業(yè)余時(shí)間”到華能給予“技術(shù)指導(dǎo)”。起初老邢不肯，新華廠的技術(shù)部主任到華能廠“指導(dǎo)”，傳出去成什么話？何況還有個(gè)保密條款呢。后來(lái)經(jīng)不住對(duì)方軟纏硬磨，當(dāng)對(duì)方開(kāi)出每月1500元的高薪時(shí)，老邢禁不住怦然心動(dòng)，私下里與華能廠簽了一份為期5年的“勞動(dòng)協(xié)議書(shū)”，受聘任華能廠電氣技術(shù)顧問(wèn)，承擔(dān)審核電氣設(shè)計(jì)圖紙、電氣設(shè)備安裝質(zhì)檢及技術(shù)指導(dǎo)。頭兩個(gè)月，老邢還是班前班后或雙休時(shí)去華能干活，后來(lái)見(jiàn)新華廠沒(méi)什么動(dòng)靜，而華能廠的活又催得急，索性在上班時(shí)也夾著包去華能廠干活。　　不久，職工便有反映。廠長(zhǎng)為此找過(guò)老邢，要他注意，千萬(wàn)別為多拿兩個(gè)錢出問(wèn)題。老邢剛嘗到甜頭，豈肯罷休？一天，新華廠質(zhì)檢科向廠部反映，正在生產(chǎn)的塑力纜有質(zhì)量問(wèn)題，廠長(zhǎng)立即通知車間停產(chǎn)，并召集生產(chǎn)部、技術(shù)部負(fù)責(zé)人緊急開(kāi)會(huì)?？蓮膹S里找到家里，硬是不見(jiàn)老邢的影子。廠長(zhǎng)無(wú)奈，親自出馬到華能廠，把在工地干活的老邢給拉了回來(lái)?！　÷毠?duì)此反映強(qiáng)烈，廠里的高工出去給人家干活掙私錢，這算什么工廠？廠政工、勞動(dòng)人事部門經(jīng)周密調(diào)查，查到邢勉禮與華能廠簽訂的那份“勞動(dòng)協(xié)議書(shū)”。新華廠認(rèn)為，邢勉禮的行為，嚴(yán)重違反了勞動(dòng)紀(jì)律，違反了勞動(dòng)合同規(guī)定的技術(shù)保密條款，在與新華廠保持勞動(dòng)關(guān)系的情況下，又與華能廠建立勞動(dòng)關(guān)系，嚴(yán)重干擾了新華廠的正常生產(chǎn)，影響惡劣。經(jīng)過(guò)慎重研究，新華廠依據(jù)（勞動(dòng)法）有關(guān)規(guī)定，決定解除邢魁禮勞動(dòng)合同，追回邢在華能廠5個(gè)月的非法所得，并保留要求華能廠承擔(dān)連帶賠償責(zé)任的權(quán)利。邢魁禮丟了飯碗自然不服，遂向市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴，后被駁回。　　分析：高工為何丟了飯碗？要害在于，首先，邢勉禮在與新華廠保持勞動(dòng)關(guān)系的前提下，又與華能廠建立勞動(dòng)關(guān)系，領(lǐng)取報(bào)酬，尤其在工作時(shí)間內(nèi)，擅離崗位，嚴(yán)重違反了新華廠的勞動(dòng)紀(jì)律，干擾了正常生產(chǎn)；其次，老邢作為新華廠技術(shù)部主任、高級(jí)電氣工程師，掌握新華廠許多技術(shù)秘密，但他置勞動(dòng)合同（附加有技術(shù)保密條款）于不顧，私自為生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家當(dāng)技術(shù)顧問(wèn)，出謀劃策，給新華廠造成了潛在的經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重違反了技術(shù)保密條款，理應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。新華廠依據(jù)《勞動(dòng)法）解除與他的勞動(dòng)合同，是符合規(guī)定的?！　”景噶硪粋€(gè)主角華能廠的教訓(xùn)也很深刻，作為新華廠的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華能廠采取以高薪“挖墻角”的辦法“吸納人才”，顯系違法行為。原因很簡(jiǎn)單，他們明知邢勉禮與新華廠保持勞動(dòng)關(guān)系，卻在暗地里與邢訂立為期5年的所謂“勞動(dòng)協(xié)議書(shū)”，給新華廠造成了一定的經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。　　本案給人們的啟示有兩點(diǎn)：一是勞動(dòng)者要嚴(yán)格履行勞動(dòng)合同規(guī)定的包括保密事項(xiàng)在內(nèi)的各項(xiàng)義務(wù)，要拒絕高薪聘請(qǐng)之類所謂“擋不住的誘惑”，不要“一女嫁兩家”；二是用人單位吸納人才要走正道，千萬(wàn)別因違法“挖墻角”，結(jié)果砸了自己的腳?！　　痉煞ㄒ?guī)參考】《勞動(dòng)法》第22條：勞動(dòng)合同當(dāng)事人可以在勞動(dòng)合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關(guān)事項(xiàng)。第25條：勞動(dòng)者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同：……（2）嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或者用人單位規(guī)章制度的；（3）嚴(yán)重失職，營(yíng)私舞弊，對(duì)用人單位利益造成重大損害的……。第99條：用人單位招用尚未解除勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者，對(duì)原用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，該用人單位應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。第102條：勞動(dòng)者違反本法規(guī)定的條件解除勞動(dòng)合同或者違反勞動(dòng)合同中約定的保密事項(xiàng)，對(duì)用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任?！　　哆`反《勞動(dòng)法》有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》（勞部發(fā)[1995]223號(hào)）第5條：勞動(dòng)者違反勞動(dòng)合同中約定的保密事項(xiàng)，對(duì)用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，按《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法）第20條的規(guī)定支付用人單位賠償費(fèi)用。第6條：用人單位招用尚未解除勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者，對(duì)原用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，除該勞動(dòng)者承擔(dān)直接賠償責(zé)任外，該用人單位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。其連帶賠償?shù)姆蓊~應(yīng)不低于對(duì)原用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失總額的70%。向原用人單位賠償下列損失：（1）對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和工作造成的直接損失；（2）因獲取商業(yè)秘密給原用人單位造成的經(jīng)濟(jì)損失。“米老鼠”的魅力——迪斯尼公司的行為管理 　　一、鼓舞士氣的新員工教育　　迪斯尼公司對(duì)新員工所進(jìn)行的崗前教育不僅僅局限于基本的技能教育，他們更重視的是精神層面的教育，他們希望通過(guò)這些教育能夠使新員工明確公司對(duì)他們的期望和要求，并能夠向著這方面努力。培訓(xùn)部經(jīng)理帕克斯說(shuō)，“我們不是希望將員工放在迪斯尼中，而是希望將迪斯尼放在員工心中?！薄　∶课恍聠T工都會(huì)接受一天半的“傳統(tǒng)教育”，這些課基本上由公司那些自愿來(lái)授課的老員工來(lái)講解。他們通常會(huì)講述自己在迪斯尼的工作經(jīng)歷，描述所發(fā)生的令人感動(dòng)或震驚的事件。老員工謝拉史密斯講述了他如何幫助一個(gè)患有癌癥的10歲小男孩和他的家庭恢復(fù)原有的快樂(lè)。他的故事試圖使新員工明白什么是規(guī)章上所要求的“主動(dòng)性的友好”。聽(tīng)過(guò)他的講述后，新員工的反映不大一致，但有一點(diǎn)值得肯定的是，他們都會(huì)承認(rèn)選擇迪斯尼來(lái)工作是十分明智的。　　當(dāng)然，這種講述不僅僅局限于老員工的自身經(jīng)歷，培訓(xùn)部門通常會(huì)按照各部門經(jīng)理的要求有組織安排講課內(nèi)容。這包括如何去做一些事情，如何在緊急事件突發(fā)時(shí)提供第一手的幫助等等。由于各部門經(jīng)理對(duì)員工的要求不斷增加，并考慮到這種崗前教育的重要性及良好效果，公司已經(jīng)在1994年將其日程由原來(lái)的一天半改為三天?！　‰m然，公司反復(fù)重申對(duì)服裝基本要求，仍然有少數(shù)新員工穿著不符合要求的裝束來(lái)參加崗前培訓(xùn)。對(duì)于這部分新員工，將會(huì)把他們請(qǐng)到一邊，提醒他們注意公司對(duì)員工的基本要求，并會(huì)私下里告訴他們，他們的行為嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度及可能受到的懲罰。當(dāng)這部分員工認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤并加以改正后，公司會(huì)為他們重新安排崗前培訓(xùn)時(shí)間及起始工作時(shí)間。這一過(guò)程會(huì)使新員工更進(jìn)一步了解公司的文化及其嚴(yán)肅性?！　《?、靈活的激勵(lì)機(jī)制　　人力資源部負(fù)責(zé)人里雷向我們展示了迪斯尼公司自己所繪制的有關(guān)員工士氣變化的圖表。通常在剛開(kāi)始的時(shí)候員工的士氣呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)，但隨著時(shí)間的推移，這種上升的速度開(kāi)始變緩，并在某一時(shí)刻開(kāi)始下降。但值得慶幸的是在下降一段后，員工士氣會(huì)再次上升，并且會(huì)上升到一個(gè)比原來(lái)更高的階層。這一過(guò)程將循環(huán)下去。　　如何使員工保持較高的工作熱情呢？里雷說(shuō)：“我們并不刻意地去激勵(lì)員工，但是我們會(huì)創(chuàng)造一個(gè)支持性的工作環(huán)境，讓員工們?cè)谄渲凶匀欢坏馗惺艿郊?lì)因素的存在?！钡纤鼓峁镜木唧w做法是創(chuàng)建一系列的識(shí)別程序，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)員工的先進(jìn)事跡并及時(shí)地給以獎(jiǎng)勵(lì)，如公司將會(huì)給做了一件好事的員工一張“為你喝彩”卡?！　「档靡惶岬氖且韵挛妩c(diǎn)：　　迪斯尼公司廢除了有關(guān)出勤的獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)樗麄儾幌Ｍ櫩涂吹缴〉膯T工，這會(huì)影響到公司的整體形象。　　迪斯尼公司取消了考核部門。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為考核不應(yīng)該僅僅是一個(gè)部門的工作，考核更應(yīng)該是各部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任?！　∪肆Y源部將在新任經(jīng)理上任的前幾天向他們專門講述公司總體的考核基準(zhǔn)及獎(jiǎng)勵(lì)方法。每一部門可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，在這一基準(zhǔn)上制定自己的獎(jiǎng)懲制度。正是迪斯尼公司的這種分權(quán)式獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，使公司內(nèi)部保持了一種共同參與的氣氛。人力資源部經(jīng)理安德森說(shuō)：“我們僅僅提供一種框架，我們希望各個(gè)部門有他們自己的激勵(lì)方式?！薄　」镜牟块T經(jīng)理可以根據(jù)本部門的實(shí)際情況制定自己的考核基準(zhǔn)，只要這一新的考核基準(zhǔn)能夠有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，降低本部門的員工流失率，提高顧客的滿意度。　　以何種方式獎(jiǎng)勵(lì)新員工，經(jīng)理將會(huì)征求新員工本人的意見(jiàn)，采取休假、電影票、公開(kāi)表?yè)P(yáng)等不同方式?！　≌沁@種獨(dú)特的靈活的考核激勵(lì)系統(tǒng)的建立與運(yùn)作，是迪斯尼維持較高的員工士氣的秘訣。　　三、完善的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)　　迪斯尼公司員工眾多且工作領(lǐng)域分散，因此公司采取各種方法以保持公司內(nèi)部的有效交流，及時(shí)準(zhǔn)確地傳達(dá)相關(guān)信息。公司所采用的溝通工具有：各種電子公告板、電子郵件、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中心、內(nèi)部電視臺(tái)等等，并且公司每周都要發(fā)放4萬(wàn)多份內(nèi)部報(bào)刊——《視與聽(tīng)》，傳播公司內(nèi)部信息。各班主管將分別在早、中、晚時(shí)間向相應(yīng)班次的員工傳達(dá)最新信息?！　〉纤鼓峁緢?jiān)信，能夠讓員工在既定的時(shí)間內(nèi)分享到公司的最新消息，是保持員工積極參與的一個(gè)重要方法。因此，大多數(shù)部門的經(jīng)理都會(huì)每周定期召開(kāi)會(huì)議，進(jìn)行有關(guān)工作總結(jié)及信息通報(bào)。對(duì)于經(jīng)理們來(lái)講，他們主要通過(guò)會(huì)議、口頭傳達(dá)、電子郵件三種方法來(lái)與下屬員工進(jìn)行溝通。　　迪斯尼公司還堅(jiān)信，盡管有各種各樣的溝通工具，但部門領(lǐng)導(dǎo)的直接參與是最好的溝通方式。因?yàn)槊恳粋€(gè)員工都希望從他的上級(jí)那里直接得到消息。　　每年，迪斯尼公司都會(huì)聘請(qǐng)外部咨詢公司，幫助調(diào)查員工對(duì)公司的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)模式、工作流程等方面的滿意度，并將結(jié)果公布，找出其中可以改進(jìn)的方面，用來(lái)指導(dǎo)下一年的工作。　　有效的內(nèi)部溝通，大大降低了公司的內(nèi)部交易費(fèi)用，提高了工作效率，保證了公