【正文】 題一直是管理者非常頭疼的事。各級(jí)管理者和所有員工的工作好壞，是一個(gè)單位能否發(fā)展的重大問(wèn)題，而怎樣去評(píng)估、考核一個(gè)管理者或一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，直接影響著單位的整體效率和效益?？己司褪菭?wèi)了實(shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識(shí)別、測(cè)量和反饋的過(guò)程。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評(píng)估上做文章?？己?、評(píng)估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評(píng)估的範(fàn)圍內(nèi)，所以，每個(gè)單位的考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)單位的特性。一個(gè)有效的考核評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和行爲(wèi)；②明確識(shí)別一個(gè)員工的缺點(diǎn)和不足；③能夠有效地激勵(lì)員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改進(jìn)差的；④及時(shí)地給予員工以測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問(wèn)題所在；⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便於員工今後的發(fā)展、晉升和調(diào)動(dòng)等。（一）考核的目的考核、評(píng)估只有在做出公正的鑒定後，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評(píng)估應(yīng)該具有以下作用：作爲(wèi)?yīng)剟?lì)和懲罰的主要依據(jù)一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對(duì)的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。爲(wèi)具體、全面地瞭解員工提供依據(jù)單位在發(fā)展過(guò)程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰(shuí)，不提拔誰(shuí)，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評(píng)估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況。爲(wèi)員工能正確地瞭解自己使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，瞭解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。爲(wèi)員工今後的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評(píng)估的記錄，很方便地瞭解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行爲(wèi)、知識(shí)等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求爲(wèi)他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃?？梢誀?wèi)單位建立一種有利的工作環(huán)境這屬於文化氛圍的範(fàn)疇。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，爲(wèi)員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理上是非常重要的。（二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)員工的，同時(shí)對(duì)管理者起作用。但有一點(diǎn)需要明確，那就是對(duì)管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在不少單位對(duì)員工和管理用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯(cuò)誤的，因爲(wèi)對(duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是完全不同的兩個(gè)概念。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會(huì)造成不少管理上的問(wèn)題。比如在軍隊(duì)，正確地實(shí)施指揮，對(duì)士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作並勇敢地去戰(zhàn)鬥。所以，一個(gè)單位如果希望在考核評(píng)估方面做得好，就必須把對(duì)管理的評(píng)估考核與對(duì)普通員工的評(píng)估考核區(qū)分開(kāi)來(lái)。（三）不能爲(wèi)考核而考核另外，考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因爲(wèi)有時(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因爲(wèi)那幾個(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。爲(wèi)了考核而考核，還是爲(wèi)了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問(wèn)題；爲(wèi)了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是爲(wèi)了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問(wèn)題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問(wèn)題。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，則是考核技巧的問(wèn)題。培訓(xùn)、晉升——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會(huì) “企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來(lái)？只有從兩個(gè)方面可以得到人才：其一是從社會(huì)上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)産生。社會(huì)上招聘的人才固然可以爲(wèi)企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是由於種種原因，而要價(jià)高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要爲(wèi)其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來(lái)的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、瞭解情況，不必爲(wèi)其考慮更多的其他問(wèn)題而越來(lái)越受到單位的重視。單位能否最大限度地開(kāi)發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實(shí)于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問(wèn)題之一。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)作爲(wèi)有效地使用和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成爲(wèi)許多單位的重要工作。尤其是當(dāng)前新資訊、新工藝、新技術(shù)、新産品的不斷出現(xiàn)，對(duì)於希望適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求的企業(yè)來(lái)講，更需要在各個(gè)方面去迅速面對(duì)變革和發(fā)展。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)自己的員工。從另一方面講，由於經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興産業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)又使許多人離開(kāi)原有的工作崗位，而這些都離不開(kāi)企業(yè)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。員工有了接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，意味著有可能被重視或者提拔，他們會(huì)因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺(jué)自願(yuàn)地努力做貢獻(xiàn)。（一）人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)和目的提高自我意識(shí)水平通過(guò)培訓(xùn)，員工能夠更好地瞭解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識(shí)到自己是在一個(gè)集體當(dāng)中，不但要爲(wèi)自己負(fù)責(zé)，更重要的是要爲(wèi)集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強(qiáng)交往和溝通。提高員工的技術(shù)能力和知識(shí)水平許多單位由於長(zhǎng)期進(jìn)行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問(wèn)題。爲(wèi)此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對(duì)管理人員的培訓(xùn)，尤其是對(duì)高級(jí)管理人員的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。因爲(wèi)在一個(gè)單位，作爲(wèi)很重要的發(fā)展力量，除需要開(kāi)發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開(kāi)發(fā)的管理人員，尤其是高級(jí)管理人員。而經(jīng)過(guò)不斷強(qiáng)化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達(dá)到了一定的程度後，則必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)管理上的明顯改進(jìn)。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)在相當(dāng)一部分單位裏，員工具有比較好的技術(shù)、知識(shí)能力，但由於管理的落後，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒(méi)有受到良好的激勵(lì)及形成對(duì)工作良好的願(yuàn)望和態(tài)度。而經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)後，員工和管理者由於學(xué)到了有關(guān)方面的知識(shí)，對(duì)單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對(duì)自己今後發(fā)展的密切聯(lián)繫有了較深刻的認(rèn)識(shí)，就會(huì)産生努力工作並積極出主意，想辦法的行爲(wèi)。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來(lái)並時(shí)刻爲(wèi)未來(lái)做好準(zhǔn)備，而做好準(zhǔn)備的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問(wèn)題並面對(duì)新的挑戰(zhàn)。由於管理任務(wù)的日益複雜化，我國(guó)的企事來(lái)單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來(lái)效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是爲(wèi)什麼現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。（二）培訓(xùn)失敗的原因在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說(shuō)不成功。常見(jiàn)的失敗情況有以下幾種：培訓(xùn)工作沒(méi)有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是爲(wèi)實(shí)現(xiàn)單位的總目標(biāo)。然而在實(shí)際培訓(xùn)過(guò)程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)繫不緊密的情況。例如：一個(gè)準(zhǔn)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)係不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級(jí)人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級(jí)管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級(jí)機(jī)關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會(huì)流於形式。僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果實(shí)施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)後的效果。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對(duì)於培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實(shí)施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級(jí)彙報(bào)時(shí)有具體的數(shù)位。這種培訓(xùn)浪費(fèi)了大量的時(shí)間和人力，效果卻不好。只培訓(xùn)少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位裏都存在。這裏有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)爲(wèi)培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)那些經(jīng)過(guò)挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什麼內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓樱瑥亩鲆暳怂泄芾砣藛T的培訓(xùn)；其二是認(rèn)爲(wèi)單位的現(xiàn)時(shí)工作最主要，因此只讓那些沒(méi)什麼事的人員參加培訓(xùn)，於是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閒人常培訓(xùn)，忙人沒(méi)時(shí)間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。這樣的培訓(xùn)沒(méi)有任何效果。（三）培訓(xùn)需求分析單位要發(fā)展，必須對(duì)所有員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實(shí)施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)範(fàn)的培訓(xùn)。一般來(lái)講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。每個(gè)人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個(gè)單位裏，則應(yīng)該以單位的發(fā)展?fàn)?wèi)主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就産生了什麼是全面的培訓(xùn)。什麼是重要的培訓(xùn)。對(duì)管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變數(shù)及其相互關(guān)係的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過(guò)程。要想制訂培訓(xùn)計(jì)劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然後根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。對(duì)管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時(shí)在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來(lái)的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所 以有時(shí)受到一定的限制。（四）在職培訓(xùn)的方法講課由專家根據(jù)單位的實(shí)際情況重點(diǎn)講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開(kāi)闊眼界，接受新的知識(shí)和資訊，提高認(rèn)識(shí)水平，增加對(duì)各種問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力，爲(wèi)提高工作能力和解決問(wèn)題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。有計(jì)劃的提級(jí)在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，瞭解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生産科長(zhǎng)——生産副廠長(zhǎng)——廠長(zhǎng)，於是車間主任就會(huì)明確爲(wèi)了提升到生産科長(zhǎng)、生産副廠長(zhǎng)而需要具備的知識(shí)、能力和工作、管理方法等，以及達(dá)到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過(guò)於看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。職務(wù)輪換職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識(shí)面。通過(guò)崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識(shí)。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級(jí)調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實(shí)施起來(lái)不太容易。因爲(wèi)，一個(gè)單位裏不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換後，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒(méi)有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，並不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。儘管有不少問(wèn)題，但是職務(wù)輪換仍不失爲(wèi)一種有益的培訓(xùn)方法。設(shè)立“副職”在上一級(jí)崗位設(shè)立一個(gè)虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開(kāi)展工作，可以使剛提拔的管理人員有機(jī)會(huì)體驗(yàn)這個(gè)崗位。這是非常有效的提拔使用新幹部前的崗位培訓(xùn)。臨時(shí)提升有時(shí)出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級(jí)管理人員突然生病、出差、開(kāi)會(huì)、休長(zhǎng)假等，這時(shí)候可以採(cǎi)用臨時(shí)提升的辦法，讓下一級(jí)管理者擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對(duì)下級(jí)管理者還是一個(gè)機(jī)會(huì)。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更爲(wèi)寶貴。各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)等管理者如果有機(jī)會(huì)參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會(huì)等，也是一個(gè)極好的鍛煉、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。因爲(wèi)介入了這些小組、委員會(huì)，實(shí)際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗(yàn)人員、其他部門的管理者接觸的機(jī)會(huì)，並瞭解整體單位的情況。更重要的是，由於他們參與了這個(gè)單位在某方面的實(shí)際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時(shí)單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來(lái)說(shuō)，短期學(xué)習(xí)班有較強(qiáng)的目的性。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時(shí)在學(xué)習(xí)班上還可以瞭解到外面的許多資訊。研討會(huì)、報(bào)告會(huì)研討會(huì)和報(bào)告會(huì)一般是爲(wèi)了解決單位出現(xiàn)的某個(gè)問(wèn)題，或者爲(wèi)了探討向哪個(gè)方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進(jìn)行的一個(gè)種培訓(xùn)方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時(shí)間短，能深入研究某個(gè)專題，效果明顯。尤其是研討會(huì)，可以使參與者有機(jī)會(huì)與其他人員交流經(jīng)驗(yàn)和看法等。（五）培訓(xùn)規(guī)劃著名的美國(guó)管理專家戴明認(rèn)爲(wèi)：只有一次機(jī)會(huì)去訓(xùn)練一個(gè)人，沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)。所以，你最好找一位專家、大師來(lái)把他訓(xùn)練好。如果你找了一個(gè)蠢才來(lái)訓(xùn)練你的員工，那麼你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以後你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財(cái)力幾乎是浪費(fèi)。正是因爲(wèi)他們是新員工，才需要用最好的教練員來(lái)培訓(xùn)他們。爲(wèi)什麼這樣說(shuō)呢？因爲(wèi)我們今後進(jìn)行的是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，而不是只會(huì)幹活的機(jī)器。正因爲(wèi)如此，在培訓(xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來(lái)進(jìn)行，而應(yīng)該採(cǎi)用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來(lái)培訓(xùn)我們的新員工。一個(gè)單位在它的中長(zhǎng)期發(fā)展中，應(yīng)該對(duì)其要達(dá)到的中長(zhǎng)期目標(biāo)及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)。否則到了需要用人的時(shí)候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無(wú)法順利進(jìn)行，以至影響單位的發(fā)展。對(duì)於單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評(píng)估，最主要的是避免人力資源的浪費(fèi)。如果單位有閒置人員，對(duì)單位的其他人員影響極大。另外，一個(gè)人就可以幹的工作，爲(wèi)了平衡或其他原因而用6個(gè)人來(lái)做，這樣誰(shuí)都可能不好好幹，致使工作效率下降，産出降低，成本增大。三個(gè)和尚沒(méi)水吃就是這個(gè)道理。現(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問(wèn)題就沒(méi)有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。有的管理者認(rèn)爲(wèi)，只要組織嚴(yán)密、分工完善、目標(biāo)明確，工作就可以進(jìn)行了。這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，因爲(wèi)沒(méi)有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合於你的單位。由於每個(gè)單位的情況各不同，每個(gè)員工的個(gè)性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實(shí)際情況，創(chuàng)造出適合本單位實(shí)際的企業(yè)文化。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個(gè)具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵(lì)機(jī)制來(lái)，才能保證本單位的發(fā)展，並成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)。處理衝突——衝突時(shí)刻存在，引導(dǎo)不好就會(huì)出問(wèn)題在一個(gè)單位裏常見(jiàn)的衝突有個(gè)體與單位的衝突，個(gè)體與個(gè)體之間的衝突，群體與單位的衝突，群體內(nèi)部的衝突和部門之間的衝突，但最常見(jiàn)的是前兩類。個(gè)體與單位的衝突往往發(fā)生在個(gè)體的利益和需求受到來(lái)自單位規(guī)章制度的限制或影響，個(gè)體不願(yuàn)意接受，從而在思想、行爲(wèi)産産生了與單位要求不相符的行爲(wèi)。這類衝突往往影響較大，因爲(wèi)有時(shí)個(gè)體的利益代表了一部分人的利益，只不過(guò)是在某個(gè)個(gè)體身上表現(xiàn)出來(lái)。對(duì)這類衝突如果解決不好，就會(huì)影響一批人，因此，管理者在遇到這類衝突時(shí)，一定要仔細(xì)分析其原因和來(lái)龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。具體解決方法已在第三章介紹。對(duì)管理者來(lái)講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又